Итак, что представляет собой сеть «Додо Пицца» сегодня?

За счет открытия новых ресторанов…

а также повышения продаж уже работающих пиццерий.

В 2016 году мы стали сетью пиццерий №1 в России.

У нас нет головокружения от успехов. В ближайшие два года нам предстоит не только укрепить лидерство в регионах, но и завоевать сердца клиентов на конкурентных рынках Москвы и Петербурга. Для этого мы будем продолжать инвестировать в нашу платформу в России.

Россия и СНГ — наш ключевой рынок в обозримой перспективе. Но у нас есть большая цель — стать лидирующей глобальной компанией в сегменте доставки пиццы. Мы накапливаем опыт и формируем команду для того, чтобы впоследствии обеспечить интенсивный рост на зарубежных рынках — прежде всего, в США и Китае.

Наша экспериментальная пиццерия в США стала прибыльной со второго месяца работы и продолжает расти. Мы инвестируем средства в расширение корпоративной сети в США — в 2017 году мы откроем в Америке как минимум одну новую пиццерию.

Также мы видим огромной потенциал в рынке Китая и откроем там полноценный офис. Он займется адаптацией нашей бизнес-модели и продвижением франшизы.

Наш ассортимент, рецепты, маркетинговые решения могут различаться на рынке разных стран. Однако управление сетью и каждой конкретной пиццерией на любом рынке будет базироваться на собственной информационной системе «Додо ИС».

Мы планируем значительно расширить команду разработчиков и продакт-менеджеров. Вложения в «Додо ИС» — это «длинные» инвестиции. Мы понимаем и принимаем это, так как искренне верим, что в случае успешного масштабирования глобального бизнеса отдача от этих вложений может быть феноменальной.

Финансовый итог 2016 года

Основной источник средств Управляющей компании — роялти с продаж франчайзи (3,5–5% от выручки) и паушальные взносы за проданные франшизы (350 тыс руб за одну франшизу). В прошедшем году Управляющая компания заработала 100 млн руб роялти и получила 114 млн руб паушальных взносов.

К концу 2016 года управляющая компания стала операционно убыточной. В середине прошлого года мы прошли пик продаж франшиз в России и СНГ и поступления от паушальных взносов снизились.

Увеличение расходов в течение года в первую очередь было вызвано ростом команды Управляющей компании, который был необходим для обеспечения текущих темпов расширения сети, а также ростом расходов на виртуальные серверы Microsoft.

Данные основаны на неаудированной управленческой отчетности.

С детальной управленческой отчетностью за 2016 год можно ознакомиться в таблице. Кроме того, в конце года мы начали рассылать ежемесячный финансовый отчет о развитии сети для наших инвесторов и партнеров. Если вам интересно следить за бизнесом «Додо Пиццы», вы можете подписаться на эту ежемесячную рассылку.

Почему мы не планируем сокращать расходы

Мы ожидаем, что продажи франшиз стабилизируются на уровне 5–8 контрактов в месяц. При этом прогнозируем рост роялти на 10–15% в месяц вместе с ростом выручки сети в будущие полтора-два года.

Мы могли бы снизить расходы. Сократить темп их роста до темпа роста роялти. Но наш бизнес утраивается каждый год. Такой рост требует поддержки, нам нужно продолжать инвестировать в нашу платформу, чтобы не упустить открывшееся окно возможности и закрепиться на российском рынке в качестве доминирующего бренда пиццы и доставки еды в целом и накопить компетенции для глобальной экспансии.

Прогноз дефицита финансирования на два года: ~$5 млн

• Операционный убыток УК в размере $3,5–4,0 млн (потеря в среднем 10 млн руб каждый месяц в течение следующих двух лет)
• Инвестиции в строительство двух корпоративных пиццерий в США — около $0,7 млн
• Инвестиции в запуск офиса в Китае — $0,5–0,7 млн

Как мы планируем покрыть дефицит финансирования?

Наши опции привлечения финансирования остаются неизменными:

• Частные инвесторы
• Профессиональные инвесторы (фонды прямых инвестиций или венчурные фонды)
• Долговое финансирование

Мы рассматриваем все варианты по отдельности, а также комбинацию нескольких вариантов.

Какого инвестора мы ищем

Наша цель — дать инвесторам возможность увеличить свои вложения в несколько раз за пять лет при успешном выполнении плана роста только в отношении России и СНГ. При реализации глобальных амбиций «Додо Пиццы» стоимость компании может увеличиться на порядок.

• Мы ищем долгосрочных инвесторов, заинтересованных заработать на росте стоимости компании на горизонте пяти лет. Основной план по монетизации вложений — IPO компании при достижении достаточного масштаба бизнеса.
• Мы хотели бы найти инвестора, близкого нам по духу, разделяющего наши принципы открытости и доверия.
• Мы ищем ответственных инвесторов, которые понимают потенциальную доходность и риски вложения в акционерный капитал бизнеса, находящегося в фазе быстрого роста.

Что дальше

В ближайшее время мы определимся со стратегией финансирования. Если вам было бы интересно стать инвестором сети «Додо Пицца», мы приглашаем вас заполнить

анкету инвестора

Полезные ссылки

Продажи всех пиццерий с момента открытия
Управленческая отчетность группы в 2016 году
Управленческая отчетность корпоративной розничной сети в 2016 году
Видео со встречи с инвесторами 2 декабря 2016 года: итоги года и стратегия

Кирилл Вырыпаев, финансовый директор «Додо Пиццы»

Благодарим команду «Ривелти групп» за запись и подготовку видео.

В последнее время таких «задач» у Фарафонова хватало. Летом пиццерия в Химках перешла под управление сети, но за несколько месяцев вывести ее в прибыль так и не удалось. Немногим лучше дела шли в «Додо Экспресс» в торговом центре «Парма». Да и запущенный экспериментальный формат «Додо Пицца и кофе» тоже показывал завидную стабильность в деле генерации убытков.

В результате рентабельность всей корпоративной сети «Додо», которой управляет сама компания, а не партнеры-франчайзи, упала в декабре до шести процентов. В довершение всех бед под Новый год суд закрыл «Додо Пицца и кофе» на пару недель из-за отсутствия туалета.

«Всё, за что не берётся Фарафонов, терпит крах», — резюмировали читатели блога. Презентованный Ильей план исправления ситуации людей не впечатлил. Народ жаждал крови. Сослать директора в Сарапул, откуда он и приехал. А еще лучше — уволить, и дело с концом. В представлении экспертов вся проблема сводилась к одному единственному вопросу: «Хватит ли у Федора смелости выгнать Фарафонова?».

Судя по всему, трусоват оказался основатель компании «Додо Пицца» Федор Овчинников. Вопрос увольнения директора даже не поднимал. Просто поинтересовался, как Илья собираться решать свои «задачи» — и надо ли чем помочь.

Впрочем, у Фарафонова уже готов был план действий. Хотелось бы обрисовать этот план в паре динамичных предложений. Но бизнес розничной сети состоит из сотен мелких операций, которые совершаются изо дня в день, и поэтому результат здесь определяется совокупностью множества казалось бы незначительных шагов. Одним махом все проблемы не решишь. Иногда надо просто пахать.

Чего только не сделаешь, чтобы раскачать пиццерию. Для Химок придумали креативную кампанию для соцсетей. Выпустили промоутеров на улицы. Поработали над качеством распространения листовок. На время снизили цену пиццы в ресторане. Предлагали гостям попробовать доставку. Звонили новым клиентам и интересовались, что понравилось, а что нет. Работали над ошибками. Оптимизировали поставщиков, чтобы уменьшить закупочные цены. В итоге выручка поднялась до 2,8 млн в январе, и Химки впервые показали прибыль — 5,5%. В марте пиццерия поставила новый рекорд: 3 млн.

