Знакомьтесь, это Додо. Так будет выглядеть наш логотип. Цвета — пока условные. Над персонажем работало четыре дизайнера. И только один сделал то, что было нужно мне, то есть соответствовало техническому заданию. Интересно, что меня очень быстро “вычислили” сегодня в комментариях. Кстати, читатель Просто привел ссылки на целых два моих логотипа — один основной, второй — неутвержденный, но выкупленный. Это очень радует. Значит все-таки название достаточно уникальное.

Я сам работал в рекламном агентстве, а начинал вообще “дизайнером”, поэтому хорошо знаю, что правильное четкое техническое задание — залог продуктивной и успешной работы. Мне нужен был антропоморфный “мультичный” персонаж с характером, но при этом достаточно простой и динамичный.

Самый достойный из неутвержденных вариантов. Фаворит №2.

Этот логотип проиграл, потому что не соответствовал техническому заданию. Название “Додо Пицца” должно читаться любым человеком очень просто и быстро, даже ребенком. Но главное — персонаж должен быть более “мультичным” и человекоподобным, как Микки Маус.

Тем временем.
Сегодня запустили холодильники и приехала первая поставка ингредиентов.

Все готово для работы — осталось только провести генеральную уборку.

Читайте далее: бизнес-план — инвестиции и операционная модель.

Угадайте сколько всего инвестиций было запланировано в моем бизнес-плане на открытие первой пиццерии, ориентированной на доставку (общая площадь помещения — 60–80 кв.метров)?

Когда моя история с книжным бизнесом закончилась, я искал новую идею, но не замечал очевидного. Меня всегда привлекало питание. Не рестораны высокой кухни, а массовый розничный рынок, сетевые проекты — системы, способные генерировать большие обороты и обслуживать большое количество клиентов. Ночью я четко понял — именно эта идея меня вдохновляет по-настоящему. Как четыре года назад.

Я искал бизнес, который, сможет расти. И его рост не будет объективно ограничен — ни моими текущими финансовыми и другими возможностями, ни административными границами, ни емкостью рынка, ни временем старта бизнеса.

Я понимал, что у меня есть опыт в розничной торговле, и, наверное, способности, и мне нравится заниматься ритейлом. Но что бы построить что-то значительное в торговле сегодня, нужны большие инвестиции. А рынок уже насыщен. Для того, чтобы конкурировать с большими сетями, нужна складская инфраструктура, низкие закупочные цены, а значит значительные объемы продаж.

Безусловно всегда можно конкурировать с монстрами. И в торговле будут появляться новые компании и они будут перекраивать рынок. Но конкурентоспособность торговли очень сильно зависит от капитала. Сетевая торговля зарабатывает на масштабах. Можно идеально настроить бизнес-процессы, ассортимент, сервис и маркетинг, но если нет капитала для того, чтобы увеличить количество магазинов, построить распределительные центры — не будет преимуществ. Для того, чтобы выйти на новый уровень любой торговой компании надо пройти период “больших долгов”. Это очень сложный и рискованный этап, когда компания из-за расширения доли рынка и строительства инфраструктуры операционно убыточна. В этот период она становится зависимой от капитала — банков или акционеров. Такой период прошел Wall-Mart и Евросеть. В таком периоде была моя компания, когда я ушел из нее.

Общественное питание как бизнес меньше зависит от большого капитала. Безусловно, здесь также очень важна экономия на масштабах. Но одна конкретно взятая точка в общепите имеет больше возможностей конкурировать с сетевым соседом, чем в ритейле. Здесь бизнес-процессы, сервис, детали имеют больший вес в успехе, чем в торговле. Здесь нет ключевой зависимости от объема закупок, а значит количества магазинов, доли рынка.

Так я размышлял той ночью.

а) Бизнес — похож на торговлю тем, что его прибыльность строится на эффективности ежедневных операций. Мне нравится заниматься таким бизнесом. Мне кажется, что умею делать это. Меня не пугает “текучка”.
б) Рынок сетевого общественного питания не развит в России так, как в других странах. Есть большой потенциал для роста.
в) Базовая потребность — люди всегда хотят есть.

Я трезво оценивал то, что у меня осталось после книжного бизнеса. Много денег я не заработал. Мой капитал состоял из двух главных вещей — опыта и блога. Нужно использовать все это на 100%.

