Теперь на каждой нашей коробке размещен герметичный пакет, в котором клиенты найдут нашу визитную карточку, салфетки, зубочистку и палочку для соуса. Мы хотим в каждый такой пакет помещать игральную карту для нашей фирменной RPG-игры. Нам требуется тот, кто разработает такую игру. Итак, подробности.

1. Это будет настольная карточная ролевая игра.
2. В каждом пакетике будет находится одна игральная карта.
3. Карты будут попадаться клиентам в случайном порядке. Сильные карты будут попадаться редко. Слабые — часто. Постоянно будут появляться новые карты. Игра будет постоянно развиваться. Технология позволяет запаковывать тираж из различных карт. Упаковка производится на специальном производстве под заказ.
4. Игра должна быть интересной, но не слишком сложной. Игра должна быть сделана с юмором, как, например, игра “Манчкин”. Игра рассчитана на очень широкий круг людей, а не фанатов настольных игр.
5. Правила игры должны учитывать специфику: игроки будут получать постепенно по одной карте.
6. Правила игры и описание всех выпущенных карт будут находится на сайте www.dodopizza.ru.
7. Создать сообщество игроков, которые бы собирали сильные колоды.
8. Классные иллюстрации для карт. Иллюстрации мы можем заказать отдельно совместно с разработчиком игры.
9. Ваша + наша фантазия.

Если вас заинтересовала наша идея, думайте и пишите: fedor@sila-uma.ru. Сделаем настольную культовую игру ;)

Когда моя история с книжным бизнесом закончилась, я искал новую идею, но не замечал очевидного. Меня всегда привлекало питание. Не рестораны высокой кухни, а массовый розничный рынок, сетевые проекты — системы, способные генерировать большие обороты и обслуживать большое количество клиентов. Ночью я четко понял — именно эта идея меня вдохновляет по-настоящему. Как четыре года назад.

Я искал бизнес, который, сможет расти. И его рост не будет объективно ограничен — ни моими текущими финансовыми и другими возможностями, ни административными границами, ни емкостью рынка, ни временем старта бизнеса.

Я понимал, что у меня есть опыт в розничной торговле, и, наверное, способности, и мне нравится заниматься ритейлом. Но что бы построить что-то значительное в торговле сегодня, нужны большие инвестиции. А рынок уже насыщен. Для того, чтобы конкурировать с большими сетями, нужна складская инфраструктура, низкие закупочные цены, а значит значительные объемы продаж.

Безусловно всегда можно конкурировать с монстрами. И в торговле будут появляться новые компании и они будут перекраивать рынок. Но конкурентоспособность торговли очень сильно зависит от капитала. Сетевая торговля зарабатывает на масштабах. Можно идеально настроить бизнес-процессы, ассортимент, сервис и маркетинг, но если нет капитала для того, чтобы увеличить количество магазинов, построить распределительные центры — не будет преимуществ. Для того, чтобы выйти на новый уровень любой торговой компании надо пройти период “больших долгов”. Это очень сложный и рискованный этап, когда компания из-за расширения доли рынка и строительства инфраструктуры операционно убыточна. В этот период она становится зависимой от капитала — банков или акционеров. Такой период прошел Wall-Mart и Евросеть. В таком периоде была моя компания, когда я ушел из нее.

Общественное питание как бизнес меньше зависит от большого капитала. Безусловно, здесь также очень важна экономия на масштабах. Но одна конкретно взятая точка в общепите имеет больше возможностей конкурировать с сетевым соседом, чем в ритейле. Здесь бизнес-процессы, сервис, детали имеют больший вес в успехе, чем в торговле. Здесь нет ключевой зависимости от объема закупок, а значит количества магазинов, доли рынка.

Так я размышлял той ночью.

а) Бизнес — похож на торговлю тем, что его прибыльность строится на эффективности ежедневных операций. Мне нравится заниматься таким бизнесом. Мне кажется, что умею делать это. Меня не пугает “текучка”.
б) Рынок сетевого общественного питания не развит в России так, как в других странах. Есть большой потенциал для роста.
в) Базовая потребность — люди всегда хотят есть.

Я трезво оценивал то, что у меня осталось после книжного бизнеса. Много денег я не заработал. Мой капитал состоял из двух главных вещей — опыта и блога. Нужно использовать все это на 100%.

В итоге я пришел к своей идее. Я буду строить в России сеть на принципах франчайзинга, который позволит привлечь частный капитал, частную инициативу и энергию.

