Менеджеры “Макдоналдс” сразу вычисляют тех, кто может уволиться впервые дни. Меня к таким уже не относили. Я бодро мыл полы, жарил картошку и проявлял всяческое рвение в работе. За день до увольнения заместитель директора попросила меня принести фото, чтобы разместить на стенде “Знакомьтесь, наши новички!”. Я уже отработал к тому времени 10 дней в ресторане. Мое увольнение было для всех неожиданностью.

Сказал, что обстоятельства изменились и мне необходимо срочно уехать в далекий Сыктывкар. Долго извинялся. Директор ресторана минут десять меня отчитывала за безответственность. Видно было, что эмоции побеждают в ней рациональный подход. Она тратила время, хотя, казалось бы, должна давно привыкнуть к большой текучке персонала. Возможно, у нее была надежда, что я останусь.

Я уточнил у директора — смогу ли получить какие-либо деньги за проделанную работу в ближайшее время? Я мало проработал в ресторане, но все делал на совесть. Ответ директора удивил меня. Расчет, по ее словам, поступит ко мне на карту только в начале января, когда будет, выплачиваться декабрьская заработная плата. Увольнялся я примерно 10 декабря. Все четыре года, пока я был работодателем, был уверен, что расчет должен выплачиваться в течение трех дней после увольнения по российскому законодательству. Я несколько раз уточнил, но директор настаивали на том, что все законно. Я не стал спорить. Ну, не может же транснациональная корпорация ошибаться и нарушать законы? Ведь многие только и ищут повод, чтобы подать в суд на “Макдоналдс”. Может я чего-то не знал.

Для того, чтобы получать заработную плату в “Макдоналдс”, необходимо заказать карту в банке “Сосьете Женераль”. Карту я заказал, но получить, конечно, не успел, так как она делается целый месяц. Наличными заработную плату в “Макдоналдсе” не выплачивают. В итоге я написал заявление в отделе кадров ресторана с просьбой перечислить заработок на мой счет в банке ВТБ24 и приложил к заявлению полные реквизиты. Кадровик долго убеждал меня открыть для этих целей именно “сберкнижку”, а я убеждал кадровика в том, что мой существующий банковский счет ни чем не хуже. В итоге я оставил заявление, реквизиты, и уехал.

Но деньги ко мне так и не поступили. Так, что корпорация “Макдоналдс” — мой должник :)

P.S. Отправил ссылку в “Макдоналдс” :) О результатах расскажу.

Я до сих пор не нашел времени, чтобы почитать законы, и выяснить — был ли прав директор “Макдоналдса”? Может кто-то из читателей блога сталкивался с подобной ситуаций и точно знает ответ? Раньше я был уверен, что расчет должен выплачиваться в течении 3 дней с момента увольнения. Трудовой договор с ООО “Макдоналдс” был заключен на неопределенный срок.

Данная заметка — это часть истории о моем погружении в общественное питание. В ноябре-декабре 2010 года я работал в нескольких ресторанах быстрого обслуживания в Санкт-Петербурге. Я хотел изучить бизнес-процессы и технологии изнутри, так как планирую заниматься общественным питанием. На данный момент я запускаю бизнес в данной сфере в г.Сыктывкар. Что из этого получится — читайте в этом блоге.

Updated 7 апреля 2011:

Мне позвонили из “Макдоналдса” и сказали, что моя заработная плата была переведена на счет в банке “Сосьете Женераль”, который все-таки успели сделать, еще в январе. Так, что никаких претензий к корпорации “Макдоналдс” у меня нет. Надеюсь, что у “Макдоналдса” тоже. Картошку я жарил на совесть :) Хотя и недолго.

История о работе в фаст-фуде в хронологическом порядке (ноябрь-декабрь 2010):

Введение. Зачем мне все это?
Часть 1. Погружение
Часть 2. Первое собеседование
Часть 3. Если будешь хорошо работать…
Часть 4. Инициация
Часть 5. В гостях у папы Джонса.
Часть 6. Комментарий Papa Johns
Часть 7. Стандарты
Часть 8. Член бригады ресторана
Часть 9. Быстрей! Еще быстрей!
Часть 10. Улыбайтесь.
Часть 11. Алмаз души моей.
Часть 12. Трудовое право.

А здесь мысли в режиме онлайн.

Два дня Наталья рассказывала и показывала на практике как жарить картошку, наливать мороженое в вафельные стаканчики и мыть полы специальной шваброй, которую в «Макдоналдсе» называют «мап». Информации было много. Все передавалось устно. Наталья должна была обучать меня по специальному графику. На каждый раздел отводилось определенное время. Периодически Наталья проводила со мной теоретические занятия в маленькой комнате отдыха, где обедали члены бригады ресторана и менеджеры.

Это я как-раз в комнате отдыха.

Комнатка была размером примерно три на три метра. В ней постоянно находилось несколько человек, поедающих бургеры и картошку. Был здесь и компьютер с выходом в Интернет. За все время работы я не видел, чтобы кто-то просматривал какие-либо сайты кроме vKontakte. Даже замдиректора ресторана активно «чатилась» в социальной сети. Человек за компьютером сидел спиной к отдыхающим работникам. Огромный монитор был прямо напротив обеденного стола. Все, конечно, как один с любопытством в него смотрели.

Теоретические занятия проходили по одному сценарию. Мне давали в руки распечатку стандартов. Я должен был ее прочитать в присутствии моей наставницы и обедающих людей. После этого меня спрашивали: «Все прочитал? Хорошо прочитал?». После чего документ забирали из моих рук. Я старался как можно больше запомнить. Это было очень сложно, так как совершенно не было возможности сконцентрироваться, а информации было много. Вообще в «Макдоналдсе» запрещается брать какие-либо обучающие материалы домой. Информацию можно унести только в своей голове. Вероятно, все это сделано для защиты коммерческих данных.

Я пытался мысленно все сфотографировать – размеры стаканов, блюда, стандарты и правила. Мне так проще запоминать. Наверное, визуальная память у меня развита лучше всего. Вечером, дома, я подробно фиксировал всю полученную за день информацию в специальном черном блокноте. В конце обучения мне казалось, что я должен просто поразить менеджера на экзамене своими познаниями. Мой инструктор была очень довольна. Но, увы, я чуть не провалился.

Мой черный блокнот. Большая версия.

Настал мой час. Экзамен проходил в комнате отдыха. Я, мой наставник и экзаменатор расположились в самом проходе, потому что все места за столом были заняты. Зрители приготовились. Я уже лет десять не проходил никаких экзаменов. И тут, почему-то начал волноваться. Я давно не испытывал такое чувство даже на важнейших переговорах. И вдруг повел себя как первокурсник на зачете. Ничего не мог с этим поделать.

Испытание принимала замдиректора ресторана, грубоватая женщина со стальным взглядом, лет 30-ти, в обтягивающей не по фигуре форме. Мне казалось, что она смотрит на меня как на человека низшей расы. Вечером я написал в черном блокноте: «Я мыл полы с высоко поднятой головой, но почувствовал унижение, сдавая экзамен».