Но Химки — это только одна из шести пиццерий, подотчетных Илье. В то же время в Сыктывкаре работали над издержками производственно-распределительного центра, который съедал больше четырех процентов рентабельности. Стали отгружать тесто не ежедневно, а раз в три дня. Отказались от второго склада. Сократили избыточные, лишние и ненужные процедуры. В результате уже в январе доля расходов центра в выручке упала до 3,3%, а к марту и вовсе снизилась до 2,65%. Чтобы вы понимали: каждый такой выигранный процент «стоит» 150 тысяч рублей.

Оптимизация маркетинга дала серьезный прирост в доставке — сыктывкарские пиццерии по количеству заказов на доставку выросли в январе на 16,5%, а в феврале на все 30%. Такой рост с лихвой покрыл снижение продаж в ресторанах, вызванное кризисом (в среднем, около 10%). Отказ от единой цены на все пиццы позволил выиграть пару процентов в расходах на продукты (в феврале food cost снизился с 30,5% до 28%). Тем временем многострадальная «Додо Экспресс» в торговом центре «Парма» подтянулась и приносит больше 10% прибыли.

При всем при этом с начала года сыктывкарские пиццерии держат рейтинг качества выше 90%, показывая партнерским пиццериям достойный пример. Причем таких результатов удается добиваться, удерживая лидирующие показатели по производительности в час. Фарафонов также поставил цель держать потери в пределах процента — они теперь составляют 0,6%. Ну и экспериментальная «Додо Пицца и кофе» растет медленно, но верно: чем теплее, тем выше продажи. Раньше сорок тысяч в выходной казалось праздником, теперь и в будни выручка стабильно подбирается к пятидесяти. В апреле впервые в истории точки выручка превысила миллион.

Результат: уже в январе сыктывкарская сеть показала рентабельность 14%. На следующий месяц она превысила 15%. Если оставить экспериментальную «Додо Пицца и кофе» за скобками, то прибыльность сети и вовсе составит 18%. Каждый месяц бизнес приносит по два с половиной миллиона рублей. Такими темпами за год прибыль должна составить почти 35 миллионов рублей. Не дурно — для человека, который мог стать безработным, если бы основатель «Додо Пицца» прислушался к ценным советам экспертов и знатоков.

Это, впрочем, не значит, что к Илье Фарафонову нет вопросов. Есть минимум один: чего так медленно растем? Некоторые франчайзи уже начинают оспаривать первенство сыктывкарской сети не только в рейтинге качества или выручке на одну пиццерию, но и в общих объемах продаж. Особенно заметны успехи команды Дмитрия Трояна, сеть которого уже обходит корпоративную по выручке (в апреле, например, счет 20.5 млн рублей против 17.3 в пользу франчайзи).

«Самара конечно нас подстегивает», — признает Илья. Но добавляет, что у сыктывкарской сети свой путь. Этот путь определяется тремя факторами. Сыктывкар берет на себя риски экспериментов — все новые идеи тестируются здесь, прежде чем тиражироваться по всем семи странам (а любой эксперимент по определению может быть и неудачным). Компания развивается на свои деньги, не привлекая внешнего финансирования: что заработали, то и потратили, такой принцип. Наконец, миссия корпоративной сети «Додо Пицца» — служить для франчайзи эталоном, но не столько количественного, сколько качественного роста.

И хотя достигнутой рентабельности могли бы позавидовать иные быстро растущие партнеры, Фарафонов считает, что можно работать еще лучше. «Я знаю, что много чего еще можно и нужно усовершенствовать, — говорит он. — Работы еще выше крыши».

Текучесть персонала прогнозируется на уровне 87%. Это слишком много. Надо лучше нанимать. Пока у розницы нет даже таких банальных штук, как профили должностей и чеклисты собеседования. Система мотивации требует совершенствования. А при увольнении не научились еще делать хорошее выходное интервью. Также Фарафонов хотел бы усовершенствовать методику составления графика, от которой сильно зависит прибыль. По его мнению, сейчас человеческий фактор еще слишком высок. Рейтинг у пиццерий стабильный, компания к нему адаптировалась, но директор сети считает, что в пиццериях все отнюдь не идеально. Ему хочется повысить планку.

«Проблема в том, что людям часто хочется бежать впереди паровоза», — говорит Илья.

«Вот недавно один из управляющих наших пиццерий пожаловался мне, что застрял и перестал развиваться. Ему казалось, что всего уже достиг, и топчется на месте — хотелось новых вызовов. При этом я зашел к нему на кухню и увидел множество недочетов».

Все это не значит, что сыктывкарская сеть не имеет планов на будущее. Только что открылась после ремонта пиццерия на Первомайской. Легендарная точка, с которой началась история «Додо Пицца», приносит по шесть миллионов рублей выручки ежемесячно, хотя располагается в подвальном помещении.

За пять лет интерьер устарел — его не только обновили, использовав самые последний наработки в дизайне, но и и концептуально довели до ума. Теперь на Первомайской будут не только места для больших компаний. Одновременно модернизируется и расширяется меню: появляются салаты, новые молочные коктейли, два вида кофейного зерна (а еще новые кофемашины — задача радикально улучшить вкус напитка). Наконец, пицца здесь будет продаваться кусочками, как в «Додо Пицца и кофе». «Я думаю, что это создаст обалденный канал дополнительных продаж», — считает Илья.

После перезапуска компания поднакопит денег и через два-три месяца приступит к открытию новой пиццерии в Москве. Корпоративная сеть вышла на тендер по двум столичным секторам и уже победила в одном (хотя конкурирует с другими франчайзи на общих условиях). Компания присматривается к месту — прежде всего, для пиццерии в базовом формате, но Фарафонов не исключает и открытия «Додо Экспресс» на фудкорте.

К концу года он планирует открыть вторую московскую пиццерию. Возможно, это будет «Додо Пицца и кофе». Хотя Фарафонов хочет сначала вывести сыктывкарскую точку в плюс, научиться работать с этим форматом. 1 мая закончится трехмесячная рекламная кампания и цены на кусочки вырастут на десять рублей — Илья уверен, что люди ходить не перестанут, а выручка вырастет. «На пешеходных потоках у метро такой формат будет иметь большой успех, — уверен Илья. — Я бы хотел еще одну такую пиццерию открыть и повторить эксперимент в Москве».

В общем, дел хватает. Открывая новые точки, нужно же еще следить за тем, чтобы в уже работающем механизме ничего поломалось. А, как известно, в бизнесе всегда что-то идет не так. То выручка упадет, то производительность. То фудкост вырастет, то текучесть персонала. Работа не для слабонервных.

Но почувствуйте разницу. Когда у тебя много проблем, это угнетает. Когда у тебя много задач, это бодрит.

• P&L корпоративной сети 2015
• P&L корпоративной сети 2016
• Выручка всех пиццерий сети «Додо Пицца»

То есть в последний месяц года бизнес принес на миллион рублей меньше, чем в конце лета — хотя по идее цифры должны быть как минимум сравнимыми. Причем даже августовские показатели не дотягивали до годового плана: вывести всю собственную сеть на рентабельность 18%.

«Отчетность декабря нас всех разочаровала», — признает основатель компании Федор Овчинников. Корпоративная сеть должна ведь не просто зарабатывать для компании деньги, но и показывать партнерам пример того, как можно эффективно управлять бизнесом, несмотря на не самую благоприятную конъюнктуру.

Анализируя причины падения, выявили сразу несколько болезненных проблем. Рентабельность тянут вниз два проекта: все еще не слишком прибыльная «Додо Пицца Экспресс» на фудкорте в торговом центре «Парма» (в декабре EBITDA составила 5,13%) и убыточная «Додо Пицца и кофе» (не считая убыточных Химок, где —6,6%). Но этим все проблемы сети не исчерпываются.