В итоге я пришел к своей идее. Я буду строить в России сеть на принципах франчайзинга, который позволит привлечь частный капитал, частную инициативу и энергию.

Итак, что же это за “волшебная” идея? Она простая, и даже банальная. Но часто именно банальные вещи с небанальным подходом приводят к большим результатам.

1. Я планирую создать сеть пиццерий, ориентированных в первую очередь на доставку и покупку продукции на вынос. Именно в таком формате работают мировые лидеры на рынке пиццы — Domino’s и Papa Johns. Мировое развитие Domino’s показывает то, что модель потенциально успешна в различных странах. Тем не менее в России на этом рынке еще очень много места.

2. Пицца — в России за 20 лет превратилась в привычное блюдо для российского среднего класса, особенно в регионах благодаря широкому распространению пиццерий. Гамбургер не воспринимается региональным средним классом как полноценная еда.

Проверенная концепция + знакомый и популярный продукт + современные информационные технологии + яркий маркетинг + эффективная организация = российская сеть.

3. Формат мини-пиццерий и цехов, ориентированных на доставку, имеет большой потенциал для быстрого роста сети, ведь это:

а) небольшие инвестиции для открытия одной точки (не нужен интерьер, не нужен зал, небольшая площадь);

б) нет зависимости от расположения помещения — можно открывать пиццерии в спальном районе, во дворах — легче и быстрее найти свободные помещения на рынке.

Часто быстрый рост сети ограничивается наличием подходящих помещений, здесь же выбор гораздо шире.

4. Модель развития построена на франчайзинге. На первом этапе (не менее 1–2 года) шлифуются бизнес-процессы, маркетинг, создается информационная система на собственных предприятиях. Развивается своя собственная сеть. Федеральная экспансия осуществляется за счет франчайзинга. Я не замыкаюсь на российском рынке, и всерьез рассматриваю и ближнее, даже дальнее зарубежье в будущем :)

Идеальный проект для франчайзинга. Небольшие начальные инвестиции (50–80 тыс. $) открывают возможности для огромного количества людей, которые хотели бы заняться общественным питанием, но при этом они не могли потянуть ресторан или кафе (инвестиции гораздо больше — от 100 тыс. до 1 млн. $ и больше).

Ядро данной системы франчайзинга — единая информационная система. Франчайзер помимо стандартных вещей (бренд, модель, стандарты, маркетинг) получает еще и информационную систему, которая является серьезным конкурентным преимуществом. Это и информационная система, и сайт для клиентов. Сайт является мощным инструментом и каналом сбыта, который будет только расти.

Информационная система представляет из себя единое веб-приложение, интегрированное с сайтом для клиентов. Каждый франчайзер получает доступ к единой системе и готовый канал сбыта в виде работающего сайта с классным функционалом и маркетингом, различными системами оплаты, интеграцией с социальными сетями. С помощью единой системы происходит обмен информацией, контроль за франчайзи, как с точки зрения оборота, так и с точки зрения выполнения стандартов и процедур. В будущем я расскажу о своих мыслях подробнее.

Безусловно, моя идея сработает только в том случае, если моя первая пиццерия покажет хорошие результаты на рынке Сыктывкара. Вы, наверное, задавались вопросом, что я делаю в данный момент? Я открываю свою первую пиццерию. И с текущего момента буду писать в режиме онлайн о том, что я делаю.

Запасайтесь поп-корном :) История “Силы Ума” только начинается. И теперь она будет даже более открытой, чем раньше. Вы узнаете о каждом потраченном рубле, о каждой заработанной копейке. Каждый месяц я буду публиковать полный финансовый отчет о работе бизнеса. Мы будем полностью открыты. Мы будем соблюдать все санитарные нормы. Мы даже повесим на нашей кухне веб-камеру, чтобы вы видели как готовится наша пицца и моют ли руки наши работники?

Вы посчитаете меня сумасшедшим? Нет, это все холодный расчет. Если мы сможем платить все налоги, значит у нас есть запас прочности для развития. Если мы сможем соблюдать нормы, значит нам не страшны бюрократы. Чем сложнее условия, тем прочнее получится система. Если жить в “тепличных условиях”, как потом конкурировать на развитых рынках? А если получиться создать такую систему, значит можно ее тиражировать. Только так. Что не убьет, сделает сильнее.