Замдиректора начала задавать строгим учительским тоном вопросы по стандартам. Я бодро отвечал. И тут она решила меня спросить про мороженое.

- Так. Давай-ка! Мой любимый вопрос. Скажи мне, алмаз души моей (с), какие виды «Макфлури» и «Макфлури Делюкс» бывают?

Вот, это был удар. Мне вообще ничего не рассказывали про мороженое. Забыли, наверное. Я даже не представлял, что такое «Макфлури». Житейская эрудиция мне не помогла, как клиент я был в «Макдоналдсе», наверное, не больше 10 раз за последние 10 лет.

— Извините, к сожалению, я не знаю.
- Нет, ты подумай. Головой подумай.
- Извините, к сожалению, я не могу подумать, потому что не знаю. Я готов выучить этот блок в кратчайшие сроки. Разрешите…
— Нет, не разрешаю. Да, ты головой думай. «Макфлури» бываааает….?

Она посмотрела на меня так, как будто я должен закончить ее фразу. В воздухе повисла пауза. Мой инструктор попыталась нашептать мне на ухо, но достаточно громко, что все это слышали. Я почувствовал себя идиотом и совсем не понимал, что же мне делать. Из-за стола кто-то также суфлировал: «Трех… Трех видов… Трех». Все ждали ответа.

- Я не знаю.

Вокруг послышались вздохи разочарования.

- Что не знаешь? Все очень просто. Тебе же говорят: «Трех!». Это так сложно?
— Да, я слышал, что мне говорили. Это совершенно не сложно. Но я все равно не знаю. Мне просто надо выучить этот блок. К сожалению, мне забыли рассказать про мороженое.
— Забыли рассказать?

На этих словах мой инструктор нервно подпрыгнул. Замдирекора повысила голос.

- По-моему, ты просто не хочешь знать. А что ты делал два дня? Ты что каждый день мне будешь пересдавать экзамены? А ты ведь на кассе с клиентом не здоровался. Так. Давай думай головой. «Макфлури» состоит из…

Это становилось невыносимым. Кто-то опять стал суфлировать: «Из мороженого»… Я, конечно, знал, что мороженое состоит из мороженого, и сказал:

— Ну, из мороженого…
— Ну, наконец-то!! Правильно из мороженого! И еще чего……?

Это была пытка. Я не знал, что делать.

— Извините, я не знаю.

Замдиректора громко хлопнула руками об колено. Тут я понял, что начинаю ее по-настоящему выводить из себя. Она стала говорить очень громко. Для нее это было уже принципиально, ведь вокруг было много зрителей.

Вокруг стали шипеть: «Ш-ш-ш-околадной крош-ш-шки».

— Ну…? И…?
— Извините, я не могу сказать, потому что не знаю.

Все, это был конец.

— Нет, ты меня совсем что-то не понимаешь! Либо ты меня не понимаешь, и я делаю вывод, что ты вообще ничего не понимаешь. Либо ты меня не хочешь понимать, и делаю вывод, что мы вообще никогда друг друга понимать не будем. И на этом твоя работа в «Макдоналдс» закончится. Слышишь, твоя работа закончится на этом!!! Ты меня понял? Последний раз спрашиваю, «Макфлури» состоит из мороженого и….?

Тут мне так сильно захотелось встать и сказать этой женщине с садистскими наклонностями: «Драгоценная моя! Алмаз души моей! А не пошли бы вы на #@%!». А потом уйти из кабинета, оставив зрителей с открытыми ртами и недоеденными гамбургерами.

Но ведь мне была нужна эта работа… Я проработал в «Макдоналдсе» всего два дня, а мне нужно было больше. Я сжал кулаки. Шоу не состоялось:

— Извините, я очень хочу работать здесь. Я немного переволновался. Если вы мне дадите 5 минут придти в себя, я все вспомню и расскажу вам про «Макфлури».

Замдирекора вышла из комнаты отдыха. Мои зрители на перебой стали учить меня. Я в панике пытался все запомнить. Когда пришла моя мучительница, я, конечно же, все перепутал. Там было пять видов мороженого с разным сочетанием ингредиентов. Теперь она смотрела на меня как на безнадежного идиота. Потом началось суфлирование. Я не сопротивлялся. Одна мысль была в голове, чтобы эта пытка побыстрее закончилась.

Так я сдал экзамен.

Продолжение следует…

Читайте далее:
— почему у “Макдоналдс” столько клиентов?
— как я уволился из “Макдоналдса”?

После истории про “Макдоналдс” расскажу еще про “Сбарро” и “Теремок”.

Данная заметка — это часть истории о моем погружении в общественное питание. В ноябре-декабре 2010 года я работал в нескольких ресторанах быстрого обслуживания в Санкт-Петербурге. Я хотел изучить бизнес-процессы и технологии изнутри, так как планирую заниматься общественным питанием. На данный момент я запускаю бизнес в данной сфере в г.Сыктывкар. Что из этого получится — читайте в этом блоге.

История о работе в фаст-фуде в хронологическом порядке (ноябрь-декабрь 2010):

Введение. Зачем мне все это?
Часть 1. Погружение
Часть 2. Первое собеседование
Часть 3. Если будешь хорошо работать…
Часть 4. Инициация
Часть 5. В гостях у папы Джонса.
Часть 6. Комментарий Papa Johns
Часть 7. Стандарты
Часть 8. Член бригады ресторана
Часть 9. Быстрей! Еще быстрей!
Часть 10. Улыбайтесь.
Часть 11. Алмаз души моей.

А здесь мысли в режиме онлайн.

«Второй номер» — это помощник кассира, который собирает заказы. Меня приставили в помощь к очень опытной девушке. Она была настоящим профессионалом своего дела.

Моей задачей было запомнить то, что попросил покупатель и быстро все это собрать – желательно еще до того, как клиент получил сдачу. Например, гость заказал одну большую колу со льдом, одну среднюю колу безо льда, два салата, один соус карри, два чизбургера, «Макфлури Делюкс», одну маленькую картошку, три большие картошки по-деревенски и два маленьких каппучино. Мне нужно было все это уложить в голове и быстро принести на стойку, бегая по первой линии кухни. Существовала специальная последовательность сборки заказа, которая учитывала скорость приготовления блюд и планировку, для того, чтобы сократить время выполнения данной процедуры.

Сначала было очень сложно. Я собирал медленно, ничего не запоминал, все путал, приносил вместо маленькой картошки большую, забывал сделать мороженное, доставлял колу со льдом, когда посетитель просил безо льда. Я проливал напитки, сталкивался с другими «вторыми номерами», тормозил. Некоторые покупатели нервничали — я извинялся и опять что-нибудь забывал. Но мой опытный наставник сохраняла спокойствие и улыбалась.

