Я давно обещал опубликовать шаблон данной таблицы, но требовалось время для того, чтобы ее немного упростить, так как последний вариант нашей системы состоял из нескольких связанных файлов. Например, график платежей за товары был вынесен в отдельную таблицу, так как у нас было слишком много поставщиков. Это было удобнее. Категорийные менеджеры и бухгалтерия пользовались двумя разными связанными файлами.

В конце заметки вы сможете скачать красивый рабочий шаблон нашей финансовой таблицы. Вы можете использовать эту таблицу для управления платежами небольшой сети из 5 магазинов с офисом и складом, переделать ее, изучить, или просто поэкспериментировать. С помощью данного файла можно смоделировать работу и рентабельность небольшой торговой сети. В шаблоне вы найдете реальные данные нашей книжной сети за два месяца работы. Я убрал названия магазинов и контрагентов, период выбрал наугад в 2009–2010 годах, но все цифры настоящие.

Надеюсь, что шаблон поможет кому-нибудь в битве за прибыль.

Если кто-нибудь использует наши разработки в производстве полезного бизнес-софта, я буду только рад. У любимого Excel очень много плюсов. Это очень гибкая платформа, но при этом создание таких таблиц в этой программе — очень трудоемкая задача.

Таблица состоит из нескольких вкладок — Монитор, Деньги, Доходы, Расходы, и Итоги-Бюджет. Общее описание принципа работы читайте здесь.

Вкладка “Монитор”

Это вкладка, в которой сведены все данные по платежам в прошлом и будущем по категориям. Монитор позволяет оценить ситуацию — сможем ли мы выполнить все запланированные платежи при прогнозируемом объеме продаж.

Увеличить

Столбец Ресурс показывает — какими финансовыми ресурсами мы обладаем при прогнозируемых доходах и запланированных расходах.

Ресурс = Доходы текущего дня — Расходы текущего дня + Остатки всех денежных средств на конец прошлого дня — Минимальный остаток.

Минимальный остаток, условно 150.000 рублей (для нашей сети) — это остатки в кассах розничных магазинов, которыми нельзя воспользоваться при платежах, так как мы не можем проинкассировать кассы под ноль. К тому же торговля идет постоянно, поэтому в кассы постоянно поступают деньги, то есть мы никогда не можем воспользоваться сразу всеми деньгами, которые, казалось бы, есть у нас в наличии.

Если цифра в ячейке Ресурс отрицательная, значит денег не хватит в конкретный момент времени — значит надо двигать и перераспределять запланированные платежи.

Денег не хватает…

С помощью этой вкладки мы составляли графики платежей. Мы развивались, активно использовали товарные кредиты, всегда был дефицит денег, поэтому данная таблица очень помогала лавировать в сложные моменты.

Вкладка “Деньги”

На вкладке Деньги отображаются “места хранения денег” — центральная касса предприятия, расчетный счет и деньги, которые находятся под отчетом у сотрудников, а также “внутренние перемещения” денег между “местами хранения”. На самом деле у нас было три расчетных счета в разных банках (ВТБ24, Сбербанк и МБРР), но я упростил оригинальный файл.

Увеличить

Если правильно разнести все платежи в таблице, доходы и расходы (безналичные, наличные из кассы и “под отчета”), то в ячейках должны автоматически отображаться реальные цифры. Для меня это была своеобразная проверка работы бухгалтерии. Так например, цифры в наличной кассе должны были совпадать копейка в копейку с данными из таблицы.

Деньги, которые находились под отчетом у сотрудников, я рассматривал как некую “виртуальную кассу”. Выдача денег под отчет на конкретные цели не рассматривалась сама по себе как расход. Это было перемещение денег из одного места хранения в другое. Расход появлялся только после того, как работник отчитывался за потраченные деньги. При этом расход списывался из кассы “деньги под отчетом” и разносился на конкретную статью расходов и подразделение. Таблица позволяла всегда видеть — сколько денег находится под отчетом у сотрудников. Если сумма, по которой еще не отчитались, становилась критической — бухгалтер должен был решить эту проблему. Запускать ситуацию здесь было нельзя, так как по факту расходы могли быть больше, чем планировалось. Подотчетные средства могут стать настоящей “черной дырой”, если не контролировать эту “кассу”.