Я не буду скрывать нашу прибыль. Даже если это будет убыток. Но есть вещи, о которых я не буду писать подробно. Более того, мы будем защищать их, как наше сокровище. Это те тысячи маленьких деталей, которые и делают организацию, занимающуюся банальным простым бизнесом более прибыльной и эффективной, чем другие.

Этот блог получил новый смысл. Когда у вас есть в голове большие планы и цели, лучше не говорить о них всем подряд. Ведь может так сложится, что у вас ничего не получится. Но мне уже поздно так думать. Четыре года назад я хотел рассказать всем о своих планах, просто потому что у меня не было денег на рекламу магазина — я хотел привлечь внимание. Сегодня блог для меня большой внутренний мотиватор. Я не знаю — получится у меня или нет осуществить свои планы, но я во всяком случае попытаюсь. И расскажу вам об этом.

Но для начала мне надо сделать одну небольшую пиццерию в одном небольшом городе прибыльной.

Let’s go. Уже завтра вы сможете ознакомится с моим бизнес-планом.

Проблемы были очевидны. Бизнесу Макса не хватало организации. Но все можно было наладить. Я подумал и решил принять предложение.

Во-первых, мне было очень интересно решить эту задачу — наладить регулярный менеджмент, разработать с Максом четкую стратегию, увеличить долю рынка и поднять обороты. Во-вторых, я знал, что Макс — классный производственник и, я думал, что при создании системы компания будет работать без моего активного участия. В-третьих, мне нравился этот бизнес — большая конкуренция, стабильный спрос. В-четвертых, мне нужны были ресурсы, чтобы развиваться дальше — я видел, что бизнес Макса может генерировать прибыль. Я подумал: “Почему бы и не попробовать? Может что-то из этого получится?”.

Мы изучили цифры. Компания была в кризисе. Долги компании превышали стоимость её активов. Существовал кассовый разрыв. Главной ценностью было работающее производство с опытными мастерами, база клиентов и сам Макс. :)

Я сделал Максу следующее предложение. Я инвестирую в бизнес 300 тысяч рублей, свои управленческие и маркетинговые возможности, а Макс принимает мои правила игры в управлении компанией. Я приглашаю менеджера из “Бук-Трейд”, который будет руководить операционным бизнесом. Мы налаживаем процессы, учет, создаем процедуры — Макс и производство подчиняются. Мы четко разделяем наши зоны ответственности. Стратегические вопросы решаются учредителями совместно. Производственные процессы контролирует Макс. Наша ответственность — это маркетинг, продажи, финансы, учет. Макс четко разделяет себя как директора по производству, который подчиняется исполнительному директору, и себя как учредителя компании. Макс принял мои условия.

Я пригласил на должность директора новой компании Юлю Белявскую из “Бук-Трейда”. Мы начали действовать. Сначала мы планировали наладить первичный учет, параллельно разработать стратегию нашего развития. Когда будет как-то налажен учет, обкатаны бизнес-процессы, можно будет начать осуществлять нашу новую стратегию.

У Макса не было четкой линии. Он занимался любыми заказами — дорогими эксклюзивными кухнями, шкафами-купе, мебелью эконом-класса для частных лиц, торговым оборудованием, мебелью для детских садов и школ. И как таковой компании на рынке не было. Был Макс и его клиенты. Это меня не устраивало. Нам надо было решить, чем мы будем отличаться от других игроков на рынке. Конкуренция в производстве мебели на заказ — очень большая. Нам нужно было найти и занять свою нишу. Нельзя работать для всех.

С самого начала я думал о массовом спросе — склонялся к тому, чтобы делать много недорогой типовой мебели для массового клиента. Но в итоге обсуждений, изучения бизнеса изнутри и рынка пришел к пониманию, что текущее производство, команда классных мастеров, и сам Макс заточены под создание эксклюзивных кухонь для состоятельных клиентов, которым нужен сервис и высокое качество. Именно кухни Макс делал лучше всего, и зарабатывал на них больше всего при текущем устройстве системы продаж и производства, которое было похоже на ремесленный цех, а не конвейер для недорогой мебели.

Продолжение следует: почему у нас не получилось?

Серия заметок о поиске бизнес-идеи:
Часть I.
Часть II.
Часть III.
Часть IV.
Часть V.
Часть VI.