Мне казалось, что у меня сейчас взорвется мозг. И опять, опять было невозможно остановиться, так как на кассе стоял новый голодный покупатель и ждал своего заказа. Тяжелая, порой экстремальная, работа очень сплачивает коллектив. Меня, новичка с желтым бейджем, поддерживали. Мне помогали, несмотря на скорость и суматоху.

Для быстроты новый заказ принимался тогда, когда старый еще собирался. Так в очередь могли встать три или даже четыре заказа, если, например, какого-нибудь продукта из списка не было в наличии. И это надо было держать в уме. Надо было помнить, что, например, девушка с красным платком ожидает «БигМак», а негр с дредами «Биф-аля-Рус», при этом негр возьмет всё с собой, то есть ему надо все сложить в пакет, а девушка будет ужинать «здесь». Я, конечно, сначала все путал.

Для того, чтобы вернуться к прошлым заказам я просил выгружать из памяти кассы информацию или собирал по кассовому чеку, что было нарушением процедуры, так как чек должен сразу отдаваться покупателю. Никаких распечаток с заказом на руки «второй номер» не получал.

Я думал о том, почему процесс сбора заказа в «Макдоналдсе» не оптимизирован? Ведь с первого взгляда, было бы проще, если бы «второй номер» получал некий листок из принтера со списком заказанных позиций и собирал все по нему? А почему бы не выводить заказ на мониторы? Да, много чего можно было придумать…

Но я достаточно быстро понял, что при такой скорости работы, которая была в «Макдоналдсе», обычный человек и его мозг – самые быстрые и эффективные инструменты. Бегать с бумажками или постоянно смотреть на монитор — неэффективно, так как руки должны быть свободными, а если ты запомнил заказ, то сделаешь меньше лишних движений при сборке, выбрав правильный маршрут. Если же есть ‘бумажка’, то не будешь стараться запомнить и планировать свой путь, держать в голове несколько заказов. Я уверен, что в «Макдоналдсе» экспериментировали со сбором заказа, но в итоге остановились на технологии 50-х годов. Как оказалось, через пару дней я уже мог запоминать несколько больших заказов, а что было бы через месяц?

Кстати, конкуренты «Макдоналдса», например, сеть «Карлс Джуниор», которая также работает в Петербурге, выводит заказы на мониторы, но у них проходимость в сотни раз ниже, чем в «Макдоналдс», а на кассе зевает один, максимум два, кассира. При таком потоке можно и спокойно собрать заказ по монитору.

Работа на кассе была постоянным соревнованием. Все это напоминало спорт. Кассиры выкладывались на полную катушку. В глазах был азарт. Измотанных работников меняли свежие люди. Все, кто попадал в эту атмосферу, через какое-то время впадали в общее эмоциональное состояние драйва. Через некоторое время я поймал волну и стал азартно носиться за прилавком.

По передовой постоянно бегали менеджеры и кричали: «Давай, ребятки, быстрей, еще быстрей!», «Молодцы, касса!», «Даешь 60 заказов в час!». Менеджеры напоминали «крикунов», которые подбадривают с рупором в руках гребцов на спортивных лодках. Периодически они объявляли соревнование между кассами на количество заказов в час. Победитель получал бесплатный ужин в «МакКафе» или «благодарность в файл».

«Благодарность в файл» — это запись в личное дело сотрудника. Личное дело или «файл» – это очень важная вещь в жизни работника «Макдоналдс». Именно в «файл» заносятся выговоры при опоздании и благодарности. На основании «файла» потом принимаются решения о повышении сотрудника и начислении премий. Например, мой инструктор Наталья очень гордилась своим безупречным «файлом».

А еще по процедуре я должен был улыбаться. Каждому покупателю. И говорить: “Здравствуйте!” И обязательно улыбаться. А когда заказ был собран — сказать: “Спасибо! Ждем Вас снова!”.

Прежде чем меня пустили на кассу, мне была подробно изложена инструкция по улыбкам и приветствую. Я несколько раз повторил все моему инструктору.

- Тебе все понятно?
— Да, мне все понятно.

Я стоял за кассиром. С боку за мной наблюдала заместитель директора ресторана. Она практически дышала мне в ухо. Я уже тогда понял, что она порядочная стерва. Я пытался заставить себя улыбаться и весело приветствовать покупателя, но чувствовал холодный взгляд замдиректора и моя улыбка превращалась в какой-то механический оскал. Я ничего не мог с собой поделать — мышцы лица просто не слушались, голос был тихим. Мой кассир тоже здоровалась, и я тоже должен был здороваться. Получалось как это по-идиотски.

— Здравствуйте! — говорила моя напарница.

Гость сразу начинал перечислять свой заказ. В этот момент меня тыкали сзади и говорили: “Где приветствие!?”. Я смущенно мычал, как будто нажали кнопку на детской игрушке:

- Здра-аа-вствуйте…

В это время гость уже заканчивал свой заказ.

- А про улыбку забыл?

Тут я растягивал свой оскал. И получалось совсем уж по-идиотски. Я покрылся холодным потом. Это было самое сложно испытание. Наконец замдиректора закончила практическое занятие и я остался один с моей напарницей и покупателями.

Я попытался расслабиться и начать улыбаться по-настоящему, но у меня все равно сначала не получалось. Надо было сбросить оцепенение, в которое я впал, надо было поймать волну, настроение. При очередной попытке улыбнуться я поймал взгляд покупательницы и она улыбнулась мне в ответ. Очень искренне. По-настоящему! Я быстро собрал заказ, все упаковал, посмотрел в глаза, и от всей души сказал: “Спасибо за покупку! Будем очень рады видеть вас снова!”. Наша гостья просияла и ответила: “И вам спасибо!”.

Я расслабился. Каждая искренняя улыбка и взгляд клиентов давали мощный заряд энергии. Я стал получать настоящее удовольствие от общения. И больше не думал о том, что надо постоянно улыбаться.

Потом я работал “уборщиком” в зале. Я ходил с тряпкой по залу — вытирал столы и собирал стаканчики, коробки от бургеров и остатки еды в контейнеры. Потом доставал специальную палку с железной площадкой и прессовал мусор. Когда контейнер заполнялся, забирал мешок с отходами и относил его в специальную комнату и прессовал там мусор в специальном аппарате, в результате чего получались плотные брикеты. Еще мыл полы в зале специальной шваброй. Люди были очень благодарны, когда я быстро убирал мусор со стола и насухо вытирал стол.

Я улыбался, убирался, слушал музыку и приплясывал. Смотрел на посетителей. Я никогда еще не был на этой стороне. Меня никто не знал и не замечал, я был как часть интерьера. Я мог наблюдать за посетителями. Вокруг были веселые компании, стройные модницы, поедающие огромные “Бигмаки”, хипстеры с macbook’ами, боксеры в спортивных костюмах, много детей, и даже бабушки с чаем и “маленькой картошкой”. “Жизнь прекрасна!” — думал я, вытирая пол.