В связи с девальвацией рубля розничная компания индексировала зарплату. Благодаря введению премии за стаж некоторые сотрудники стали зарабатывать на 14–15% больше. В среднем же компенсации выросли на 4–5%. Растет и стоимость продуктов — по понятным причинам. При этом только в конце декабря — впервые за год — решились поднять цены в ресторанах на 4%. Довольно серьезные суммы уходят на маркетинг (в декабре, например, потратили больше 300 тысяч против 130 в августе).

Ради справедливости стоит заметить, что усилия не пропадают зря. Доставка показывает рост — по отношению к предыдущему году. В декабре Like for Like по количеству заказов по отношению к декабрю 2014-го составил +3,2%.

Наконец, из бизнеса высасывает соки собственный производственно-распределительный центр. По идее, по мере роста числа пиццерий и общей выручки сыктывкарской сети доля расходов на ПРЦ от всех продаж должна снижаться — а она держится на прежнем уровне. В декабре, например, ПРЦ скушал 4,48% — почти столько, сколько и в августе (4,74%).

Начало года команда Ильи Фарафонова, управляющего собственной сетью, провела за разработкой плана действий. Первым делом пересмотрели маркетинговую стратегию: решили отказаться в Сыктывкаре от создания собственного креатива для листовок, который выполнялся силами команды своей сети (не всегда гениально). Распространять теперь будут только федеральные общесетевые о новых сезонных продуктах — на «старом» рынке, где все уже знают про «Додо», они показали наибольшую эффективность. Также снижена периодичность — рассылки теперь будут только раз в месяц, а не два.

Изменилась и ценовая политика. Раньше все пиццы стоили одинаково. Теперь будет три вида и три цены.

В кризис часть клиентов экономит — им наверное понравится, что простые пиццы не подорожали. В то же время стоимость фирменных поднялась на 2–6% — в расчете на тех, кто готов платить больше (а таких тоже немало). Средняя «Маргарита» стоит теперь 395, «Четыре сезона» — 535, а фирменная «Додо» — 565.

Это без всякого преувеличения революционные изменения в мире «Додо». С первого дня одна цена на все пиццы была фишкой компании. По замыслу Федора, такой подход сильно упрощал клиентам выбор. Однако в новых экономических условиях простота не так важна, как доступность пиццы для каждого клиента и соответствие цены финансовым возможностям каждого гостя. Изменения ценовой политики ждут всю сеть — они коснутся всех франчайзи. Собственные пиццерии, как всегда, в авангарде перемен.

Розничный бизнес — это десятки, сотни деталей, каждая из которых влияет на общий результат. Поэтому план повышения рентабельности состоит из множества мелких действий. Диапазон решений широк: от сворачивания детских утренников до смены поставщика кофе.

Большие перемены ждут ПРЦ. Прежде главным фокусом центра было создание идеального теста. Теперь задача — все то же самое, но быстрее и дешевле.

Проанализировав процессы, многие из них сократили или оптимизировали. Закрыли дополнительный склад. Отказались от излишеств — например, еженедельной генеральной уборки помещения, которым пользовались только десять минут в день. Разработан план обучения сотрудников, чтобы повысить скорость работы. Не забыли даже о таких вещах, как упрощение документооборота.

В идеале производство теста нужно сделать отдельной бизнес-единицей и поставить в квази-рыночные условия, чтобы он оказывал пиццериям услуги — так же, как кол-центр. Тогда появится стимул сокращать издержки и повышать эффективность — сейчас они отсутствуют, а упор на качестве поощряет только раздувание расходов. Однако как реализовать эту идею на практике, Илье Фарафонову еще предстоит придумать.

Разумеется, в то же время продолжается и битва за Химки. Цены в ресторане снижены на 30% на три месяца, чтобы приучить людей проводить время в «Додо». Сейчас уже все признают, что место для такой большой пиццерии выбрано было не слишком удачно — промахнулись и франчайзи, и центральный офис, одобривший локейшн. Нужны сверхусилия, чтобы раскачать ресторан.

Чтобы раскачать доставку, запущена креативная кампания в социальных сетях. Менеджеры звонят каждому новому клиенту, спрашивают о произведенном впечатлении. Наконец, началась оптимизация поставщиков. Проанализировав закупочные цены, команда обнаружила, что некоторые позиции закупает в Москве по более высоким ценам, чем в Сыктывкаре (хотя вроде бы Москва, а не Сыктывкар является логистическим центром страны).

«Не все, что мы делаем в Сыктывкаре для увеличения продаж, работает в Химках, — резюмирует Илья Фарафонов. — Однако в нашей зоне доставки — 250 тысяч человек. Это столько же, сколько в Сыктывкаре, где у нас не одна, а шесть пиццерий. Надо просто не опускать руки».

А чего их, собственно, опускать? С тех пор, как пиццерия была выкуплена у франчайзи, выручка растет — хоть и не так быстро, как хотелось. В августе было 1,76 млн, в октябре 2,4. В декабре выросли почти до 2,5 млн с убытком в –6,6%. В январе уже получили 2,73. Рентабельность еще не подсчитана, но судя по всему — тут наконец плюс.

Ну и конечно много интересного ждет проект «Додо Пицца и кофе». В ноябре месячная выручка экспериментальной пиццерии подобралась к 800 тысячам. При этом убыток составил 264 тысяч рублей. Впрочем, это ни на секунду не поколебало уверенность Федора Овчинникова в том, что придуманный формат продажи пиццы кусочками может взорвать рынок быстрого питания — хоть в Москве, хоть в Амстердаме.

Однако в декабре его осенило, что при всех своих преимуществах в Сыктывкаре кафе не создает нужного вау-эффекта. Народ тут просто не знает, что такое стритфуд. Люди или дома едят, или идут в ресторан — а есть на бегу сыктывкарцы не приучены. А значит, нужно предложить им настолько привлекательный продукт, чтобы им хотелось идти в «Додо Пицца и кофе» специально — а не только тогда, когда они просто пробегают мимо. Нужно сделать так, чтобы при посещении кафеу клиентов возникало ощущение чуда. Примерно такое же, какое возникает у людей, которые попадают в IKEA.

Для того, чтобы добиться подобного же вау-эффекта, команда «Додо» решила сделать две простые, но обычно мало совместимые вещи: увеличить размер одного кусочка и одновременно снизить на него цену. Пиццу стали разрезать на восемь кусков, а не на десять — размер кусочка таким образом увеличился. А продавать их начали по 49 рублей, вместо 69.

То есть когда все кругом дорожало и уменьшалось, пицца в «Додо и кофе» стала дешевле и больше.

И люди, кажется, оценили. Дневная выручка в будни все чаще поднималась до 25 тысяч, а в выходные превышала 30. Увеличился трафик, уменьшились списания. Как ни странно, вырос средний чек — в ноябре он был 103 рубля, а в декабре уже 140 рублей.

К несчастью, как раз в конце декабря — когда новая стратегия только начала приносить первые плоды — пиццерию пришлось закрыть из-за иска Распотребнадзора. Как известно, открылась она снова только 18 января, начав заново формировать свою клиентскую базу.

Получается, только февраль будет первым полным месяцем, по которому будет виден результат всех нововведений — и можно будет сказать, насколько успешна новая стратегия.

Впрочем, одними ценовыми решениями дело не ограничивается. Предстоит еще совершенствовать механизм работы экспериментальной пиццерии. Пока в «Додо Пицца и кофе» не все идеально. Иногда пицца уже закончилась, а новую только начинают делать — вместо того, чтобы работать на опережение.

Федор приводит такой пример. Однажды в пиццерию зашла его жена с дочкой. Они хотели взять по кусочку пиццы. Но когда подошла очередь, на витрине остался только один. Им сказали: берите один сейчас, а другой будет через десять минут. За ними стояли еще люди — и они просто ушли…

«Из-за таких мелочей мы теряем клиентов, — говорит Федор. — Розничный бизнес строится на множестве мельчайших элементов. Поэтому тут нельзя ни на секунду расслабляться. Чуть зазеваешься — и сразу теряешь клиентов. Так что будем работать над деталями».