Процесс открытия книжных магазинов всегда включал в себя жесткую борьбу с подрядчикам. Когда я первый раз заказал мебель для магазина в Сыктывкаре, нам нужно было сделать диваны, совмещенные с книжными полками, для покупателей, подрядчик сорвал все возможные сроки. Только непрекращающиеся звонки директору, и решительные обещания приехать к нему домой в любое время суток, если заказ не будет сдан до открытия магазина, спасли ситуацию. В итоге мебель устанавливали в 8 утра за 2 часа до официального открытия магазина.

Хороший подрядчик, к сожалению, большая редкость, поэтому если я встречал ответственного и надежного, то начинал работать с ним постоянно. Когда мы открывали наш самый большой магазин, я нашел хорошего мебельщика. У нас был очень большой заказ — мы никогда не открывали таких огромных магазинов. Макс сделал маленькое чудо — успел все поставить за месяц. Последние стеллажи устанавливались как обычно ночью перед открытием. Но теперь это было связано не с задержкой сроков, а с большими объемами заказа.

После этого я работал только с Максом. Макс делал очень качественную мебель. Он был настоящим профессионалом с золотыми руками и головой — много лет проработал на различных мебельных производствах, а затем создал свою небольшую фирму. Он мог сделать любую мебель, которую вообразит себе заказчик. В медиамаркете именно Макс помог мне с нуля за месяц создать совершенно новое оборудование для канцтоваров.

Вот еще работы Макса — раз, два, три, четыре, пять.

Больше всего мне нравилось в нем то, что он сам внутренне не приемлет плохое качество. Макс просто не мог отдать некачественный продукт заказчику. Для себя я в шутку нашел объяснение его характеру — Макс был русским немцем.

Но все же русским… :) После первого заказа и Макс стал срывать сроки, но все же его задержки исчислялись днями, а не неделями. Макс также мог не брать трубку, если заказ не был готов в условленное время, но я уже давно понял и принял то, что идеальных подрядчиков нет, а Макс был лучшим из всех, кого я знал. Нам даны ресурсы, других у нас нет — значит надо работать с тем, что есть.

Летом, когда я уже не работал в “Бук-Трейде”, мы встретились с Максом и разговорились о бизнесе. Макс рассказал о своих рабочих проблемах и в итоге предложил мне стать партнером.

Макс был классный производственник и продавец. Клиенты были от него без ума. Пока заказов было немного, штат был не большой, а Макс вел каждый заказ от начала до конца — не было никаких проблем. Проблемы начались, когда производство стало расширяться. Летом 2010 его фирма была в жестком кризисе. Заказы все чаще стали заканчивались скандалами, так как просрочка могла составлять даже не месяц, а полгода. Накапливались долги. Макс видел причины своих проблем в первую очередь в нехватке оборотных средств, а не в организации бизнеса.

Я решил изучить ситуацию более подробно. У Макса было производство, станки, опытные люди, лояльные заказчики, но при этом существовал серьезный кассовый разрыв, нарушались сроки, не был налажен учет. Макс не мог завершить заказы, потому что не хватало денег на нужные материалы. Заказчики не платили денег, потому что заказы были не сданы. При этом предоплата была уже потрачена, а на складе лежало много материала, но совершенно не того, который был нужен. При этом сказать точно — сколько и какого материала лежит на складе было невозможно. Работники в цеху требовали денег и работы, и могли уйти, если не будет ни того, ни другого, а хорошие работники, так же как и подрядчики, — большая ценность. Были клиенты, которые просто не платили денег, хотя заказ был уже сдан и принят. Могло оказаться, что договор с такими заказчиками не подписан. Да и договор был формальным.

Продолжение завтра…

Серия заметок о поиске бизнес-идеи:
Часть I.
Часть II.
Часть III.
Часть IV.
Часть V.
Часть VI.

Проект первый: магазин Fixprice

Fixprice — сеть магазинов, где все товары продаются по 35 рублей. В Америке магазины одной цены существуют с начала ХХ века. В России эту концепцию попытались внедрить основатели “Копейки”. Мне был очень интересен данный формат, так как он построен на низких ценах, небольшой наценке, импульсных покупках и покупательском ажиотаже. Я следил за развитием этой сети с самого начала, как прочитал о них в “Секрете Фирмы”.