Продолжение следует…

Читайте далее:
— как я чуть не послал замдиректора ресторана
— почему у “Макдоналдс” столько клиентов?

После истории про “Макдоналдс” расскажу еще про “Сбарро” и “Теремок”.

Данная заметка — это часть истории о моем погружении в общественное питание. В ноябре-декабре 2010 года я работал в нескольких ресторанах быстрого обслуживания в Санкт-Петербурге. Я хотел изучить бизнес-процессы и технологии изнутри, так как планирую заниматься общественным питанием. На данный момент я запускаю бизнес в данной сфере в г.Сыктывкар. Что из этого получится — читайте в этом блоге.

История о работе в фаст-фуде в хронологическом порядке (ноябрь-декабрь 2010):

Введение. Зачем мне все это?
Часть 1. Погружение
Часть 2. Первое собеседование
Часть 3. Если будешь хорошо работать…
Часть 4. Инициация
Часть 5. В гостях у папы Джонса.
Часть 6. Комментарий Papa Johns
Часть 7. Стандарты
Часть 8. Член бригады ресторана
Часть 9. Быстрей! Еще быстрей!
Часть 10. Улыбайтесь.

А здесь мысли в режиме онлайн.

После «картошки» меня перевели на передовую, к самой линии «фронта». Касса действительно напоминала место боевых действий. На небольшой площадке бегали помощники кассиров, проносились менеджеры и периодически «проползал» доставщик, чтобы пополнить запасы «снарядов» — стаканов, трубочек, соусов и прочих расходных материалов.

Я должен был наливать кока-колу, спрайт, фанту, готовить кофе и чай. Прохладительные напитки я разливал с опережением, а кофе и чай делал на заказ. Когда заканчивались «расходные материалы» на кассе, я занимался пополнением запасов. Садился на корточки, подползал под кассы и накладывал в специальные емкости салфетки, трубочки, вилки и соусы, игрушки для наборов «Happy Meal», которые кассиры выдавали покупателям. Я ползал между кассами, на меня никто не отвлекался, периодически на голову мне что-то падало, кто-нибудь наступал на меня и норовил пролить мне на голову колу или горячий кофе, но все успевали сказать «спасибо». Работая на кассе в «Макдоналдс», надо иметь большую сноровку и гибкость. Опытные работники могли очень быстро, уверенно и элегантно лавировать между людьми с большой картошкой и мороженым в одной руке и “гамом”, с колой и кофе в другой руке.

Однажды доставляя соусы на кассу, я понял, почему «Макдонадс» не работает в России по франчайзингу. Я пытался вставить в ячейку под кассой целый бокс порционных сырных соусов и случайно уронил всю партию на пол. Огромная куча соусов разлетелась по всей кассе. Интуитивно руки полезли собирать упавшие упаковки, ведь они были запечатаны, а пол постоянно мылся. И я сразу же получил строгое замечание от менеджера – все, что падает в «Макдоналдсе» на пол должно сразу же выкидываться независимо от того, что и в каком количестве упало. И что очень важно, свинг-менеджер не стал меня отчитывать и «наказывать», ведь это может случиться с каждым. Напротив, он подбодрил меня. Я пошел за веником и совком, собрал и выкинул все запечатанные соусы в мусорку.

В процессе производства из-за высокой скорости операций в «Макдоналдсе» много чего падает на пол. И я вам ответственно говорю – все, что упало, выкидывается в мусорный бак с помощью совка и метлы. Здесь две причины — чистота и скорость. Во-первых, если отвлекаться на то, что упало, будут нарушены процессы, а значит скорость. Во-вторых, если ты сегодня поднял закрытый порционный соус, то завтра можешь поднять и гамбургер. Это принцип.

За такой “производственный” брак не наказывают и не “вешают” потери на персонал. Это очень важно. Ведь если бы наказывали, люди бы стремились скрыть свои ошибки, а значит нарушить принципы “Макдоналдс” — качество, скорость и чистота (КСЧ). Если бы в ресторане штрафовали за «падение соусов», работники пытались бы собрать их втайне от менеджера.

Раскладывая соусы и наливая напитки, я думал о том, как в «Макдоналдсе» контролируют процент ошибок персонала? Ведь если меня не наказывают за то, что я роняю продукцию на пол, я могу «расслабиться» и постоянно отправлять большое количество соусов в урну, может даже и специально.

Думаю, эту проблему решают наблюдения менеджеров, которые, скорее всего, замотивированы на снижение издержек при производстве. Дело в том, что в «Макдоналдс», как и во многих других ресторанах быстрого обслуживания, линейные работники получают почасовую заработную плату. Но премиальная часть в «Макдоналдсе» зависит от так называемых КЛН-нов, «контрольных листов наблюдений». Менеджер наблюдает за твоей работой, а потом заполняет специальный отчет о том, насколько правильно ты выполняешь процедуры и стандарты ресторана. На основании этого «листа наблюдений» и начисляется премия. Таким образом, премия работников кассы и кухни зависит не от измеряемых метрик, а от оценки менеджера, который, наверное, в свою очередь уже замотивирован на выполнение каких-то измеряемых показателей.

Таким образом, борьба с ошибками происходит с помощью «ручного управления» менеджеров. Они наблюдают за работниками. Если какой-нибудь слишком часто роняет продукцию или делает другие ошибки, случайно, из-за своих природных качеств — неловкости или медлительности, или специально, менеджер уберет его с данной позиции, и поставит, например, на уборку в зал, или на кухню.

Так почему же «Макдоналдс» не работает по франчайзингу в России? Я думаю, что они не верят в нашу бизнес-культуру. Они считают, что мы еще не готовы. Не верят в то, что франчайзер из далекого городка, будет выкидывать упавшие на пол соусы и стаканы в урну. А если он этого не будет делать, это будет уже не «Макдоналдс». А в истории «Макдоналдс» были неудачные примеры и в более развитых с точки зрения бизнеса странах, чем Россия. Например, большой проблемой «Макдоналдс» в 80- годах был франчайзи из Франции, который в итоге потерял лицензию через суд. Рестораны «Макдоналдс» в Париже считались тогда самыми грязными во всей сети.

Но даже в «Макдоналдс» были процедуры, которые выполнялись формально. Например, на станции «картошка» имелись специальные часы с пластмассовыми стрелками, напоминающие детскую игру. По процедуре, когда вскрывается пакет с замороженным полуфабрикатом для картофеля фри и загружается в аппарат для фасовки, необходимо установить на часах время, когда загруженный в аппарат картофель должен быть списан. Время хранения полуфабриката в аппарате — всего 30 минут. Так вот, мне объяснили, что нужно постоянно двигать пластмассовые стрелки так, чтобы они всегда показывали время на 30 минут вперед, как будто картофель только загрузили в аппарат. Нельзя было допускать, чтобы стрелки пластмассовых часов опаздывали. То есть мы просто двигали стрелки и это было никак не связано со сроками хранения картофеля. Я специально спросил об этом менеджера. Меня попросили не задавать лишних вопросов — «Так надо и все!». Это была «мертвая» процедура (см. пункт №3).