• Управленческий отчет о прибылях и убытках 2015
• Управленческий отчет о прибылях и убытках 2014
• Динамика выручки пиццерий сети

Кузнецов Евгений: Какой сток (количество) акций у компании Додо Инвест? Сколько распределено (в количестве и процентах)?
Объявленный уставный капитал (Authorized Share Capital) 50 000 акций, на данный момент эмитировано 38 132 акции.

Михаил: Какими инструментами вы пользуетесь для организации работы, кроме “Додо ИС”?
Мы активно используем сервисы Google — почту, документы, диск. Пересылать документы в приложениях к электронным письмам запрещено. Работать в облаке намного удобнее. Кроме того, разные подразделения используют те инструменты, которые им подходят. У розницы популярен Todoist. Додо-контроллинг использует Pyrus для работы с жалобами клиентов. Отдел продукт и университет пользуется Trello для ведения проектов. Некоторые команды — Slack. У программистов в чести Jira. Также я знаю, что наши самарские партнеры использует Google Keep для управления пиццериями.

Михаил: Когда планируется франшиза с кофе и кусочками?
Сначала мы хотим убедиться, что бизнес-модель работает на разных рынках. Для этого наша управляющая компания откроет несколько точек “Додо Пицца и кофе” в Москве. Также мы проведем эксперименты с нашими франчайзи в других городах. После этого можно будет говорить о том, что франшиза готова для всех партнеров. В любом случае, для “Додо Пицца и кофе” нужно сначала открыть пиццерию в нашем “традиционном” формате — там будет готовиться тесто. На небольшой и дорогой площади в центре готовить тесто не очень оправданно.

Олег: Вопрос: страхуете ли вы (или планируете страховать) гражданскую ответственность за возможные массовые отравления? Считаете ли формирование такого «резервного фонда» важным условием успешного бизнеса в общепите (тем более, если вы выходите в США и Китай)? И на старуху ведь бывает проруха. Вот например недавняя история с отравлениями в Чипотле, которую вы приводили в пример как интересную «натуральную» компанию, отличающуюся от «пластикового» макдака.
Нет, не страхуем и не планируем. Надо бороться с причинами, а не со следствиями. Поэтому наши усилия направлены на то, чтобы гарантировать качество нашей еды. Хочу заметить, что “Чипотл” работает в формате fast casual — они пытаются улучшить качество фастфуда за счет усложнения процессов. Работают со свежими ингредиентами. Варят курицу уже в ресторане. При этом у них большая сеть, производственная модель, неквалифицированный персонал. Это увеличивает риски. Сейчас эти риски стали неуправляемые. Поэтому после серии отравлений они начали реформы. У нас другая ситуация — и другой подход. Мы не варим курицу в пиццериях — закупаем готовые ингредиенты. Мы решаем ту же задачу — повышения качества и вкуса наших продуктов — за счет улучшения качества этих ингредиентов.

Вадик: Когда сделаете пиццу вкусной?
Многие наши клиенты ценят вкус нашей пиццы. При этом мы не считаем, что достигли совершенства, как и в рецептах, так и в обеспечении стабильного качества по всей сети.

Работа над вкусом наших продуктов — главный фокус компании на 2016 год.

За счет федеральных контрактов будем улучшать ингредиенты. Будем дорабатывать наши рецепты. Применять новые подходы в менеджменте. Важная часть работы — организация системного мониторинга качества нашей пиццы по методике NPS. Я как СЕО компании именно этому направлению буду уделять основное внимание в следующем году.

Ilya Andreevich: Зачем нужна команда разработчиков в Москве? Как вы сами недавно написали где-то, предсказывать система ничего не умеет, значит вы по прежнему тратите 4млн/мес на попытки создать удобные и эффективные формочки для занесения данных в БД. Обычно людей выводят из Москвы, т.к. региональная команда всегда дешевле. Если не ошибаюсь, у вас аж 3 разнесенных команды кодеров. В чем смысл?
Если бы наша информационная система была лишь формочками для занесения данных, вряд ли бы на франшизу “Додо Пицца” был устойчивый спрос. Уже сегодня “Додо ИС” дает огромные преимущества, хотя полностью ее потенциал еще предстоит раскрыть.
Наши три команды разработчиков сложились исторически. Коломенская команда была первой. Она заложила основу нашей системы, выступая в роли ключевых, но все же независимых подрядчиков. Когда появилась возможность, мы открыли офис в Москве, чтобы создать свою команду.
Столичные разработчики стоят дороже, это правда, но в Москве при этом есть из кого выбрать — это самый большой рынок разработчиков. Как говорил Стив Джобс, хороший сапожник работает лучше обычного в два раза, а хороший программист может работать лучше в десять раз. Так что мы считаем, что это решение было оправдано.
Когда возникла необходимость резко увеличить команду, мы искали уже сработавшиеся коллективы, и нашли отличную команду в Нижнем Новгороде. Нам было не важно, где они находятся.

Ilya Andreevich: Почему стесняетесь публиковать технические посты про свою ИС? Раньше были попытки даже какие-то забавные лекции публиковать от айтишников, сейчас и этого нет.
Мы не стесняемся. Это вопрос свободного времени у разработчиков и их инициативы.

Ilya Andreevich: Раньше кодеров возглавлял «опытный» московский менеджер. По каким-то причинам он ушел, и Вы не стали (не нашли?) ставить очередную «звезду» на его место, а молча заместили его какой-то местной леди. Это временно? Кто она? Как справляется? Если завтра к вам в город прилетит по-настоящему сильный топ из Яндекса, Гугль или даже Майкрософт и согласится управлять всем за 100 рублей, что будете делать?
Сейчас разработкой руководят Галия Давлетова и Андрей Моревский. Не готов согласиться с утверждением, что у нас в команде нет опытных менеджеров. Андрей, например, был архитектором “Связного клуба”. В любом случае, мы считаем, что при прочих равных лучше развивать людей, работающих в компании, вместо того, чтобы привлекать “звезд” со стороны. И на мой взгляд, результаты работы над “Додо ИС” показывают, что этот подход оправдывает себя.

Ilya Andreevich: Как работаете с партнерами, у которых низкий рейтинг, будет ли открытая информация про это с анализом и выводами?
Партнеры, которые не могут обеспечить достойный уровень сервиса для клиентов, должны или исправиться, или закрыться. В противном случае они будут наносить урон всей нашей сети. Ведь клиент, попробовав плохую пиццу в городе X, уже не пойдет в нашу пиццерию в городе Y, хотя там продукт может быть превосходным.

Недавно мы разработали правила расторжения договоров с партнерами с низким рейтингом продукта.

Если совокупный рейтинг за 12 недель падает ниже 75 баллов, управляющая компания высылает предупреждение. В течение 90 дней партнер должен поднять рейтинг выше 75 и не допускать его снижения в течение 180 дней с момента получения предписания. Также за этот же срок партнер должен хотя бы раз поднять совокупный рейтинг за 12 недель до 85 баллов. Если эти условия будут выполнены, партнер сможет работать дальше. Если нет, будем расторгать договор.
Должен добавить, мы настроены решительно. Недавно одному из наших партнеров уже направлено такое уведомление.

Ilya Andreevich: Рубль обесценился в два раза, на сколько повысится цена пицц в 2016 году?
Точно не в два раза. Цены на ингредиенты тоже ведь вдвое не выросли. Наши поставщики понимают, что двукратное увеличение цен просто убьет рынок. Они пытаются сдерживать рост, находить альтернативы, сохраняя при этом качество. Такой же политики придерживается и вся розница. Я думаю, наши цены с начала кризиса повысились лишь процентов на десять.