Когда мы запускали “Карандаш” в Сыктывкаре, я написал письмо в Fixprice — предложил закупать у них товар оптом. Мне отказали в оптовых продажах, но обещали выслать предложение, как только будет запущена программа франчайзинга.

Через год, как раз в тот момент, как я расстался с “Бук-Трейдом”, ко мне на e-mail приходит предложение об открытии магазина Fixprice на условиях франчайзинга. Конечно, я не рассматривал франчайзинговый проект, как свою искомую главную идею, но ведь это была розничная торговля! Я считал, что имея опыт и понимание торговли, поставщика, который думает об ассортименте и самостоятельно экспортирует товар из Китая, информационную систему на базе Oracle, которую предоставлял Fixprice, агрессивную рекламу — смогу открыть успешный прибыльный магазин. Самое главное, что я не только понимал, что надо делать, но то, что делать не надо в рознице :) Это стоило мне многих ошибок. Такой капитал надо было использовать.

Конечно, меня тут опять искусил “демон” — ведь, если Fixprice не мог стать моим главным проектом, значит это распыление ресурсов и энергии. С другой стороны, я предложил одному из опытных менеджеров “Бук-Трейда” заняться Fixprice. Да, я не работал в “Бук-Трейд”, но ведь команда осталась. Предложение было принято с большим энтузиазмом. Таким образом, было слишком много “за”.

Я все взвесил. И решил для себя так. Главное в таком розничном формате — удачное помещение. Я сказал себе: если найду хорошее помещение — буду запускать проект. Если помещения не будет — забуду о Fixprice. Раньше мне сложно было сказать себе “нет!”, если загорался какой-то идеей.

К середине июля я нашел отличное, если не лучшее, помещение в городе для данного магазина, которое соответствовало всем требованиям франчайзера. Пришлось, конечно, для этого немного постараться. Ради первого проекта Fixprice в Сыктывкаре владелец торгового центра “Рубликъ” готов был выделить место на первом этаже прямо у входа. Лучше места не придумаешь. Самое большое скопление целевой аудитории Fixprice в нашем городе (жители Сыктывкара меня поймут).

Помещение было площадью 200 кв.м. Это считается достаточно большим объектом для Сыктывкара, но для формата Fixprice — это нижняя планка. Переговоры с “Рубликомъ” шли долго. Я добивался лучших условий. В итоге, когда мы договорились, инвестиционный комитет Fixprice не утвердил мое помещение из-за недостатка площади :( Мне предложили найти помещение не менее 240 кв.метров.

Я звонил менеджерам Fixprice — объяснял, что у нас просто нет других хороших помещений в городе, предлагал снять рядом склад, чтобы нам хватило торговой площади. Пообщался с генеральным директором сети Дмитрием Кирсановым (что говорит об открытости компании!). Но Fixprice были непреклонны — “помещение на подходит по формату”. Я понял, что это решение не может поменяться. Я искренне зауважал Fixprice за железное “нет” и верность выбранной концепции, ведь по-сути они ни чем не рисковали, так как деньги в проект вкладывал франчайзи.

Я сказал себе “нет” и забыл про Fixprice. Другие помещения существенно увеличивали риски.

Читайте завтра: Проект второй: производство мебели.

Серия заметок о поиске бизнес-идеи:
Часть I.
Часть II.
Часть III.
Часть IV.
Часть V.
Часть VI.

Мой твиттер: twitter.com/silauma

Журнал существовал с 2008 года, стал прибыльным, но при этом было много нерешенных задач в продажах, дистрибуции, финансах. В компании были проблемы с регулярным менеджментом и учетом. Я с удовольствием занялся этими вопросами. Осенью 2010 года я пригласил на должность директора “Телесемь” талантливого менеджера из моей команды “Бук-Трейда”. Сегодня журнал активно развивается — растет тираж и продажи рекламы.

Я никогда не считал, что “Телесемь” может стать моим главным бизнесом. Уверен, если хочешь добиться выдающегося результата — надо концентрироваться на одном деле. “Телесемь” таким бизнесом стать не мог. Почему?

Летом я много думал о том, чем мне заняться. У меня было несколько критериев отбора. Тогда, конечно, все было в голове. Сейчас попробую формализовать мой поиск.