Продолжение следует…

Читайте далее:
— как я работал “вторым номером” на касссе…
— почему мне было трудно улыбаться людям?
— как я стал получать удовольствие от общения с покупателями
— как я чуть не послал замдиректора ресторана
— как я мыл полы
— почему у “Макдоналдс” столько клиентов?

После истории про “Макдоналдс” расскажу еще про “Сбарро” и “Теремок”.

Данная заметка — это часть истории о моем погружении в общественное питание. В ноябре-декабре 2010 года я работал в нескольких ресторанах быстрого обслуживания в Санкт-Петербурге. Я хотел изучить бизнес-процессы и технологии изнутри, так как планирую заниматься общественным питанием. На данный момент я запускаю бизнес в данной сфере в г.Сыктывкар. Что из этого получится — читайте в этом блоге.

История о работе в фаст-фуде в хронологическом порядке (ноябрь-декабрь 2010):

Введение. Зачем мне все это?
Часть 1. Погружение
Часть 2. Первое собеседование
Часть 3. Если будешь хорошо работать…
Часть 4. Инициация
Часть 5. В гостях у папы Джонса.
Часть 6. Комментарий Papa Johns
Часть 7. Стандарты
Часть 8. Член бригады ресторана
Часть 9. Быстрей! Еще быстрей!

А здесь мысли в режиме онлайн.

В первые дни работы на кухне мне казалось, что я попал в машинное отделение ада, или в окоп, в самую гущу боевых действий, где надо ползти, уворачиваться от пуль и при этом подавать снаряды. Я был поражен безумной скоростью, эффективностью, энергетикой и слаженностью этой уникальной организации.

Через десять дней моя медицинская книжка была готова. Анализы показали, что я здоров по всем статьям и могу работать в ресторане. Настал час «Макдоналдс». Я прошел «ориентацию», централизованное мероприятие, где новичкам со всех ресторанов рассказывают о работе в корпорации. Купил черные закрытие ботинки в универсаме «Фамилия» за 495 рублей, как того требовал стандарт «Макдоналдс». И был принят на работу на должность “члена бригады ресторана”. В воскресенье в 11 утра в моем ресторане меня уже ждал инструктор, который должен был за два дня обучить меня основам работы.

Мне открыли дверь с кодовым замком. Выдали запечатанную в пакеты новую форму. Я переоделся в джинсы без передних карманов, чтобы нельзя было туда засунуть руки, и оранжевой поло с фиолетовыми полосками. Надел на бритую голову фирменный козырек. Один из менеджеров выдал мне желтый бейдж с именем «Егор». Без бейджа мне передвигаться по ресторану было нельзя, поэтому я должен был побыть пару дней «Егором», пока мне не изготовят бейдж «Федор».

Желтый цвет бейджа означал то, что я новичок — мне должны все помогать и не удивляться, когда у меня что-то упадет из рук. Вообще форма имеет большое значение в структуре «Макдоналдс». Она объединяет людей и делает другими. Форма нивелирует богатых, бедных, молодых и старых, школьников, студентов, девушек, матерей одиночек и пожилых женщин, работающих в ресторане. Когда человек надевает форму, он превращается из обычного простого человека в члена бригады ресторана, работника «Макдоналдс», который живет по своим внутренним правилам и стандартам. Знаете, я не мог узнать коллег, с которым работал, на входе в ресторан без формы, в обычной гражданской одежде, пока они не подходили к двери с кодовым замком.

Форма также сигнализирует о том, какую ступеньку ты занимаешь в иерархии. Если у тебя ядовито желтый бейдж – ты новичок. Если стальной, то – работник, прошедший испытательный срок. Если у тебя поло кирпичного цвета с оранжевыми полосками, то ты — обычный член бригады ресторана, а если фиолетовое поло с оранжевыми полосками, то ты уже инструктор. Эти отличия незаметны клиентам. Только менеджеры выделяются но фоне линейных работников, но и у них форма разная в зависимости от иерархии. Девушка менеджерам уже можно носить юбки. Мужчины носят брюки, белые рубашки и галстуки.

Обучать меня должна была Наталья, которая имела статус инструктора. Инструкторы – это опытные работники ресторана, которые помимо своей основной работы на кухне или на кассе имеют дополнительные обязанности и за это получают дополнительные деньги. Наталья специализировалась на обучении новичков.

Наталья была женщиной около 30-ти. Она не была похожа не стереотипного работника «Макдоналдс» — школьника или студента. У нее, как и полагается 30-летним женщинам, была семья. В Сыктывкаре такие девушки как Наталья обычно работают всю жизнь в какой-нибудь государственной конторе. Но Наталья работала в «Макдоналдс». За несколько лет работы она заработала зарплату более 20 тысяч рублей в месяц, что ее вполне устраивало. Она относилась к такому типу людей, которые всегда выполняют правила. Она даже закрывала согласно инструкции рукой кодовой замок, когда мы заходили из зала в закрытую часть ресторана, чтобы никто из окружающих не увидел секретный код и потом не проник в «Макдоналдс» для диверсии.

Обучение проходило на практике. В первый день я должен был освоить станцию «картошка». Во второй день – работу «вторым номером» на кассе. Итак, я попал на кухню. Меня сразу поразило как мало там места. Площадь кухни составляла по визуальной оценке не более 30–40 квадратных метров. Каждый квадратный метр использовался сверхэффективно! Проходы были экстремально узкие. При этом на кухне в поте лица трудилось не менее 12 человек. Каждый был занят своим делом. Каждый был частью большого механизма, который извергал из себя с огромной скоростью бургеры, роллы, наггетсы, картошку. Вокруг был шум и гам – крики менеджеров и работников, шипение кипящего фритюра, звуковые сигналы и где-то далеко гул покупателей, напирающих как цунами на кассу. Потом я специально проверил, но из зала всей этой кутерьмы не было слышно.

Меня научили правильно мыть руки, я надел черный фартук и направился к станции «картошка». Наталья быстро показала мне, как готовить и фасовать картошку фри. Так получилось, что я всегда работал в, так называемый, «интенсив» — период, когда поток покупателей максимальный, ведь при приеме на работу я сказал, что могу работать в любое время.

Фотографии “станций” кухни “Макдоналдс” из Интернета.

Я сразу стал частью механизма. Мне надо было жарить, солить и фасовать картошку фри по пакетикам. Я должен был удовлетворить текущий поток. Остановиться было невозможно. Тут я стал понимать, куда я попал. Ко мне подбегали работники «первой линии», кассы, с горящими глазами и криками: «Большая картошка, спасибо! Маленькая картошка, жду! Быстрее, пожалуйста, быстрее! Ты, что новенький? Понятно. Да, не тормози же!». Я, конечно же, сильно тормозил, но старался изо всех сил включиться в ритм и успеть, но у меня постоянно что-то не получилось – то пакетики падали из рук, то картошку забывал посолить. Вокруг был шум, гудение, да и еще от фритюра и горячей полки для картошки была страшная жара. Я стал истекать потом. Руки машинально поползи поправить козырек и вытереть пол со лба. Я сразу же получил нагоняй от менеджера, который крикнул: «Эй, ты новенький! Не смей к лицу прикасаться. А ну, иди руки мыть! Да, быстро давай – я тебя здесь заменю». К тому же я начал кашлять, и, как обычно бывает, когда нельзя кашлять, начинаешь кашлять с двойной силой.