Ilya Andreevich: Грин Стив имеет какое-то финансовое отношение к американскому проекту?
У него есть опцион в нашей американской дочке.

at: Что для вас деньги?
Отвечу словами Уолта Диснея: “Мы не снимаем фильмы, чтобы зарабатывать деньги. Мы зарабатываем деньги, чтобы снимать больше фильмов”.

at: Какую работу считаете самой ценной в вашей компании?
Ценна работа абсолютно каждого сотрудника. Это не красивые слова, это реалии нашего бизнеса.

at: Сколько часов в день в среднем вы работаете?
Десять.

at: Когда выйдет новая книга в виде лайфстори всех ваших франчези? Или она будет только о вас?
Максим Котин недавно начал готовить книгу об истории “Додо Пицца”. Обещает закончить к осени 2016 года. Что там будет в этой книге, я не знаю :)

at: Какова вероятность, что “Додо Пицца” не переживет финансовый кризис в РФ? Или сеть превратится в дешевые закусочные, расширив ассортимент шаурмой, хотдогами и пирожками?
Вероятность того, что “Додо Пицца” не переживет кризис или превратиться в дешевые пирожковые равна нулю.

Ренат: Наверняка бывало такое чувство, когда и бросить жалко, и нести тяжело. Как справлялся? Когда вкладываешь душу, время, деньги, а отдача в ноль в лучшем случае?
Честно говоря, с тех пор, как я запустил “Додо Пицца”, таких моментов у меня не было. А в книжном бизнесе — приходилось как-то справляться. Мне помогают истории других предпринимателей. Основатель Domino’s два года работал в убыток. Партнер потерял веру в их проект и вышел из бизнеса. Но Том Монаган не сдался, продолжал работать и наконец вышел в плюс. В итоге он построил крупнейшую сеть пиццерий и стал миллиардером.

Ренат: Есть ли вообще смысл работать кафе в поселке с 15000 населения? Как наиболее эффективно рекламироваться в таких условиях?
Я верю, что работать можно везде. Это просто вопрос поиска правильной модели. Мой брат живет в Словении в деревне, где меньше тысячи жителей. Там работает три ресторана. Причем деревня не на трассе. Один ресторан пользуется славой во всей округе. Это семейный ресторан, он работает только когда есть гости. Для людей это и образ жизни, и бизнес. А рекламироваться в таком городе не надо. Если еда будет отличная, об этом все узнают без рекламы.

Павел Орлов: Безусловно, “Додо ИС” — преимущество франшизы “Додо Пицца”, однако задумывался ли Федор в будущем отделить “Додо ИС” в отдельный ERP продукт? Это большой рынок, как и головная боль)
Мне часто задают этот вопрос :) Ответ: нет. Продавать Додо ИС отдельно бессмысленно, потому что вся суть этой системы в том, что она глубоко интегрирована в наши бизнес-процессы. В этом ее сила и преимущество. Кроме того, это сервис, который создает ценность, когда в нем есть пользователи. Как “Фейсбук” или “Вконтакте”. Скопировать код соцсети легко — сложно скопировать пользователей. У нас уже есть пользователи, которые накапливают данные, и с каждым месяцем их становится все больше.

Павел Орлов: Какие планы на международную экспансию? В каких случаях выдается исключительное право на страну?
В 2016 мы не планируем осваивать новые страны, помимо тех, о которых мы уже заявили (недавно, например, отложили партнерство с потенциальным франчайзи из Европы). Нам нужно научиться работать на тех рынках, на которые мы уже вышли. В любом случае эксклюзивное право на страну будет рассматриваться только после того, как партнер запустит собственную розничную сеть и докажет, что умеет работать.

Павел Орлов: Возможно ли слияние формата на доставку и самовывоз с “Додо Пицца и кофе”? Не так давно видел, как клиент ушел потому что «у нас только целые пиццы».
Да, мы рассматриваем такую возможность. Мы думаем о том, чтобы открывать в местах с высоким трафиком — например, в центре Москвы — городские пиццерии, в которых пицца будет продавать кусочками, при этом там будет полноценная кухня, работающая прежде всего на доставку. Первый эксперимент по объединению форматов поставит наш партнер Владимир Горецкий в пиццерии в Калуге.

Павел Орлов: Верно ли утверждение: предпринимателями рождаются? Если нет, то как из себя воспитать предпринимателя?
Безусловно, предпринимательские качества можно развить. Но если их совсем нет, это будет сложно.

Павел Орлов: Читали ли трилогию Айн Рэнд? Если да, какие впечатления?

Пытался. Не смог.

Русанов Юрий: Вы ведете свой бизнес предельно открыто, причем началось все с книжной сети. Помимо очевидных плюсов вашего открытого блога, мне интересно, есть ли какие либо минусы? Бывали ли моменты, в которых вы жалели о том, что ведете открытую игру?
Нет. Я не вижу никаких минусов в открытости. Она сразу заставляет делать все системно. Когда можно что-то спрятать, можно и смухлевать. Когда ты открыт, мухлевать не можешь. Таким образом создается прочная система. Скелеты в шкафу — это всегда риск для бизнеса.

Дмитрий: Из каких показателей складывается зарплата управляющего сетью?
Сегодня зарплаты топ-менеджеров фиксированные. Мы понимаем, что деньги не мотивируют. Важнее — возможности роста, интересные задачи, команда. Кроме того, при нашем масштабе бизнеса зарплата не позволит людям создать серьезный капитал. Поэтому мы делаем ставку на долгосрочную мотивацию через опционы. Зарплата сегодня должна лишь обеспечивать нормальный уровень жизни. На уровне Сыктывкара она немаленькая. По меркам Москвы — скромная.

Дмитрий: Пользуетесь ли Big Data?
Думаю, можно и так сказать. Додо ИС — это в том числе попытка использовать Big Data для того, чтобы увеличить эффективность бизнеса.

Дмитрий: Списывается ли недостача с сотрудников?
Нет. Списание недостачи с сотрудников — это болезнь русского бизнеса. Я считаю эту практику порочной и неэффективной. Потому что это попытка решить проблему менеджмента за счет сотрудников. Вот здесь я писал об этом более подробно.

Дмитрий: Федор, сообщите точно, какое количество акций компании сейчас эмитировано и у кого они находятся, хотя бы укрупненно. Т.е. интересует структура акционерной собственности головной компании и планы по ее изменению до 2020 года. Хотелось бы, чтобы процесс размытия долей акционеров был более прозрачным, если уж избежать его нельзя :) Ну, и раз учитесь быть акционерной компанией, когда будете публиковать список лиц, под чьим значительным влиянием находится компания? Например, такой.
85% акций контролируются мной и сотрудниками компании, в том числе бывшими, 15% — инвесторами. Список лиц сможем опубликовать скорее всего непосредственно перед IPO.

Никита: Что с доставкой пиццы коптерами? Как ваше сотрудничество с той компанией “Коптер Экспресс”?
Мы получили недвусмысленный сигнал от контролирующих органов, что нам нужно прекратить эксперименты. Поэтому ждем, когда законодательство позволит делать доставку коптерами. Насколько я знаю, “Коптер экспресс” развивается и экспериментирует. Когда представится возможность продолжить сотрудничество, мы ею воспользуемся. У нас открывается пиццерия в Сочи, было бы неплохо доставлять пиццу на пляж.

Фрол Дружинин: Фёдор, как ты стал мыслить ГЛОБАЛЬНО из провинции? Что повлияло на твое глобальное мышление?
Мне кажется, что мышление никак не связано с местом нахождения человека, тем более в современном мире, когда есть интернет. Огромное количество глобальных компаний появилось в провинции. И речь не только обо всем известных примерах, вроде Wal-mart или IKEA. Недавно наша американская команда посетила производителя печей XLT — они базируются в городе Уичито в Канзасе (360 тысяч жителей), а продают свои печи по всему миру.