Итак, что же это за “волшебная” идея? Она простая, и даже банальная. Но часто именно банальные вещи с небанальным подходом приводят к большим результатам.

1. Я планирую создать сеть пиццерий, ориентированных в первую очередь на доставку и покупку продукции на вынос. Именно в таком формате работают мировые лидеры на рынке пиццы — Domino’s и Papa Johns. Мировое развитие Domino’s показывает то, что модель потенциально успешна в различных странах. Тем не менее в России на этом рынке еще очень много места.

2. Пицца — в России за 20 лет превратилась в привычное блюдо для российского среднего класса, особенно в регионах благодаря широкому распространению пиццерий. Гамбургер не воспринимается региональным средним классом как полноценная еда.

Проверенная концепция + знакомый и популярный продукт + современные информационные технологии + яркий маркетинг + эффективная организация = российская сеть.

3. Формат мини-пиццерий и цехов, ориентированных на доставку, имеет большой потенциал для быстрого роста сети, ведь это:

а) небольшие инвестиции для открытия одной точки (не нужен интерьер, не нужен зал, небольшая площадь);

б) нет зависимости от расположения помещения — можно открывать пиццерии в спальном районе, во дворах — легче и быстрее найти свободные помещения на рынке.

Часто быстрый рост сети ограничивается наличием подходящих помещений, здесь же выбор гораздо шире.

4. Модель развития построена на франчайзинге. На первом этапе (не менее 1–2 года) шлифуются бизнес-процессы, маркетинг, создается информационная система на собственных предприятиях. Развивается своя собственная сеть. Федеральная экспансия осуществляется за счет франчайзинга. Я не замыкаюсь на российском рынке, и всерьез рассматриваю и ближнее, даже дальнее зарубежье в будущем :)

Идеальный проект для франчайзинга. Небольшие начальные инвестиции (50–80 тыс. $) открывают возможности для огромного количества людей, которые хотели бы заняться общественным питанием, но при этом они не могли потянуть ресторан или кафе (инвестиции гораздо больше — от 100 тыс. до 1 млн. $ и больше).

Ядро данной системы франчайзинга — единая информационная система. Франчайзер помимо стандартных вещей (бренд, модель, стандарты, маркетинг) получает еще и информационную систему, которая является серьезным конкурентным преимуществом. Это и информационная система, и сайт для клиентов. Сайт является мощным инструментом и каналом сбыта, который будет только расти.

Информационная система представляет из себя единое веб-приложение, интегрированное с сайтом для клиентов. Каждый франчайзер получает доступ к единой системе и готовый канал сбыта в виде работающего сайта с классным функционалом и маркетингом, различными системами оплаты, интеграцией с социальными сетями. С помощью единой системы происходит обмен информацией, контроль за франчайзи, как с точки зрения оборота, так и с точки зрения выполнения стандартов и процедур. В будущем я расскажу о своих мыслях подробнее.

Безусловно, моя идея сработает только в том случае, если моя первая пиццерия покажет хорошие результаты на рынке Сыктывкара. Вы, наверное, задавались вопросом, что я делаю в данный момент? Я открываю свою первую пиццерию. И с текущего момента буду писать в режиме онлайн о том, что я делаю.

Запасайтесь поп-корном :) История “Силы Ума” только начинается. И теперь она будет даже более открытой, чем раньше. Вы узнаете о каждом потраченном рубле, о каждой заработанной копейке. Каждый месяц я буду публиковать полный финансовый отчет о работе бизнеса. Мы будем полностью открыты. Мы будем соблюдать все санитарные нормы. Мы даже повесим на нашей кухне веб-камеру, чтобы вы видели как готовится наша пицца и моют ли руки наши работники?

Вы посчитаете меня сумасшедшим? Нет, это все холодный расчет. Если мы сможем платить все налоги, значит у нас есть запас прочности для развития. Если мы сможем соблюдать нормы, значит нам не страшны бюрократы. Чем сложнее условия, тем прочнее получится система. Если жить в “тепличных условиях”, как потом конкурировать на развитых рынках? А если получиться создать такую систему, значит можно ее тиражировать. Только так. Что не убьет, сделает сильнее.

Я не буду скрывать нашу прибыль. Даже если это будет убыток. Но есть вещи, о которых я не буду писать подробно. Более того, мы будем защищать их, как наше сокровище. Это те тысячи маленьких деталей, которые и делают организацию, занимающуюся банальным простым бизнесом более прибыльной и эффективной, чем другие.