Если касса и расчетный счет в таблице совпадали с реальными данными, то бухгалтер, заполняющий таблицу красил ячейки зеленым цветом.

Вкладка “Доходы”

На вкладку “Доходы” вносились данные о дневной выручке, количестве чеков и инкассациях в розничных магазинах, а также поступлениях от оптовых клиентов. Остаток по розничным кассам рассчитывался автоматически и должен был копейка в копейку соответствовать реальному.

Увеличить

Магазины должны были сдавать в бухгалтерию кассовые Z-отчеты за каждую смену. Когда бухгалтерия получала отчет от конкретного магазина, ячейка с дневной выручкой окрашивалась в зеленый цвет. Прогнозируемые продажи будущего времени рассчитывались по формуле (средние дневные продажи данного магазина за последние 30 дней) либо выставлялись вручную.

Вкладки “Расходы”
(Операционные расходы, налоги, заработная плата — ФОТ)

Здесь фиксировались все платежи по расходам в прошлом и будущем. Всё, что раньше текущей даты — это уже свершившиеся платежи. Всё, что в будущем — это планируемые платежи.

Увеличить

Платежи по заключенным договорам, например договора аренды, выставлялись на год вперед. У меня в шаблоне данные только за два месяца, хотя в реальной таблице у нас были все планируемые платежи на год вперед. Все счета, которые поступали в бухгалтерию фиксировались в таблице. Бухгалтер разносил расход на определенное подразделение, а в комментарии к ячейке указывал контрагента, номер счета, договор. Я заходил в таблицу и уже сам ставил платеж на определенную дату, отмечая цветом, что платеж утвержден.

Я и бухгалтер находились в офисах на разных концах города, но при утверждении платежей мы могли даже не созваниваться. Я просто отмечал к определенному времени счета, которые надо было оплатить. Таблица находилась на сервере и доступ к ней у меня был из любой точки, где есть Интернет (например, в Турции).

Статьи расходов я разработал так, как мне было нужно для управленческого учета. Если у вас будут вопросы, я готов в комментариях к заметке объяснить интересующие вас детали.

Вкладка “Расходы Товар”

В реальности это была отдельная таблица, в которой менеджеры выставляли график платежей поставщикам за товар в зависимости от отсрочек. Дело в том, что товарные кредиты в книжно-канцелярской торговле очень распространены. Особенно в книгах, где оборачиваемость товара очень длинная — от 4 до 6 месяцев. Розничному продавцу книг не выгодно вкладывать деньги в товар на такой длительный срок, а без товарного запаса не будет выручки, поэтому в книжной торговле издатели идут на такие длинные кредиты.

У нас было около 60 поставщиков. У всех были разные условия — от 2 недель до 12 месяцев и полной реализации. Программа 1с Управление торговлей, к сожалению, не имеет реально работающего функционала для работы с отсрочками, поэтому мы создали свою системы в Excel.

Наш коммерческий отдел состоял из трех направлений — книги, канцелярский товары и медиа (потом еще короткий период было направление “сувениры”, но потом я ушел из компании). Каждым направлением занимался отдельный самостоятельный менеджер, который имел свой бюджет закупок и оплат. Каждый менеджер самостоятельно составлял график платежей своих поставщиков в зависимости от условий поставок, дат поступления товара и, когда не хватало денег, а это было часто, — приоритетов. Я выделял менеджерам бюджет на оплату поставщикам в зависимости от доли категории в продажах, сезона, планов, а уже менеджер сам решал как и кому платить. Каждый менеджер был замотивирован на максимальную прибыль своей категории и эффективность. В будущей заметке я напишу о системе мотивации, которая была у наших категорийных менеджеров.

Вкладка “Кредиты”

На этой вкладке находились платежи по кредитам — как поступления средств, так и выплаты.

Вкладка “Итоги. Бюджет”

На этой вкладке автоматически выводились итоги по движению денежных средств по категориям и подразделением, ключевые показатели. Здесь же составлялся бюджет по статьям и подразделениям, и отслеживалось его выполнение. Об этой вкладке я напишу в следующей заметке.