Илья: Как сделать что-то (создать федеральную компанию) если ты раньше никогда этого не делал и не видел как это делается?
Шаг за шагом. Нельзя взять сразу и создать федеральную компанию. Надо сначала открыть одну точку. Сделать ее успешной. Получить опыт, учесть ошибки, открыть вторую. Третью. И так далее :)

Sergey Pavlenko: По какому принципу и в каком количестве начисляется зарплата СЕО и другого топ-менеджмента? Есть ли такая детализация в финансовых отчётах? Где та грань между прозрачностью компании и приватными данными сотрудников (в части зарплаты, например)?
Там, где начинается закрытость других людей, заканчивается открытость компании. Поэтому мы не разглашаем информацию о зарплатах менеджмента. О принципах ответил выше.

Sergey Pavlenko: Бывают ли у вас дни, когда вам просто хочется полениться (не ответить на пару вызовов по телефону, сказать коллегам «сегодня наверное не ждите на планёрку»)? Делаете ли так? Или считаете своей обязанностью выжимать из себя максимум продуктивных действий каждый день?
Когда у нас была одна пиццерия, я еще мог себе позволить полениться. Сейчас я СЕО достаточной большой компании, от меня слишком много зависит — сотрудники, партнеры, инвесторы, доверившие нам свои деньги. СЕО компании не может лениться.

Роман: Федор, здравствуйте, стараюсь строить компанию и создаю продукт в своей отрасли, вдохновляясь вашим опытом и отношением к делу, но есть ОГРОМНАЯ проблема в моем случае, которую я не могу понять как вы решили, а именно: с самого начало вы смогли создать и качественную пиццу и при этом качественный маркетинг и занимается операционным управлением и ещё и блог вести, и читая блог создаётся впечатление — что имеете очень серьезные познания во всех этих компетенциях — расскажите пожалуйста о том, как происходил процесс делегирования и какова её степень на начальном этапе становления компании и как это происходит сейчас.
Когда я начинал, все делал сам. У меня был опыт в книжном бизнесе — я использовал эти знания. Это очень важно.

Без шишек, набитых в предыдущей компании, я бы никогда не запустил “Додо Пицца” так быстро и успешно.

Я много работал — с утра до ночи. Без этого никак, потому что на начальном этапе все приходится делать самому. Наш инвестор Василий Филиппов написал недавно об этом интересную статью, рекомендую почитать.
Еще важно знать свои сильные стороны. Остальные придется подтянуть до приемлемого уровня и смириться с несовершенством. Главное, чтобы ваши ключевые компетенции совпадали с ключевыми факторами успеха на рынке. Как только начнет собираться команда, нужно делегировать те задачи, которые удаются хуже всего.

Роман: Каков уровень вложений в “Додо ИС” на данном этапе?
С первого дня работы компании и до 1 декабря 2015 года общие инвестиции в “Додо ИС” составили 81 млн руб.

Дмитрий: Делаете ли вы контекстную рекламу на доставку пиццы?
Да. Но каждый партнер занимается этим самостоятельно.

Кузнецов Евгений: Фёдор, чем я могу тебе помочь?
Евгений, ты и так нам очень помогаешь.

Владимир: Посоветуйте ТОП-10 книг, которые помогли Вашему успеху с точки зрения теории и ценностей (финансы\маркетинг\управление) и желательно ещё ТОП-5 книг по эффективности и личностному развитию, если таковые имеются.
Книги по личному развитию я не читаю. По бизнесу могу посоветовать все книги Джима Коллинза, “Сделано в Америке” Сэма Уолтона, “О чем молчит Биг Мак”, две книги Говарда Шульца. Ну и книгу высказываний Мацуситы.

Владимир: Есть ли у Вас наставник?)) Или Вы типичный самоучка?
Одного наставника нет. Но есть много людей, у которых я стараюсь учиться, которые мне помогают советами, делятся своим опытом.

Владимир: Насколько реально вести бизнес подобного масштаба, с подобными перспективами и подобным личным участием, как в Вашем случае, и при этом быть хорошим мужем и отцом? Как совмещается семья и бизнес такого уровня?
Чудес не бывает. Любой человек, который посвящает себя чем-то большому, вынужден уделять семье меньше времени, чем люди, работающие с девяти до шести. Это в равной степени относится к предпринимателям, ученым или художникам. Но я компенсирую нехватку свободного времени тем, что я стараюсь проводить его с семьей качественно. Плюс жизнь в Сыктывкаре в этом смысле свои преимущества: я не трачу время зря на дорогу. Наконец, я исключил все другие виды деятельности из своей жизни, которые для меня не важны, чтобы все оставшееся от работы время проводить с семьей.

Pavel: Книготорговый бизнес сегодня имеет право на жизнь? Там, куда еще не добрались сети? Иди все уже ушли в AppStore?
Думаю, дело не только в цифровых носителях. Люди просто читают меньше, потому что появилось много других развлечений. Большого книжного рынка не будет. Он останется только нишевым бизнесом.

Евгений: Каким образом удалось выбрать хорошего айтишника (самого первого, который начал “Додо ИС”), который смог построить хорошую инфраструктуру (судя по тому, что “Додо ИС” работает довольно шустро)? Интересует именно оценка компетентности человека в области, в которой у Вас знаний почти нет.

Многие компании созданы предпринимателями, которые в чем-то не разбирались. Предпринимателю главное разбираться в людях.

Да и способов проверить компетентность много. Сильно помог блог. Благодаря ему приходят энтузиасты, которые разделяют цели и ценности компании.

Bauyrzhan: Когда будет тендер на г. Астана, Казахстан и можно ли изменить условия участия? Готовы серьёзно подойти к инвестициям.
По нашим общим правилам тендер на такой город может открыть любой из действующих партнеров компании.

Oleg: Реален рост вложенных средств инвесторами в вашу компанию в 80 и более раз к 2020 году?
Эту оценку дал инвестор Григорий Фингер. Мы будем делать все, чтобы реализовать планы нашей компании и сделать вложения в “Додо Пицца” самыми удачными для наших инвесторов.

Станислав: Я заполнил заявку на участие в инвестировании в какую-то из новых пиццерий “Додо”. Когда примерно появиться информация о возможности выбрать в кого именно и в каком городе инвестировать? Спасибо.
На текущий момент есть три предложения от действующих партнеров, и в ближайшее время появятся еще. Если вы не получили никаких сообщений, свяжитесь со Светланой Фарафоновой, чтобы разобраться, в чем дело s.farafonova@dodopizza.com

Дмитрий: Расскажите пожалуйста как вы взаимодействуете с РАО и ВОИС? А именно, делаете ли вы отчисления за музыку Dodo Fm? Делает отчисления только управляющая компания или франчайзи тоже?
Каждая пиццерия платит за трансляцию музыки самостоятельно. Управляющая компания платит также за трансляцию в интернете.

Алина: Когда откроется Додо в Краснодаре? И по какому адресу будет находиться?
Пока тендер на Краснодар не проводился. Но, насколько я знаю, к нему присматриваются сразу несколько наших действующих партнеров.

Сергей: Планируете ли вы следующие раунды инвестиции или развитие будет на собственные средства?
Пока мы этого не знаем. Возможно, нам потребуются дополнительные инвестиции, чтобы реализовать наши планы. Может быть, нет. Экономическая ситуация слишком непредсказуема. Пока могу сказать, что в 2016 году мы не планируем делать новый раунд.

Сергей: Будут ли размываться доли инвесторов до IPO?
Я не могу полностью исключить такого развития событий. Но хочу заметить, что доля в компании не является ключевым параметром для миноритарных акционеров, которые изначально не имели блокирующего пакета. Думаю, в их интересах заботиться прежде всего об оценке бизнеса и стоимости их акций. Если новый инвестор купит долю в “Додо Пицца” по более высокой оценке, это увеличит стоимость всего бизнеса. Значит, акции на руках инвесторов подорожают, хотя их относительная доля в компании станет меньше. Это будет выгодно всем инвесторам, и это будет выгодно компании.