Этот блог получил новый смысл. Когда у вас есть в голове большие планы и цели, лучше не говорить о них всем подряд. Ведь может так сложится, что у вас ничего не получится. Но мне уже поздно так думать. Четыре года назад я хотел рассказать всем о своих планах, просто потому что у меня не было денег на рекламу магазина — я хотел привлечь внимание. Сегодня блог для меня большой внутренний мотиватор. Я не знаю — получится у меня или нет осуществить свои планы, но я во всяком случае попытаюсь. И расскажу вам об этом.

Но для начала мне надо сделать одну небольшую пиццерию в одном небольшом городе прибыльной.

Let’s go. Уже завтра вы сможете ознакомится с моим бизнес-планом.

Мы решили, что будем специализироваться на среднем и высоком ценовых сегментах — от 150 тысяч рублей за кухню. Наши конкурентные преимущества — высокий сервис, индивидуальный подход, качество, четкое выполнение сроков.

Такие кухни могли заказывать не только состоятельные жители, но и вполне обычные люди, средний класс. Как привлечь наших клиентов? На рынке существовало огромное количество небольших мебельных фирм, занимавшихся изготовлением кухонь. Многие фирмы работали уже более 10–15 лет. В выборе производителя кухни за 200 тысяч рублей люди ориентировались в первую очередь на доверие, репутацию, рекомендации и опыт компании. Заказчики готовы были немного переплатить, чтобы быть уверенными в качестве, гарантийных обязательствах и сроках. У Макса был свой круг очень лояльных клиентов, которые приходили к нему по рекомендациям, но для того, чтобы увеличить объемы производства этого было мало. Макс практически никогда не давал рекламу. Он в нее не верил. Хотя реклама всех остальных мебельных компаний была достаточно скучной и однообразной.

Что мы придумали? Во-первых, мы назвали новую компания фамилией Макса. У него была красивая немецкая фамилия. Название фирмы классно звучало. Это была личная ответственность за качество. Во-вторых, была разработана комплексная рекламная кампания, которая впервые использовала в региональной рекламе местных знаменитостей. Нам нужно было получить доверие нашей целевой аудитории. Для этого мы решили использовать в рекламе наших “селебрити”, которые бы рекомендовали делать кухни Макса. Например, популярная в Сыктывкаре солистка нашего Оперного театра стоит на красивой кухне и говорит: “Я заказала кухню у Макса и вам рекомендую!”. Реклама должна была быть сделана на федеральном уровне, очень качественной. Мы могли достигнуть такого качества только в статичных изображениях, поэтому мы бы использовали все кроме телевидения — печатные СМИ, наружную рекламу, каталоги, листовки. И мы действительно планировали сделать классные кухни знаменитостям по себестоимости и предложить им гонорар.

Но прежде, чем запускать рекламную кампанию, нам надо было перестроить и наладить внутренние бизнес-процессы. Как только я посетил производство в новом качестве, понял, что с перестройкой будут проблемы. Производство работало так, как привыкло. Наш приход в любом случае приводил к изменениям. Введение учета на производстве добавляло мастерам новой, ненужной с их точки зрения, работы, “бумажек”. Нас ждало внутреннее сопротивление. Мы готовы были быть гибкими, и вводить все постепенно, объяснять мастерам необходимость нововведений. Но без управленческой воли Макса нельзя было ничего изменить.

В первый же день я попросил Макса запретить работникам курить в цеху. Курение в цеху не только опасно, оно — расслабляет. Это признак кустарного цеха, а не современного производства. Но оказалось, что добиться этого достаточно сложно. В цеху продолжали курить, даже не смотря на слова Макса. Работники “знали себе цену” и пользовались этим. Я временно закрыл на это глаза. И оставил пока производство таким, какое оно было. Всему свое время.

Мы составили план действий — это был проект изменений с конкретными задачами и сроками. План был принят и мы начали работать. Но уже в самом начал работы по-новому начались проблемы. Максу очень сложно было перестроиться. Он привык быть индивидуальным предпринимателем, который лично распоряжается всеми деньги и своим временем. Мы сразу же ввели финансовую дисциплину. Все расходы и доходы, любые движения денег проходили через исполнительного директора и фиксировались. И нам совершенно было неважно, кто является учредителем. Есть утвержденный финансовый план и бюджет и надо ему следовать. У Макса с директором начались небольшие конфликты. Мы разговаривали с Максом — я объяснял, что по-другому мы не сможем вывести компанию из кризиса, надо расслабиться, подчиниться, принять то, что есть директор, и он главный, а Макс занимается производством. Так будет лучше для Макса-учредителя. Макс соглашался, но проблемы не пропали.