Я продолжал тормозить. Мне надо было отвечать тем, кто брал у меня картошку: «Картошка, принял! Картошка, спасибо!», но это было почему-то трудно делать. Сначала я говорил тихо и скромно. Мне казалось это смешным, нелепым, надо было заставить себя. Я смотрел на бегающих людей и думал – неужели через какое-то время я смогу поймать такой же драйв, ведь чтобы так носиться, надо получать заряд, надо поменять свою модель поведения. Бегающие люди передавали друг другу энергетическую волну. Я думал, как вот эти угрюмые в жизни девушки тут просто мобилизуются и ведут себя совершенно по-другому. Как это волну запустили? Это было больше похоже на спорт, чем на ресторан в обычном понимании. Периодически пробегал менеджер и громко кричал: «Давайте, ребятки, быстрее! Еще быстрее! Ускоряемся!».

Мне говорили: «Большая картошка, спасибо!». Я отвечал: «Принял, большая картошка, спасибо!». Это была «обратная связь». Через неделю работы в «Макдоналдсе», я ловил себя на том, что обратная связь включалась уже сама собой и за пределами ресторана. «Передайте мне соль, спасибо!» — «Принял, соль, спасибо!».

Обратная связь нужна была для того, чтобы информация не терялась среди огромного количества параллельных микро бизнес-процессов. Люди играют огромную роль в технологии «Макдоналдс», так как ни один компьютер, ни одна информационная система не работает так быстро как мозг человека. Большинство информации внутри кухни «Макдоналдс» передаются людьми, а компьютера только помогают, слишком уж быстро надо передавать данные. Скорость и количество производства картошки фри определяет человек, так как соображать надо очень быстро и по ситуации – компьютер тут не поможет. Когда берешь для заказа гамбургер, кричишь: «Один гам забрал, спасибо!», а работники кухни кричат в ответ: «Один гам, принял, спасибо!». Они сразу получает сигнал о том, что одним гамбургером на «бине» (место, куда попадают готовые бургеры) стало меньше.

Теперь я понимал, почему я назывался членом бригады ресторана. Это была именно бригада. Я начинал чувствовать себя частью механизма. От моей работы зависела слаженность всей системы. Если бы я стал делать картошку медленно, то это бы затормозило работу семи касс, на которых одновременно работали 14 человек, пробивающих и собирающих заказы. Если бы я тормозил, то огромная толпа-волна покупателей стала бы нервничать.

Одна из первых бригад ресторана “Макдоналдс” в Иллинойсе. С сайта www.aboutmcdonalds.com.

В «Макдоналдсе» работает много людей. За функционированием этого большого и сложного организма следят менеджеры. На кухне всегда находится как минимум два свинг-менеджера. Это своеобразные «полевые офицеры», которые не сидят в офисе, а отвечают за работу конкретного участка производства. Один свинг-менеджер отвечает за работу кухни, которая производит бургеры и все остальные продукты кроме картошки. Второй свинг руководит работой кассы, к которой относится и станция «картошка». Обычная картина: свинг-менеджер в идеально белой рубашке с галстуком и в фартуке чистит гриль или делает бургеры. Свинг-менеджеры постоянно меняются, так как ресторан работает с 9 утра до 12 ночи. Есть в структуре менеджеры зала, которых называют еще «хозяйками». Они отвечают за порядок в зале, работу с детьми и проведение мероприятий. Есть менеджеры «манирум» (money room), которые весь день считают деньги из касс. В «Макдоналдсе» столько наличности, что для работы с ней создана специальная должность и специальная бронированная комната. Еще на кухню постоянно заходит замдиректора, которые отвечает за работу всей смены (дневной или вечерней) и контролирует работу менеджеров. Есть «доставщик», который весь день подносит на кухню и на кассу «снаряды» — котлеты для «гамов», замороженную картошку-фри, соусы, салфетки, трубочки, стаканчики для колы и крышки для стаканчиков. Есть еще «ночная смена», которая всю ночь тщательно драит и убирает ресторан. Есть еще работники «МакКафе» и «МакАвто». И, наконец, есть еще директор, которого я никогда не видел на кухне, но который отвечает за все в ресторане.

По моим подсчетам в моем ресторане работало не менее 100 человек. Для сравнения в нашей розничной сети, когда она достигла максимального размера, в 8 магазинах и на складе, работало не более 60 человек. Безусловно, такая структура может существовать только при таком потоке и выручке, которые есть в «Макдоналдс». Свои мысли о том, почему же у «Макдоналдса» все это получается, я напишу в следующих заметках, а сейчас вернемся к станции «картошка».

Я стоял на станции «картошка» весь в поту. Я не мог остановиться – мне нужно было делать это «чертову» картошку, потому что я был частью цепочки. А время летело очень медленно. Казалось, что оно просто застыло на месте. Первые три часа работы были для меня тяжелым испытанием. Думаю, что многие обладатели желтых бейджей увольняются в первые дни, так как не выдерживают такого ритма.

Здесь я понял, что значит по-настоящему работать. Если в вашем трудовом договоре написано, что вы будете работать 7,5 часов в день, значит, вы реально будете столько работать. И ни минутой меньше, ни минутой больше. И работать будете по-настоящему. Ни минуты стоять не будете – вам всегда найдут занятие. Максимальная эффективность использования человеческого труда! Я жарил, фасовал картошку и вспоминал некоторых своих продавцов, которые жаловались на то, что в нашем книжном магазине слишком много работы, а ведь у них находилось время «поспать» за книжными полками, покурить или поболтать на кассе.

Когда моя «учебная смена» подошла к концу, я еле стоял на ногах. Я получил свой заслуженный пирожок и жадно впился в него зубами в комнате отдыха персонала. Выходил я из «Макдоналдса» усталый, но полный новых впечатлений.

Следующий день я должен был работать на кассе и улыбаться покупателям.

Читайте далее:
— как я работал “вторым номером” на кассе и чуть не послал замдиректора ресторана;
— почему все-таки “Макдоналдс” не продает франшизу в России?
— почему у “Макдоналдс” столько клиентов?

Данная заметка — это часть истории о моем погружении в общественное питание. В ноябре-декабре 2010 года я работал в нескольких ресторанах быстрого обслуживания в Санкт-Петербурге. Я хотел изучить бизнес-процессы и технологии изнутри, так как планирую заниматься общественным питанием. На данный момент я запускаю бизнес в данной сфере в г.Сыктывкар. Что из этого получится — читайте в этом блоге.