Сергей: В каком состоянии находится разработка площадки для инвесторов в проекты франчайзи?
Мы создали сайт для инвесторов. Считаем, что он решает задачу. Делать что-то более сложное в ближайшее не планируем.

Сергей: Есть ли планы строить систему для торговли долями компании перед IPO.
Нет.

Тема Круглов: Фёдор, жалел ли когда-либо о том, что выбрал краудинвестинг для привлечения инвестиций?
Я вообще считаю, что жалеть не нужно ни о чем. Это бессмысленно. Но уверен, что краудинвестинг был верным решением. Если бы мы привлекли деньги от венчурного фонда, он бы доставлял нам намного больше головной боли. Наши инвесторы с нами на одной волне, большинство разделяют наши ценности и подходы. С фондами было бы все иначе.

Приглашаем всех — сотрудников, партнеров, инвесторов и читателей блога, которым интересно развитие компании. Оставляйте свои вопросы в комментариях до 24 декабря, 12:00 — и до конца года увидите в этом посте ответы.

ОБНОВЛЕНО: Ответы — здесь.

Сеть пиццерий, основанная в Сыктывкаре, еще за два года до этого взяла курс на мировую экспансию. Дела шли в гору, пиццерии стали открываться не только в России, но и за рубежом, и наконец основатель компании Федор Овчинников решил выйти на рынок США. Дмитриев согласился стать инвестором проекта и направить деньги от продажи дома на открытие первой американской пиццерии в городе Оксфорд, штат Миссисипи.

Сделав первую пиццерию прибыльной и успешной, партнеры планировали двинуться путем, которым компания уже шла на домашнем рынке. Иными словами, привлечь новых инвесторов и начать тиражировать бизнес-модель по франчайзингу. План предполагал строительство в Штатах четырехсот пиццерий. Как бы безумно он не выглядел, Сергей давно следил за «Додо Пицца», верил в команду и не сомневался в успехе.

Емельян Ананьин отправился в Оксфорд искать место под пиццерию. Нужно было арендовать помещение, вносить залог, заключать сделку, оформлять рабочие визы. Нужна была компания с деньгами на счету. А покупатель на дом так и не появился. Чтобы не переносить открытие, намеченное на осень, компания решила прокредитовать своего инвестора. Полученные деньги Сергей вложил в качестве своего вклада в уставной капитал американской дочки «Додо». Договорились, что кредит он погасит, когда продаст дом.

Однако рынок в Норвегии стагнировал. Дом мечты смотрели редко, и никто не проявил серьезного интереса. С каждым разом голос Дмитриева звучал все менее оптимистично. «Может ты дорого продаешь?» — осторожно интересовался Федор. «Да вроде нет, как все», — отвечал Сергей.

Ситуация становилась все тревожнее. Приближалась осень — а с ней и формальный срок возврата займа, прописанный в договоре. В Оксфорде собиралась команда. Емельяна сменила Алена Тихова, бывший франчайзи «Додо Пицца». К ней присоединился Андрей Кириевский, летом он прошел двухмесячное обучение в Сыктывкаре. Люди связывали с американской компанией свое будущее — и все не сидели сложа руки. Нашли помещение. Разработали проект. Получили все разрешения. Пора уже было приступать к стройке. Денег все не было.

Я по-прежнему верю в успех

Наконец, стало понятно, что дальше тянуть нельзя. Осенью компания предложила Дмитриеву выйти из проекта, и Сергею ничего не оставалось, как согласиться. «Додо Пицца» выкупила его долю в американской дочке, а он вернул займ. Так закончилась история партнерства, которое сложилось за полгода до этого — и обещало быть столь долгим и успешным.

Объявляя о планах вложиться в «Додо», Дмитриев признавался, что шанс сделать такую инвестицию выпадает «раз в хрен знает сколько лет». «Ну, я сделал все, что мог. Жаль, что не сложилось», — констатирует теперь он. Впрочем, Сергей надеется, что на этом история его сотрудничества с «Додо Пицца» не закончится. «Когда все-таки дом продам, обязательно затею с Федором что-нибудь, — говорит он. — Я по-прежнему верю в успех Додо».

Таким образом, компания «Додо Пицца» стала единоличным владельцем американского бизнеса. Федор мог бы отправиться на поиски нового инвестора, но решил пока повременить.

За лето команда разработала смелую концепцию для американской Dodo — решили сделать ставку на ограниченное количество пицц из превосходных ингредиентов, при этом держать цены на уровне обычного фастфуда. Идея выглядела многообещающей. Но одно дело — теория, совсем другое — практика. Если открыть пиццерию и доказать на деле, что бизнес-модель работает, можно будет привлечь инвестиции для масштабирования на более выгодных условиях.

Финансовая ситуация в компании вполне позволяла не торопиться. В ходе программы крудинвестинга «Додо» привлекла на 26 миллионов рублей больше, чем планировали — из-за падения курса рубля (компанию оценивали в долларах). Кроме того, бизнес рос с опережением графика.

По первоначальному плану, к 2015 году «Додо Пицца» должна была увеличить сеть до 61 пиццерии. Год еще не закончился, а их уже 66.

В сентябре открылись пиццерии в Комсомольске-на-Амуре, Ангарске, Вологде, Балашихе, Домодедово, казахстанском Костанае. В октябре — в Щелково, Нахабино, Московском, Калуге, Сургуте, а также в Литве (Клайпеда) и Узбекистане (Фергана).

Также компания поставила цель достичь выручки в 2015 году в 1 миллиард рублей. И еще прошлой осенью казалось, что эта задача — из тех, что нужны для того, чтобы мотивировать на подвиги и поднимать боевой дух в компании (и не важно, что все закончится признанием вроде «мы хотя бы попытались»). Сейчас уже понятно, что достижение миллиарда — просто вопрос времени. К началу ноября выручка перевалила за 800 миллионов, и один только октябрь принес компании 116 миллионов рублей. А впереди открытие новых точек — и новогодние вечеринки.

Наконец, в сентябре вся группа вышла в прибыль. Стоит признать, что никто такого развития события не ожидал.

Альтернативная реальность

Тут не обойтись без небольшого погружения в волнующие вопросы бухучета. Вообще-то ключевые подразделения группы — вполне устойчивый и прибыльный бизнес. Собственная сеть «Додо Пицца» (сейчас состоит из 7 пиццерий) приносит около 2 миллионов рублей прибыли ежемесячно. Весной прибыльным стал и франчайзинг, выручку которого составляют паушальные взносы новых франчайзи и роялти действующих партнеров. Причем с июля эти доходы уже стали сопоставимы с прибылью собственной сети.

Откуда же убытки? Их генерируют инвестиции, направленные на развитие бизнеса. Чтобы превратить сеть из десятков пиццерий в сеть из сотен, а потом и тысяч, нужно сначала вложиться в команду, инфраструктуру, технологии. Если просто реинвестировать прибыль, будешь расти медленно. Если вкладывать больше, чем зарабатываешь, можно расти в прогрессии.

Для «Додо Пицца» одна из главных статей расходов сети — разработка Додо ИС, на которую уходит больше трех миллионов рублей в месяц. Кроме того, в этом году серьезных вложений потребовал новый офис и учебный центр в Сыктывкаре. Они нужны, чтобы повысить эффективность обучения новых франчайзи и привлечь в компанию талантливых людей со всей страны, показав им какую-то альтернативную российскую реальность. Примерно вот такую:

С учетом затрат на офис, разработку Додо ИС и других инвестиций в этом году дефицит финансирования по группе составлял от 600 тысяч до почти 4,5 миллионов рублей в месяц. Его покрывали за счет денег инвесторов. Как раз ради этих целей их и привлекали в ходе программы краудинвестинга. Но в сентябре группа неожиданно вышла в плюс — и показала прибыль 1,5 миллиона рублей, притом что на рынке пиццы сентябрь — время спада продаж.