1. Главное дело. Я не хотел просто искать, где можно заработать. Мне хотелось сразу решить, чем я стратегически буду заниматься и стать на этом поле лучшим.

2. Мотивация. Я должен был понять, что меня больше всего зажигает и мотивирует. Ведь мотивация играет огромную роль в успехе. Мотивация — это конкурентное преимущество, энергия, которая убивает скуку, а рутину превращает в удовольствие.

Меня мотивирует возможность роста.

4. Потенциал для роста. Сможет ли бизнес вырасти? Сможет ли он стать масштабным?

5. Мои способности. Смогу ли я в этом бизнесе стать лучшим? Есть ли у меня соответствующие способности? Смогу ли я конкурировать на уровне моего города, а в России? А в мире?

Все зависит от характера. Я принял свой характер. Мне нужен бизнес, который может когда-нибудь вырасти в большую компанию. Мне это нужно для мотивации. “Каждая золушка мечтает стать принцессой”. И это — не самообман. Я пишу о том, что в голове.

Кому-то нужно другое. Просто стабильный источник дохода. Или просто деньги, чтобы хватало на хорошую жизнь, без рисков. Много таких предпринимателей. Каждому свое.

Есть разные пути развития. На нашем региональном рынке многие идут по пути диверсификации. У нас есть целые многопрофильные холдинги, которые начинались с одного специализированного бизнеса (например, розничной торговли), а потом прирастали всем подряд — фитнес-центрами, клубами, строительными компаниями, торговыми центрами. Они могли выбрать другой путь — развивать розничную торговлю, выйти за рамки нашего региона и продолжить развитие в России. Они могли бы не распыляться, а стать лучшими в своем деле. Но они выбрали знакомый комфортный местный рынок. Другой вариант — компания “Магнит”, которая появилась в Краснодаре и создала самую крупную розничную сеть в России. “Магнит” занимается только розничной торговлей и ни чем больше, и делает это лучше всех.

Я понимал, что мой медиа-бизнес не подходит ни под один из моих главных критериев.

Что еще было для меня важно? Чисто субъективные факторы и отношение.

6. Розница. Я хотел заниматься “розничным” бизнесом, когда выручка состоит из большого количества небольших сделок. Я не хотел заниматься b2b, так как в этом бизнесе преимущество часто зависит не от выстроенной системы, а от таланта конкретного незаменимого продавца или отношений с крупными клиентами, от “связей”.

7. Стабильность. Я хотел удовлетворять очевидные базовые потребности. Большая конкуренция не пугает. Даже там, где, казалось бы, все придумано можно работать над деталями и создавать новое. Главное быть уверенным, что твой продукт действительно нужен.

8. Возможности. Мне нужен бизнес, который можно начать с моими стартовыми возможностями. Финансовых возможностей не много. Главный ресурс — мозг.

9. Независимость. В идеале я хотел бы зависеть только от клиентов. Я не хотел бы тотально зависеть от крупных поставщиков, производителей-монополистов, жадных арендодателей, продажных чиновников, одного большого клиента, государства…

Многие субъективные критерии были связаны с моим опытом. Объясню на примерах.

Например, в книжной торговле практически весь рынок принадлежит двум огромным холдингам — ЭКСМО и АСТ, которые издают подавляющее большинство хитов. ЭКСМО контролирует торговые сети — “Буквоед” и “Новый книжный”, а АСТ — “Букву” и теперь фактически “Топ-книгу”. И что бы ты ни делал на книжном рынке, если ты стартовал с нуля на 15 лет позже, чем это сделали монстры, ты будешь жестко зависеть от них. Книжный магазин не может работать без бестселлеров. А они издаются “монстрами”. Если тебе нужны бестселлеры по хорошей цене и на хороших условиях, то ты уже зависишь от издательств, потому что не можешь заменить одни хиты другими.

Вот, такие мысли были у меня в голове летом. Что из этого вышло — читайте дальше.

Серия заметок о поиске бизнес-идеи:
Часть I.
Часть II.
Часть III.
Часть IV.
Часть V.
Часть VI.

Читайте далее в этой серии заметок:
— как я попытался заниматься производством мебели?
— почему я не открыл магазин Fixprice по франшизе?
— почему IT показался мне идеальным бизнесом и почему я в итоге отказался от IT проекта?
— идея моего IT стартапа
— почему я все-таки выбрал общественное питание?
— что же у меня за идея? что я запущу в Сыктывкаре уже через месяц?