Я продолжу делиться практическими разработками, которые были сделаны, когда я занимался торговлей. Читайте в следующих “практических” заметках:

- система мотивации категорийных менеджеров;
— система мотивации директора по логистики;
— самодельная CRM-система;
— система управления цепочками поставок на основе Google Docs;
— бюджет;
— ключевые показатели торговли;

- как я управляю своими задачами и временем — моя практика.

Пишите в комментарии, если хотите, чтобы я написал о чем-то конкретном. Если у вас будут вопросы по финансовой таблице — задавайте в комментариях, отвечу — на все вопросы.

Если вам интересна торговля, вы можете также почитать:
История моей наценки.
Управление торговлей.
Теория двух магазинов

А вот моя первая финансовая таблица в торговом бизнесе, сейчас она мне кажется достаточно забавной :)- О том, как я создал модель своего бизнеса в программе Excel

А вот и сам файл :)

Шаблон платежного календаря Excel 2007 — рекомендуется!

Шаблон платежного календаря Excel 2003 (могут не работать некоторые формулы)

Для вашего удобства все ячейки с формулами защищены, чтобы случайно не удалить данные. Защиту можно снять — пароля нет. Внимание! Переносить ячейки прямым копированием в таблице нельзя — копируйте данные, но не ячейки, так как это может сбить формулы.

Выручка “Карандаша” росла за счет развития корпоративных и оптовых продаж. Мы открыли новый большой магазин в Эжве, который увеличил наш оборот при небольшом росте издержек. Мы вышли из кризиса, в котором оказались осенью 2009 года после завершения “школьного сезона”. Но я видел, что этого мало. Надо было сделать еще один шаг, чтобы система стала стабильной.

Каждый месяц мы платили кредит в размере 475 тыс. рублей. На этот кредит мы купили помещение, в котором находился наш распределительный центр и магазин-склад “Карандаш”. Необходимо, чтобы прибыль “Карандаша” закрывала кредит. В марте оборот “Карандаша” достиг 1,88 млн. рублей. Но этого было мало для такого большого помещения и оптовой небольшой наценки. Необходимо было, чтобы “Карандаш” продавал больше. Но как это сделать?

В конце 2009 года для того, чтобы увеличить продажи, мы ввели в ассортимент “Карандаш” бытовую химию и хозяйственные товары для офисов. Мы стремились к тому, чтобы юридические лица могли купить в “Карандаше” все, что им необходимо — от бумаги и ручек до моющих средств и плечиков для одежды. Но это не дало большого прироста.

К весне 2010 года мы достигли определенного потолка выручки в “Карандаше”. За счет агрессивной рекламы нас хорошо знали на рынке. Мы очень бодро занимались активными продажами. Проверили рекламную кампанию в районных газетах для того, чтобы привлечь оптовиков и снабженцев из сельских районов вокруг Сыктывкара — и расширили рынок сбыта. Оптимизировали бизнес-процессы на складе и в магазине. Но этого было мало.

Я считал, что теперь увеличить продажи “Карандаша” можно было только за счет расширения ассортимента. Но в какую сторону двигаться? Я решил, что надо идти в сувениры, подарки и бытовые мелочи. Почему?

Это смежная с канцелярией товарная категория, которая может продаваться как в книжных магазинах, так и в “Карандаше”. Целевой клиент в “Карандаше” — мелкий оптовик. Например, небольшой магазин в сельском районе или ларёк — он как раз и продает весь этот ассортимент — от канцтоваров до недорогой бижутерии.

Введение данной категории должно было повысить ценность “Карандаша” для оптовых клиентов, которые смогут купить в одном месте весь необходимый для них товар. Все это повысит продажи и наших старых товарных категорий — канцтоваров, книг, пазлов. К тому же данный товар позволяет делать большие наценки — до 100% в опте, и до 300% в рознице. В книжных магазинах можно было создать отделы подарков и сувениров. Я стал лично искать поставщиков и прорабатывать ассортиментную матрицу.

Увеличение продаж розничной сети, наших книжных магазинов, я также видел в расширении ассортимента. Продажи книг не вернулись на докризисный уровень, в среднем падение составляло 10–15%. Заставить людей больше читать — нельзя, поэтому я планировал привлечь новых покупателей за счет новых товаров.