Вернувшись из отпусков, люди тратят последние деньги в августе, а в сентябре обычно затягивают пояса. Выручка собственной сети вполне ожидаемо просела в сентябре с 14 до 12,5 миллионов. Однако рекордную прибыль группе принес франчайзинг — почти 15,5 миллионов рублей (против 7 млн в августе).

Благодарить надо систему распределения городов, разработанную в этом году в «Додо».

Формула счастья

Чтобы застолбить за собой тот или иной регион, франчайзи должен сначала открыться в небольшом городке, добиться прибыли и стабильного рейтинга, а потом победить в открытом конкурсе, предложив самые быстрые темпы открытия новых пиццерий. Победитель тендера получает эксклюзивное право работать в городе — другие франчайзи уже не смогут там открыться.

В управляющей компании долго ломали голову над тем, как сделать систему распределения городов прозрачной, справедливой и мотивирующей. В итоге ввели важное ограничение: победители тендера должен заплатить вперед паушальные взносы сразу за все пиццерии, которые планирует открыть в городе. Если партнер откажется от открытия пиццерий, паушальный взнос он вернуть не сможет. Это заставляет трезво оценивать свои силы.

То есть эту систему придумали для того, чтобы франчайзи не давали опрометчивых обещаний. Чтобы тендеры не превращались в «конкурсы красоты». Закрывая город для других партнеров, сеть ведь ограничивает конкуренцию и идет на риск: франчайзи может переоценить свои силы и не справиться с развитием. Этот риск и компенсируется авансовыми взносами.

Приток наличных стал для управляющей компании приятным бонусом от введения этой системы. Из 15,5 миллионов 7 принесли взносы по Казани, Тольятти, Махачкале, Самаре и Нижнему Тагилу.

Выручка от роялти в сентябре тоже стала вполне ощутимой — она превысила 3,3 миллиона рублей. Год назад роялти принесли всего 602 тысячи рублей.

Один мой знакомый придумал собственное определение счастья. Он считает, что человек чувствует себя счастливым, когда реальность превосходит его ожидания. Поставить цель и достичь ее — этого мало для счастья. Чего ожидал, то и получил — чему же тут радоваться? А вот если получил больше ожидаемого, вот это и есть настоящее счастье.

Получается, полтора миллиона рублей не принесут никакой радости, если ожидал получить три. А вот если прогнозировал убытки, а тут вдруг прибыль — значит, счастье привалило. Федор, впрочем, утверждает, что чувствует себя не столько счастливым, сколько ответственным за доверие партнеров, которое команде еще предстоит оправдать. Оставаться в плюсе компания в ближайшее время не собирается. Время пока не пришло. Прежде чем зарабатывать большие деньги, предстоит немало потратиться.

И, конечно, от души поработать.

Умерьте аппетиты

Например, Юлия Цыпанова работает в «Додо» над совершенствованием базового формата российских пиццерий. На первом этапе, пока сеть была небольшая, к каждому открытию подходили индивидуально. Поэтому каждая пиццерия по сути получалась в результате скрещивания старых наработок и новых идей. Счет пиццерий пошел на десятки, и пришло время упорядочить этот процесс, проанализировать ошибки, аккумулировать лучшие практики.

Разработали в итоге три основные концепции «Додо Пицца». Самая простая — доставка с самовывозом. Для мест с хорошей проходимостью в центральных частях города — пиццерии со скромным, не больше ста квадратов, залом. И для спальных районов — пиццерии побольше, рассчитанные на отдых с детьми.

Логика тут такая. В центре темп жизни динамичный, аренда высокая, а конкуренция с ресторанами сильнее. Поэтому там «Додо Пицца» будет напоминать городское кафе, где можно, долго не задерживаясь, съесть хорошую пиццу в стильном, но простом интерьере.

Вид полупустого зала — плохая реклама для любого ресторана, даже если он при этом приносит прибыль. В компании поняли, что лучше ограничивать свои аппетиты и сокращать площади. Лучше пусть будет очередь к столикам, чем пустые столы.

На окраинах ситуация обратная — аренда ниже, темп жизни куда более расслабленный, а хороших мест намного меньше. При этом куда больше людей, которые отдыхают семьями, с детьми. Для них важно наличие не только хорошей еды, но и, например, развлечений для детей. При этом во многих заведениях к организации детских зон подходят абы как. Для развития формата в «Додо» решили придумать лучшую детскую зону, чтобы во всей округе ни у одной семейной пары не осталось сомнений, где стоит поужинать с детьми субботним вечером, если не хочется ехать в центр. Над этим сейчас и идет работа.

Первый эксперимент будет поставлен в Химках. А после этого можно ждать появления «лучшей детской зоны» на всех экранах… то есть во всех пиццериях страны.

Результат: вау-эффект

Большие планы у компании и на экспериментальный формат «Додо Пицца и кофе». Первая пиццерия «Додо», в которой пицца продается кусочками, начал работу в середине октября в Сыктывкаре. Результаты — вполне вдохновляющие.

Средняя дневная выручка за 21 день в октябре составила 26,8 тысяч рублей. При таких продажах за полный месяц должно получиться 830 тысяч. По отредактированному прогнозу, точка безубыточности — 800 тысяч. То есть уже в ноябре «Додо Пицца и кофе» может выйти в ноль или показать небольшой плюс. Притом что редко какая «обычная» пиццерия показывает прибыль раньше, чем на четвертый месяц существования.

«Я как клиент чувствую, насколько это здорово, — говорит Федор. — На днях заезжал вечером с дочкой. Взял кусочек качественной пиццы, причем только что приготовленной, кофе. Мы вкусно поели в комфортной обстановке, причем очень быстро и за скромные деньги. Это все создает реальный вау-эффект».

Разумеется, у команды, работающей над проектом, уже множество идей по совершенствованию формата. Не все посетители обращают внимание на планшеты и понимают, что пицца не лежит на прилавки часами — она всегда свежая. Нужно научиться лучше это объяснять с помощью инфографики и рекламы. Появятся и экраны, которые напомнят посетителям, что в меню есть и другие позиции, не только пицца.

Стали понятны и мелкие изъяны в проекте кухни, которые снижают скорость обслуживания в часы пик. И если в первой пиццерии их уже не исправишь, то в новых точках они уже будут устранены. Нужно ведь наладить всю работу так, чтобы в часы пик обслуживали быстро и не скапливалась очередь. Нужно совершенствовать «Додо ИС», чтобы она могла точнее прогнозировать спрос и снизить списания.

Федор и раньше верил в проект. Теперь он и вовсе убежден в том, что из «Додо Пицца и кофе» получится успешный бизнес-кейс. В Сыктывкаре люди не очень-то привыкли покупать на ходу еду. Что будет, если вывести этот формат, например, в Москву?

К тому же в больших городах маленькие точки в самых проходных местах не только сами будут зарабатывать, но и позволят познакомить с брендом широкую аудиторию — и тем самым продвигать доставку, да и всю сеть в целом на новую аудиторию.

«В наши пиццерии ходит в основном молодежь. А в “Додо и кофе” я часто вижу людей постарше, — говорит Федор. — Честно говоря, меня это очень радует. Мы привлекаем новых клиентов».

Скоро поводов для радости у команды «Додо Пицца» будет еще больше. Потому что компания начнет привлекать еще больше новых клиентов, да еще каких. Ведь франчайзи Андрей Прохорович наконец нашел помещение для первой китайской пиццерии. А в Оксфорде после месяцев поисков, переговоров, согласований и прочих мытарств Алена Тихова и Андрей Кириевский начали строительство первой американской Dodo Pizza, инвестором которой так и не стал Сергей Дмитриев. Открытие намечено на февраль.

Финансовые итоги:

• Управленческий отчет о прибылях и убытках 2015
• Управленческий отчет о прибылях и убытках 2014
• Динамика выручки пиццерий сети