Скоро: продолжение истории про погружение в фаст-фуд.

А здесь поток сознания.

Два дня Наталья рассказывала и показывала на практике как жарить картошку, наливать мороженое в вафельные стаканчики и мыть полы специальной шваброй, которую в «Макдоналдсе» называют «мап». Информации было много. Все передавалось устно. Наталья должна была обучать меня по специальному графику. На каждый раздел отводилось определенное время. Периодически Наталья проводила со мной теоретические занятия в маленькой комнате отдыха, где обедали члены бригады ресторана и менеджеры.

Это я как-раз в комнате отдыха.

Комнатка была размером примерно три на три метра. В ней постоянно находилось несколько человек, поедающих бургеры и картошку. Был здесь и компьютер с выходом в Интернет. За все время работы я не видел, чтобы кто-то просматривал какие-либо сайты кроме vKontakte. Даже замдиректора ресторана активно «чатилась» в социальной сети. Человек за компьютером сидел спиной к отдыхающим работникам. Огромный монитор был прямо напротив обеденного стола. Все, конечно, как один с любопытством в него смотрели.

Теоретические занятия проходили по одному сценарию. Мне давали в руки распечатку стандартов. Я должен был ее прочитать в присутствии моей наставницы и обедающих людей. После этого меня спрашивали: «Все прочитал? Хорошо прочитал?». После чего документ забирали из моих рук. Я старался как можно больше запомнить. Это было очень сложно, так как совершенно не было возможности сконцентрироваться, а информации было много. Вообще в «Макдоналдсе» запрещается брать какие-либо обучающие материалы домой. Информацию можно унести только в своей голове. Вероятно, все это сделано для защиты коммерческих данных.

Я пытался мысленно все сфотографировать – размеры стаканов, блюда, стандарты и правила. Мне так проще запоминать. Наверное, визуальная память у меня развита лучше всего. Вечером, дома, я подробно фиксировал всю полученную за день информацию в специальном черном блокноте. В конце обучения мне казалось, что я должен просто поразить менеджера на экзамене своими познаниями. Мой инструктор была очень довольна. Но, увы, я чуть не провалился.

Мой черный блокнот. Большая версия.

Настал мой час. Экзамен проходил в комнате отдыха. Я, мой наставник и экзаменатор расположились в самом проходе, потому что все места за столом были заняты. Зрители приготовились. Я уже лет десять не проходил никаких экзаменов. И тут, почему-то начал волноваться. Я давно не испытывал такое чувство даже на важнейших переговорах. И вдруг повел себя как первокурсник на зачете. Ничего не мог с этим поделать.

Испытание принимала замдиректора ресторана, грубоватая женщина со стальным взглядом, лет 30-ти, в обтягивающей не по фигуре форме. Мне казалось, что она смотрит на меня как на человека низшей расы. Вечером я написал в черном блокноте: «Я мыл полы с высоко поднятой головой, но почувствовал унижение, сдавая экзамен».

Замдиректора начала задавать строгим учительским тоном вопросы по стандартам. Я бодро отвечал. И тут она решила меня спросить про мороженое.

- Так. Давай-ка! Мой любимый вопрос. Скажи мне, алмаз души моей (с), какие виды «Макфлури» и «Макфлури Делюкс» бывают?

Вот, это был удар. Мне вообще ничего не рассказывали про мороженое. Забыли, наверное. Я даже не представлял, что такое «Макфлури». Житейская эрудиция мне не помогла, как клиент я был в «Макдоналдсе», наверное, не больше 10 раз за последние 10 лет.

— Извините, к сожалению, я не знаю.
- Нет, ты подумай. Головой подумай.
- Извините, к сожалению, я не могу подумать, потому что не знаю. Я готов выучить этот блок в кратчайшие сроки. Разрешите…
— Нет, не разрешаю. Да, ты головой думай. «Макфлури» бываааает….?

Она посмотрела на меня так, как будто я должен закончить ее фразу. В воздухе повисла пауза. Мой инструктор попыталась нашептать мне на ухо, но достаточно громко, что все это слышали. Я почувствовал себя идиотом и совсем не понимал, что же мне делать. Из-за стола кто-то также суфлировал: «Трех… Трех видов… Трех». Все ждали ответа.