Наш утвержденный план не выполнялся. Сроки срывались. А мы просто к этому не привыкли. Если поставлен срок, значит его надо выполнить. Директор требовал этого от Макса, а Макса раздражало то, что его “строит” наемный директор, причем девушка, да еще и младше его самого. Мы собирали планерки — Макс со своим менеджером опаздывал на час. Сначала я терпел и объяснял. Затем был ключевой разговор. После этого, в понедельник утром, Макс опять не приехал на нашу планерку. И тогда я сказал себе: “Стоп”. Решение принято — надо остановиться, так как потом будет только хуже. Я понял, что мы ничего не сможем здесь изменить, если Макс сам, не на словах, а на деле не захочет меняться. А заставлять я никого не хотел. И ругаться тоже.

Я остановил инвестиции за день до того, как по плану должен был оплатить закупку материалов на 150 тысяч рублей. Я успел вложить всего около 30 тысяч рублей в виде займов, которые Макс мне постепенно вернул. Мы расстались друзьями и пошли разными дорогами.

Читайте завтра: идея ИТ-проекта…

Серия заметок о поиске бизнес-идеи:
Часть I.
Часть II.
Часть III.
Часть IV.
Часть V.
Часть VI.

Журнал существовал с 2008 года, стал прибыльным, но при этом было много нерешенных задач в продажах, дистрибуции, финансах. В компании были проблемы с регулярным менеджментом и учетом. Я с удовольствием занялся этими вопросами. Осенью 2010 года я пригласил на должность директора “Телесемь” талантливого менеджера из моей команды “Бук-Трейда”. Сегодня журнал активно развивается — растет тираж и продажи рекламы.

Я никогда не считал, что “Телесемь” может стать моим главным бизнесом. Уверен, если хочешь добиться выдающегося результата — надо концентрироваться на одном деле. “Телесемь” таким бизнесом стать не мог. Почему?

Летом я много думал о том, чем мне заняться. У меня было несколько критериев отбора. Тогда, конечно, все было в голове. Сейчас попробую формализовать мой поиск.

1. Главное дело. Я не хотел просто искать, где можно заработать. Мне хотелось сразу решить, чем я стратегически буду заниматься и стать на этом поле лучшим.

2. Мотивация. Я должен был понять, что меня больше всего зажигает и мотивирует. Ведь мотивация играет огромную роль в успехе. Мотивация — это конкурентное преимущество, энергия, которая убивает скуку, а рутину превращает в удовольствие.

Меня мотивирует возможность роста.

4. Потенциал для роста. Сможет ли бизнес вырасти? Сможет ли он стать масштабным?

5. Мои способности. Смогу ли я в этом бизнесе стать лучшим? Есть ли у меня соответствующие способности? Смогу ли я конкурировать на уровне моего города, а в России? А в мире?

Все зависит от характера. Я принял свой характер. Мне нужен бизнес, который может когда-нибудь вырасти в большую компанию. Мне это нужно для мотивации. “Каждая золушка мечтает стать принцессой”. И это — не самообман. Я пишу о том, что в голове.

Кому-то нужно другое. Просто стабильный источник дохода. Или просто деньги, чтобы хватало на хорошую жизнь, без рисков. Много таких предпринимателей. Каждому свое.

Есть разные пути развития. На нашем региональном рынке многие идут по пути диверсификации. У нас есть целые многопрофильные холдинги, которые начинались с одного специализированного бизнеса (например, розничной торговли), а потом прирастали всем подряд — фитнес-центрами, клубами, строительными компаниями, торговыми центрами. Они могли выбрать другой путь — развивать розничную торговлю, выйти за рамки нашего региона и продолжить развитие в России. Они могли бы не распыляться, а стать лучшими в своем деле. Но они выбрали знакомый комфортный местный рынок. Другой вариант — компания “Магнит”, которая появилась в Краснодаре и создала самую крупную розничную сеть в России. “Магнит” занимается только розничной торговлей и ни чем больше, и делает это лучше всех.

Я понимал, что мой медиа-бизнес не подходит ни под один из моих главных критериев.

Что еще было для меня важно? Чисто субъективные факторы и отношение.