История о работе в фаст-фуде в хронологическом порядке (ноябрь-декабрь 2010):

Введение. Зачем мне все это?
Часть 1. Погружение
Часть 2. Первое собеседование
Часть 3. Если будешь хорошо работать…
Часть 4. Инициация
Часть 5. В гостях у папы Джонса.
Часть 6. Комментарий Papa Johns
Часть 7. Стандарты
Часть 8. Член бригады ресторана

А здесь мысли в режиме онлайн.

Охранник, который выпустил меня из магазина без досмотра, мог получить штраф и стать кандидатом на увольнение. Моя “странность” часто шокировала людей, которые приходили ко мне в офис или новых продавцов, но мне было все равно. Дело в том, что я действовал по нашей внутренней процедуре.

Так как офис находился внутри магазина, менеджеры и бухгалтерия, не могли зайти или выйти из магазина, не проходя по торговому залу, где в открытом доступе лежал товар, при этом они не были, в отличии от продавцов, материально ответственными лицами. Таким образом при обнаружении недостач продавцы могли бы сказать, что они не могут нести за них полную ответственность, так как в торговом зале ходят и другие сотрудники компании. И это было справедливо.

Перенести офис в другое место мы не могли, поэтому мы создали процедуру, по которой охранник досматривает всех сотрудников офиса на выходе из магазина. Кто бы стал выполнять процедуру реально (а не формально), если бы я сам ее нарушил? Поверьте, открывать сумку охраннику менеджерам и главному бухгалтеру было не очень приятно, но ведь я делал точно также.

Можно было показать сумку 1–2 раза после введения процедуры, а потом забыть один раз, потом второй, потом еще раз забыть и все — охранник уже привык… И люди стали работать не так, как нужно, а так как проще и удобней. Чтобы стандарты работали, нельзя идти на компромиссы.

Придумать и написать правила не так уже и сложно. А вот ежедневно выполнять их, оказывается, гораздо сложнее.

Когда наша розничная сеть насчитывала пять магазинов, а нашей компании исполнился всего один год, я почувствовал, что теряю контроль над ситуацией. Фактически мы уже были сетью магазинов, но компания была к этому совершенно не готова — мы еще не успели создать систему, настроить и отладить бизнес-процессы, от чего часто были ошибки, хаос и бардак. Я устал говорить одно и тоже — надо было создавать правила.

Это был переломный момент, после которого мы сосредоточились на регулярном менеджменте. Мы стали рисовать бизнес-процессы и писать процедуры. Я видел в этом спасение от хаоса.

На разработку стандартов уходило очень много времени, усилий и энергии. Некоторые менеджеры шутили: я готов делать что угодно, перепроводить документы в 1С, чистить базу данных, работать в зале — только, пожалуйста, не писать процедуры :)

Но, как оказалось, разработать и написать процедуры было мало. Это было просто ничего. Нужно было еще сделать так, чтобы эти процедуры начали реально работать, чтобы люди их начали реально выполнять. Иначе все это так и осталось бы бумажками, а весь наш труд был бы напрасным.

И мы стали работать над воплощением стандартов в жизнь. Вот это было по-настоящему сложно. Конечной цели я так и не добился. Компания так и не могла остановится в развитии, мы все росли и росли (по собственной воле, и даже вынужденно), что неизбежно отвлекало от внутренней работы. Но все-же кое-каких результатов мы достигли.

Работая в общественном питании, я столкнулся с хорошо знакомой проблемой. Это проблема выполнения правил, другими словами, законов. Мы ведь в жизни привыкли, что законы можно нарушать. Например, не пристегиваться за рулем. Так и в бизнесе, люди нарушают стандарты. Просто в общественном питании все это выражено очень остро, ведь персонал работает с продуктами, которые потом едят люди.

Как же сделать так, чтобы стандарты реально работали?

Первая мысль, которая приходит в голову — контролировать. А что если повесить на кухне видеокамеры? Повара будут знать о том, что за ними наблюдают и будут бояться нарушать нормы. Но кто будет следить за поварами? А кто будет следить и проверять того, кто следит и проверяет поваров? А дальше? Кто все это будет учитывать? А что если повар и наблюдатель договорятся…

Нет, в этом системе чего-то явно не хватает. Здесь не хватает того, что делает сами видеокамеры дорогим, а главное бессмысленным и унизительным, видом контроля.

Здесь не хватает реальной корпоративной культуры, реальных ценностей. Регулярный менеджмент (стандарты) будет работать не правильно без живой корпоративной культуры.

За 1,5 месяца я поработал в четырех сетях быстрого питания в Санкт-Петербурге. Стандарты реально выполнялись в компаниях с сильной живой корпоративной культурой — в “Макдоналдсе” и в “Теремке” (это настоящие предпринимательские компании!). Стандарты выполнялись формально в компаниях, где и корпоративная культура была формальной, то есть фактически ее не было — в “Папа Джонс” и “Сбарро”.

Можно написать сколько угодно красивых процедур и стандартов, но они не будут работать, если компания, прежде всего высшее руководство, менеджеры, не захотят реально, даже фанатично, им следовать. Главный сигнал идет сверху. Чтобы стандарты работали, нужна реальная бескомпромиссная борьба за ценности компании.

Рей Крок лично инспектировал рестораны. Когда он находил мусор в ресторане “Макдоналдс” он приходил в ярость. Он бескомпромиссно боролся за ценности и стандарты “Макдоналдса” — качество, чистоту, скорость обслуживания. Он хотел быть лучшим в этом без компромиссов! Эта страсть и отношение передавалась всей компании сверху вниз.

Если, по большому счету, руководителю компании все равно из какой свежести ингредиентов делается его продукция, если он способен пойти на компромиссы ради краткосрочных целей (ведь все равно покупают!), то это отношение распространится волнами по всей компании — от заместителей к менеджерам, от менеджеров — поварам.

Если менеджеры просят приготовить на обед “увеличенную” пиццу не по стандартам, почему обычный пиццамейкер не может поступить также? Если руководитель не надел фартук, зайдя на кухню, значит этот стандарт можно нарушать и другим. Если нарушен один стандарт, значит можно нарушать и другие. Это сигнал.

Самое смешное, что именно в “Папа Джонс” и “Сбарро”, где нормы бессовестно нарушались, а у персонала не было уважения и гордости за свой продукт, “картонные” корпоративные ценности формально насаждались. Так в “Папа Джонс” на доске висела миссия компании — какие-то типичные красивые слова , в которые никто не верил про личную инициативу, свободу и развитие. Коллега сказал мне: “Для того, чтобы сдать аттестацию нужно наизусть выучить вот эту херню, это самое главное, что спрашивают”.

На стене в комнате персонала “Папа Джонс” было объявление: если у вас есть идеи по рационализации, мы с радостью их рассмотрим — сообщайте менеджерам.