- Я не знаю.

Вокруг послышались вздохи разочарования.

- Что не знаешь? Все очень просто. Тебе же говорят: «Трех!». Это так сложно?
— Да, я слышал, что мне говорили. Это совершенно не сложно. Но я все равно не знаю. Мне просто надо выучить этот блок. К сожалению, мне забыли рассказать про мороженое.
— Забыли рассказать?

На этих словах мой инструктор нервно подпрыгнул. Замдирекора повысила голос.

- По-моему, ты просто не хочешь знать. А что ты делал два дня? Ты что каждый день мне будешь пересдавать экзамены? А ты ведь на кассе с клиентом не здоровался. Так. Давай думай головой. «Макфлури» состоит из…

Это становилось невыносимым. Кто-то опять стал суфлировать: «Из мороженого»… Я, конечно, знал, что мороженое состоит из мороженого, и сказал:

— Ну, из мороженого…
— Ну, наконец-то!! Правильно из мороженого! И еще чего……?

Это была пытка. Я не знал, что делать.

— Извините, я не знаю.

Замдиректора громко хлопнула руками об колено. Тут я понял, что начинаю ее по-настоящему выводить из себя. Она стала говорить очень громко. Для нее это было уже принципиально, ведь вокруг было много зрителей.

Вокруг стали шипеть: «Ш-ш-ш-околадной крош-ш-шки».

— Ну…? И…?
— Извините, я не могу сказать, потому что не знаю.

Все, это был конец.

— Нет, ты меня совсем что-то не понимаешь! Либо ты меня не понимаешь, и я делаю вывод, что ты вообще ничего не понимаешь. Либо ты меня не хочешь понимать, и делаю вывод, что мы вообще никогда друг друга понимать не будем. И на этом твоя работа в «Макдоналдс» закончится. Слышишь, твоя работа закончится на этом!!! Ты меня понял? Последний раз спрашиваю, «Макфлури» состоит из мороженого и….?

Тут мне так сильно захотелось встать и сказать этой женщине с садистскими наклонностями: «Драгоценная моя! Алмаз души моей! А не пошли бы вы на #@%!». А потом уйти из кабинета, оставив зрителей с открытыми ртами и недоеденными гамбургерами.

Но ведь мне была нужна эта работа… Я проработал в «Макдоналдсе» всего два дня, а мне нужно было больше. Я сжал кулаки. Шоу не состоялось:

— Извините, я очень хочу работать здесь. Я немного переволновался. Если вы мне дадите 5 минут придти в себя, я все вспомню и расскажу вам про «Макфлури».

Замдирекора вышла из комнаты отдыха. Мои зрители на перебой стали учить меня. Я в панике пытался все запомнить. Когда пришла моя мучительница, я, конечно же, все перепутал. Там было пять видов мороженого с разным сочетанием ингредиентов. Теперь она смотрела на меня как на безнадежного идиота. Потом началось суфлирование. Я не сопротивлялся. Одна мысль была в голове, чтобы эта пытка побыстрее закончилась.

Так я сдал экзамен.

Продолжение следует…

Читайте далее:
— почему у “Макдоналдс” столько клиентов?
— как я уволился из “Макдоналдса”?

После истории про “Макдоналдс” расскажу еще про “Сбарро” и “Теремок”.

Данная заметка — это часть истории о моем погружении в общественное питание. В ноябре-декабре 2010 года я работал в нескольких ресторанах быстрого обслуживания в Санкт-Петербурге. Я хотел изучить бизнес-процессы и технологии изнутри, так как планирую заниматься общественным питанием. На данный момент я запускаю бизнес в данной сфере в г.Сыктывкар. Что из этого получится — читайте в этом блоге.

История о работе в фаст-фуде в хронологическом порядке (ноябрь-декабрь 2010):

Введение. Зачем мне все это?
Часть 1. Погружение
Часть 2. Первое собеседование
Часть 3. Если будешь хорошо работать…
Часть 4. Инициация
Часть 5. В гостях у папы Джонса.
Часть 6. Комментарий Papa Johns
Часть 7. Стандарты
Часть 8. Член бригады ресторана
Часть 9. Быстрей! Еще быстрей!
Часть 10. Улыбайтесь.
Часть 11. Алмаз души моей.

А здесь мысли в режиме онлайн.