6. Розница. Я хотел заниматься “розничным” бизнесом, когда выручка состоит из большого количества небольших сделок. Я не хотел заниматься b2b, так как в этом бизнесе преимущество часто зависит не от выстроенной системы, а от таланта конкретного незаменимого продавца или отношений с крупными клиентами, от “связей”.

7. Стабильность. Я хотел удовлетворять очевидные базовые потребности. Большая конкуренция не пугает. Даже там, где, казалось бы, все придумано можно работать над деталями и создавать новое. Главное быть уверенным, что твой продукт действительно нужен.

8. Возможности. Мне нужен бизнес, который можно начать с моими стартовыми возможностями. Финансовых возможностей не много. Главный ресурс — мозг.

9. Независимость. В идеале я хотел бы зависеть только от клиентов. Я не хотел бы тотально зависеть от крупных поставщиков, производителей-монополистов, жадных арендодателей, продажных чиновников, одного большого клиента, государства…

Многие субъективные критерии были связаны с моим опытом. Объясню на примерах.

Например, в книжной торговле практически весь рынок принадлежит двум огромным холдингам — ЭКСМО и АСТ, которые издают подавляющее большинство хитов. ЭКСМО контролирует торговые сети — “Буквоед” и “Новый книжный”, а АСТ — “Букву” и теперь фактически “Топ-книгу”. И что бы ты ни делал на книжном рынке, если ты стартовал с нуля на 15 лет позже, чем это сделали монстры, ты будешь жестко зависеть от них. Книжный магазин не может работать без бестселлеров. А они издаются “монстрами”. Если тебе нужны бестселлеры по хорошей цене и на хороших условиях, то ты уже зависишь от издательств, потому что не можешь заменить одни хиты другими.

Вот, такие мысли были у меня в голове летом. Что из этого вышло — читайте дальше.

Серия заметок о поиске бизнес-идеи:
Часть I.
Часть II.
Часть III.
Часть IV.
Часть V.
Часть VI.

Читайте далее в этой серии заметок:
— как я попытался заниматься производством мебели?
— почему я не открыл магазин Fixprice по франшизе?
— почему IT показался мне идеальным бизнесом и почему я в итоге отказался от IT проекта?
— идея моего IT стартапа
— почему я все-таки выбрал общественное питание?
— что же у меня за идея? что я запущу в Сыктывкаре уже через месяц?

Скоро: продолжение истории про погружение в фаст-фуд.

А здесь поток сознания.

В начале прошлого лета моя история с книжным бизнесом закончилась. Фактически я продал свою долю в компании только в начале осени 2010 года. Но уже тогда я понимал, что меня в этом бизнесе уже нет. 1 июня 2010 года я стал безработным. Что я почувствовал в тот момент? Свободу. С меня упал огромный груз ответственности и проблем. Я почувствовал легкость. Небывалую легкость.

Сколько раз я думал о том, что в поисках свободы, я стал несвободным. Сколько раз в очень сложные моменты под грузом проблем, я осознавал, что не могу взять уволиться, не могу сбежать. Я понял тогда, свобода – это ответственность. А безответственность — не есть свобода. Мне повезло, что со мной работали люди, которые также «не могли» уволиться. Даже не смотря на то, что где-то платили больше, а где-то работали до пяти вечера.

Я проснулся июньским утром и понял, всё – передо мной пустой лист. Я лежал и смотрел в потолок. Мои планы, амбиции, мечты – все закончилось. Что дальше? Я не стал богатым человеком. Не купил новой квартиры для своей семьи. Не построил федеральную сеть книжных магазинов. Даже не доделал всё, что хотел в «Бук-Трейде». Теперь я был безработным.

Вы удивитесь, но у меня не было депрессии или апатии. Я не чувствовал себя неудачником. Наверное, это инстинкт самосохранения и самозащиты. Я был рад новому дню, новым возможностям. Я чувствовал в себе силы, чтобы начать все заново.

Время пришло. Изменения назрели. Большой этап в жизни закончился. Это было всего 4 года, но события было так много, казалось, что время растянулось. Я ни на минуту не сомневался. Я знал, что каждый день – это ценность. Это возможность. Как специально, это утро было очень солнечное.

Как я провел лето? Сначала я ни о чем не думал. Я стал заниматься спортом, бегать, ездить на велосипеде, гулять с дочкой — наслаждаться каждым моментом. Многое поменялось в моих мозгах. Я изменился за эти 4 года. Раньше я очень халатно относился к своему здоровью и образу жизни. Я обязательно напишу об этом позже.