Ресурсы для роста в я видел в компьютерных играх, профессиональных товарах для художников, развивающих играх, подарках и сувенирах. Я, как категорийных менеджер, взял себе направление “компьютерные игры” и поставил цель — привлечь в книжные магазины “геймеров”. В медиамаркете мы планировали открыть целый отдел с профессиональными товарами для художников. Будущее книжных магазинов — супермаркет товаров для культурного досуга.

Но мои взгляды о развитии “Карандаша” не совпали с видением партнеров. Они выступили против введения категории “подарки и сувениры”. Предоставленный бизнес-план их не убедил.

Партнеры предлагали организовать службу доставки канцтоваров в офисы. А здесь я был резко против. “Карандаш” был уникальным форматом на рынке Сыктывкара. Мы предлагали очень низкие цены за счет отсутствия сервиса. Магазин-склад работал с юридическим лицами по принципу самообслуживания. Введение доставки нарушило бы наши бизнес-процессы и размыло наш формат, так как нам пришлось бы поднять цены. При этом рынок доставки был очень конкурентным. Я был уверен, что нам надо остаться на своем “поле”.

Мне не удалось убедить партнеров. И я думаю, что это уже было невозможно сделать. Я не видел другого выхода в развитии “Карандаша”, не видел другого синергетического ассортимента. Безусловно, подарки и сувениры не могли стать главным локомотивом, но они бы дали значительный прирост продаж в “подарочные сезоны” — Новый год, 8 марта и 23 февраля. Я взял на себя ответственность и привез в “Карандаш” экспериментальную партию сувениров, подарков и бытовых мелочей.

Увеличить

Увеличить

Тем временем мои отношения с партнерами перешли в стадию открытого конфликта. Противоречия и взаимная неприязнь накапливалась весь последний год. И весной 2010 партнеры решили окончательно навести “порядок”. Мне предложили ввести в компании должность финансового директора. Это был человек партнеров. Я был не против — я видел в финансовом директоре некий выход. Тогда я еще верил в свое будущее в Компании.

Я думал, если человек партнеров изнутри увидит ситуацию — он поможет мне и компании. Я надеялся, что глазами финансового директора партнеры будут реально смотреть на вещи, ведь до этого они никогда не участвовали в оперативном управлении. Мы объединимся и будем вместе двигаться к одной цели.

К финансовому директору присоединился и новый главный бухгалтер — также рекомендованный моими партнерами.

Развязка произошла в конце мая. В октябре 2009 года я привлек под свои личные гарантии краткосрочный займ от своего друга для пополнения оборотных средств “Бук-Трейда” в размере 400 тыс. рублей. Эти займы помогли нам выйти из кризиса “после сезона”.

Нам нужно было вернуть деньги в мае 2010 года. Партнеры знали об этом. Когда срок подошел, мне заявили, что мы не должны возвращать деньги, так как сейчас “не можем себе этого позволить”. Формальная логика была такая: “Вы же не возвращаете деньги нам, потому что говорите, что нет возможности. Почему ты возвращаешь деньги свои друзьям, то бишь себе?” Это была демонстративное обострение. Это был абсурд. Бред. Я сказал, что верну деньги в любом случае и никто мне не сможет это запретить.

Мне действительно никто не мог помешать. Финансовый контроль был полностью в моих руках пока я был генеральным директором — именно мои подписи были в банках. Только вот мой контракт генерального директора заканчивался 31 мая.

Партнеры заявили: “Если ты вернешь займ, мы заблокируем продление твоего трудового договора как генерального директора”. Я сделал выбор.

Я вернул займ и получил 1 июня уведомление о том, что трудовой договор со мной продлен больше не будет. Конечно, можно было это оспаривать. Можно было бороться. У меня и Алексея было вместе 50% уставного капитала Общества. Но я уже не хотел бороться.

Я понял, что теряю время.

В следующей заметке: почему и как я продал свою долю конкуренту?

Свободный рынок, эластичность спроса, широта предложения, скорость оборачиваемости товарных запасов, специфика товара определяют наценку для каждой товарной категории. Ценовая конкуренция на рынке постоянно тянет наценку вниз. В итоге она останавливается там, где ей надо остановится, недалеко от черты, за которой начинается работа в “минус”.

Вот, краткая история моей наценки.