Я провел эксперимент. На кухне висели мониторы, на которые поступали заказы. Однако появление нового заказ никак не выделялось звуком, поэтому выполняя текущий заказ надо было постоянно отвлекаться и смотреть на монитор — есть ли там что-то новое? Иногда можно было и пропустить новый заказ. Я предложил менеджеру “Папа Джонс” сделать звуковое оповещение (это элементарная идея, которая, наверняка, тысячу раз уже приходила всем в голову), но он ответил молчанием. Если бы я был простым работником, моя инициатива была бы навсегда убита. На бумаге же все было по-другомуЮ ведь висит же объявление в комнате персонала, значит стандарт соблюдается.

В “Макдоналдсе” и “Теремке” я не увидел плакатов с корпоративной миссией на стенах, однако менеджеры, которые там работали реально и принципиально выполняли стандарты (а это нельзя было сделать без веры в ценности компании). В этих компаниях была реальная культура.

Итак, что влияет на реальное выполнение стандартов?

1. Живая корпоративная культура. Верить в то, что делаешь. Реально, а не на словах любить свой продукт и стремится быть лучшим в том, что ты делаешь. Не идти на компромиссы в главных вещах. Быть крайне принципиальными в выполнении принятых стандартов (законов).

2. Никому нельзя нарушать даже самые незначительные принятые стандарты. Если нарушил один человек, значит можно всем. Если нарушил один стандарт, значит теоретически можно нарушить и другой.

3. Или выполнять, или менять. Если стандарт (закон) на практике выполнить нельзя (устарел, условия изменились, непродуманный стандарт), то его надо менять или все-таки выполнять его. Если перестать его выполнять, смотри п.2. Не надо боятся менять стандарты. Если их не менять, это уже другая крайность и компания может просто закостенеть. Например, в “Макдоналдсе” были стандарты, которые выполнялись формально, когда никто не понимал зачем делается процедура… (читайте в следующих заметках).

4. Создавать стандарты, которые удобно и выгодно выполнять людям. Надо стремится сделать процедуры максимально комфортными и выгодными для людей. Чем проще выполнять, тем больше шансов, что люди будут это делать. Человек ведь всегда делает так, как ему проще. Вот, например, есть газон в форме квадрата. Люди проложили тропинку прямо по газону, потому что по диагонали идти ближе. Очень сложно будет людей заставить не ходить по газону. Тут можно помочь “корпоративная культура” (ходить по газонам плохо!) и лидер, который будет обходить газон. Но в данном случае можно поступить проще — проложить по диагонали дорожку, то есть легализовать тропинку. Конечно, не всегда так можно поступить, но надо стремится найти то, что можно без ущерба легализовать (даже поменять действующие стандарты). Создание процедур должно напоминать создание дизайнерского интерфейса — просто и интуитивно понятно.

5. Люди должны понимать смысл процедур. Если они не будут видеть смысл в своих действиях, то все будет формально, они будут как роботы. У нас в магазине была проблема — продавцы “консервировали” книги на складе. Простой директивный документ тут не мог помочь. Тогда мы сделали процедуру в виде комикса, которая объясняла смысл всех действий :)

Всю процедуру можно скачать здесь.

6. Процедур не должно быть слишком много. Нельзя описать и стандартизировать все. Критический объем информации приведет к тому, что персонал просто не будет воспринимать процедуры и они не будут выполняться.

7. Контроль, дисциплина и ответственность. Сильная корпоративная культура не отменяет контроля, дисциплины и ответственности за нарушения.

Если у вас есть мысли по внедрению и поддержанию стандартов, если вы в чем-то со мной не согласны или согласны, пишите — буду рад услышать ваше мнение.

Данная заметка — это часть истории о моем погружении в общественное питание. В ноябре-декабре 2010 года я работал в нескольких ресторанах быстрого обслуживания в Санкт-Петербурге. Я хотел изучить бизнес-процессы и технологии изнутри, так как планирую заниматься общественным питанием. На данный момент я запускаю бизнес в данной сфере в г.Сыктывкар. Что из этого получится — читайте в этом блоге.

История о работе в фаст-фуде в хронологическом порядке (ноябрь-декабрь 2010):

Введение. Зачем мне все это?
Часть 1. Погружение
Часть 2. Первое собеседование
Часть 3. Если будешь хорошо работать…
Часть 4. Инициация
Часть 5. В гостях у папы Джонса.
Часть 6. Комментарий Papa Johns
Часть 7. Стандарты

А здесь мысли в режиме онлайн.

В следующей заметке: мой первый день работы в “Макдоналдс”…

Ирина
04 февраля в 13:51

Уважаемый Федор!
Уважаемые блоггеры и читатели!

Я представляю Московскую и Иркутскую сеть Папа Джонс.

Безусловно нам обидно читать данную информацию, так как она относится к бренду, под которым мы работаем и стандартам которого мы тщательно следуем.

Однако, юридически и с точки зрения управления Московский “Папа Джонс” с Питерским отделением — совершенно разные организации, во главе которых стоят разные люди, и, к сожалению, за деятельность наших коллег в Санкт-Петербурге нести ответственность мы не можем.

В свою очередь хочу поблагодарить Вас, Федор, за то, что не распространили Ваше мнение на остальные представительства “Папа Джонс” на территории России.

Если Вам интересно, приглашаю Вас посетить наши рестораны в Москве и наш центр контроля качества для того, чтобы ознакомиться со стандартами “Папа Джонс” и с тем, как они воплощаются в наших ресторанах.

Моя электронная почта указана при регистрации.

Еще раз отмечу, что я описал то, что видел в двух ресторанах Papa Johns в Санкт-Петербурге (на пр.Большевиков и ул.Фурштатской), и это, безусловно, не может относиться ко всей системе и бренду Papa Johns. Более того, мне как клиенту, очень нравится пицца Papa Johns на пышном тесте с хрустящей корочкой из свежих ингредиентов :)

Когда буду в Москве, обязательно зайду в Papa Johns ;) Ирина, спасибо за приглашение!

Update, 7 февраля

Комментарий №2 от Ирины Авруцкой:

Ирина
07 февраля в 18:39:

Аркадий,
Уважаемые коллеги,

Дабы закрыть тему, предлагаю вам выбрать любой день и любую пиццерию “Папа Джонс” в Москве и прислать мне письмо на адрес info@papajohns.ru, в ответ я могу направить для ознакомления Акт списания за этот день. Данная информация хранится в бухгалтерии и запросить ее не составляет труда.

А в общих чертах, ежедневно в каждой пиццерии проходят списания по 7–9 позициям, зачастую килограммами или по несколько штук одного наименования.

Относительно заголовка, скажу, что действительно считаю, что персонал в нашей стране пока не вполне готов к практике “активных продаж”, о которых шла речь в интервью. В этом смысле я верю в рекламу и надеюсь, что в скором времени российский рынок сформируется и мы сумеем вырастить новое поколение людей, занятых в сфере обслуживания. Работаем над этим.

Всем хорошего вечера!