Я знал, что мне надо найти какой-то новый смысл — новую цель, но они должны придти сами. Уже достаточно себя изучил. Понимал, что обманывать бесполезно. Если не будет большой цели, все будет не по-настоящему. Мне надо найти дело, которому можно будет полностью себя посвятить.

Это очень важный момент. Когда есть дело и настоящая цель, жизнь наполняется смыслом. Обычные дни наполняются смыслом. Дождливое холодное утро среди серых однообразных коробок-домов наполняется смыслом, потому что это маленький шаг для воплощения твоей цели. Цель должна завораживать, возбуждать. От нее должен адреналин появляться в крови. Это то, что заставляет тебя встать в шесть утра и поехать на какой-нибудь склад встречать машину. Это и есть счастье. Счастье двигаться к цели. Ведь что такое счастье? Счастье – это всегда процесс.

Я думал о том, чему теперь посвятить себя.

Практически сразу я подключился к оперативному управлению своим старым проектом – журналом «Телесемь» в Республике Коми. Я никогда не писал о своих «не книжных» проектах на этом блоге, так как это не имело отношения к истории «Силы Ума». Но блог уже де-факто стал больше, чем дневник «Силы Ума». Наверное, это уже просто моя история.

Помимо, книжной торговли я участвовал еще в двух бизнесах. Я — совладелец журнала «Телесемь» в Республике Коми и студии архитектурной визуализации Tigerberry.

3D-cтудию мы создали с моим настоящим партнером и другом Максом Малым еще до появления «Силы Ума» в самом начале 2006 года. Тогда я занимался рекламой. Для одного из проектов нужен был классный специалист по 3D графике. Я нашел Макса в Печоре. После успешной сдачи заказа Макс переехал в Сыктывкар, и мы начали работать вместе. Нам повезло — практически сразу благодаря рекомендациям нашего клиента мы получили заказ от московского филиала корпорации VELUX. Потом наши работы увидел головной офис VELUX в Дании. Так мы стали работать напрямую с датчанами и различными филиалами корпорации в Стамбуле, Белграде, Токио, Польше. Фактически мы стали аутсорсинговым отделом архитектурной визуализации корпорации. Мы успешно продолжаем работать с датчанами, которые дают 90% всех заказов студии. Можно сказать, что Tigerberry занимается экспортом информационных продуктов из Республики Коми в Евросоюз и другие страны развитого капитализма.

Я уже как два с половиной года практически не занимаюсь оперативными вещами в Tigerberry. Макс за три года выучил с нуля английский и ведет все дела сам. Я понимал, что это бизнес Макса, и мне здесь надо просто помогать, поэтому Tigerberry не мог стать моим главным делом.

В начале 2008 года я с партнером на равноправных началах запустил по франчайзинговой схеме журнал «Телесемь» в Республике Коми. «Телесемь» — это… Продолжение следует.

Серия заметок о поиске бизнес-идеи:
Часть I.
Часть II.
Часть III.
Часть IV.
Часть V.
Часть VI.

Читайте далее в этой серии заметок:
— история проекта “Телесемь” в Республике Коми
— как я попытался заниматься производством мебели?
— почему я не открыл магазин Fixprice по франшизе?
— поиск идеального (для меня) бизнеса
— почему IT показался мне идеальным бизнесом и почему я в итоге отказался от IT проекта?
— идея моего IT стартапа
— почему я все-таки выбрал общественное питание?
— что же у меня за идея? что я запущу в Сыктывкаре уже через месяц?

Прибыль с посетителя — это прибыль магазина в период времени, разделенная на количество посетителей, зашедших в магазин за этот период времени.

У американцев все давно написано, а у нас нет знаний. Нет образования. Я ко всему мы приходим эмпирическим путем, через ошибки и ссадины.

Это недописанная заметка, черновик. Она была опубликована случайно, но сразу же появились комментарии и я не стал ее удалять. Допишу в интерактивном режиме. To be continued:)

Это кривая ежедневных продаж в нашем большом магазине. Продажи падают, что не типично для ноября. Книги — не являются первоочередным товаром, поэтому как только увеличились расходы населения на лекарства — расходы на развлечения в общей корзине потребления резко сократились. Таблетки вместо литературы.

Вопрос: можно ли изменить тренд и поднять продажи в отдельно взятом магазине?