Когда в ноябре 2006 года я открыл первый магазин “Сила Ума”, моя наценка составляла 70%, при этом цены в магазине были одними из самых низких на рынке. В январе 2007-го я провел мониторинг и увидел, что мои цены на 5–15% ниже, чем в магазинах конкурентов. “Сила Ума” была маленьким магазином с авторским ассортиментом и камерной атмосферой. Это был настоящий антидискаунтер. Я поднял наценку до 100%.

Через год я увидел, что наценка 100% на книги дает рентабельность всего 3–4%. Книги быстро раскупали. Появлялись пустые полки. Мы не успевали привозить замены. Дело в том, что большую часть ассортимента небольшого книжного магазина составляют книги в единственном экземпляре, которые продаются один раз в 4–6 месяцев. Книжный ассортимент просто огромен. Если книгу купили, быстро привезти замену было невозможно. Я решил поднять наценку для того, чтобы искусственно снизить товарооборот. Наша книжная логистика пока не была готова зарабатывать на обороте. Идея была такой: наценка повышается, количество продаваемых книг чуть снижается, а значит снижаются расходы на логистику, выручка остается прежней, либо возрастает, рентабельность повышается. Если книга простояла на полке 120 дней и нашла своего единственного покупателя, не важно сколько она стоит 100 или 120 рублей. Спрос на большинство книги не эластичный (до разумных пределов, как показала практика :) Если вам нужна книга, разница в 10–20 рублей не играет большого значения. Большинство книг уникальны — они не имеют аналогов.

Мы стали работать на 120% наценке. И что вы думаете? Выручка не упала — она даже выросла. Наши цены стали часто превышать цены конкурентов, но мы и не делали ставку на низкие цены.

Я побывал в столичных магазинах, а также в региональных магазинах федеральной “Топ-Книги” и понял, что у нас очень низкие цены, почитал статьи про неэластичный спрос и недооценку российских цен на книги… С другой стороны я стремился поднять рентабельность. В итоге весной 2008 года мы еще раз повысили наценку до 140%. Конечно, все это происходило на фоне снижения закупочных цен, но все равно наша сеть стала самой дорогой на рынке. Традиционно старые игроки книжного рынка, имеющие в собственности помещения, держат более низкие цены по сравнению с федеральными компаниями. Мы были чем-то похожи на федералов. Все наши магазины были в аренде, а сеть строилась на кредитные деньги.

Мы работали со 140% наценкой целый год. За этот год мы создали себе имидж магазинов с высокими ценами. Осенью начался кризис. Продажи стали падать. Покупатели стали искать, где можно купить дешевле. Выбранный путь вел в тупик. Нам надо было менять стратегию.

В апреле 2009 года мы открыли самый большой книжный магазин в Коми. Я полностью поменял нашу стратегию, но это уже тема будущей заметки. Медиамаркет открылся с наценкой 70%. Постепенно мы перевели на эту наценку все магазины. Сегодня мы работаем по книгам с наценкой не более 70%. Я могу с полной уверенностью и ответственностью заявить, что мы предлагаем самые низкие цены на рынке. Более того, сегодня наши цены ниже, чем в федеральных интернет-магазинах, даже не учитывая доставку. Снижение цен подняло продажи в старых магазинах до 20%. Покупатели вернулись в наши магазины. Сегодня наша компания по объективным подсчетам занимает не менее 70% процентов книжного рынка Сыктывкара, но об этом позже…

Продолжение: True history

1. Личное
1.1. Гармония

Последние два года работал по принципу Мао: “Три года упорного труда — десять тысяч лет счастья”. Цель 2009 — найти гармонию между работой и жизнью, не снижая продуктивность. Работа должна приносить удовольствие. Гармония дает стрессоустойчиовсть, а значит силу — конкурентное преимущество.

Как достичь? Один из путей — повышение личной эффективности. Больше свободного времени, больше выполненных задач и удовлетворения от работы, без напряжения и перегрузок. Больше времени для творчества и нового.

1.2. Личная эффективность

Я очень много пишу, думаю, говорю себе и другим о личной эффективности. Может быть я самокритичный перфекционист. С моей точки зрения, я нисколько не продвинулся к настоящей эффективности.

Я уверен, что среднестатистический обычный человек использует малую часть своих возможностей. Я уверен, что отношение к жизни и её восприятие зависит от человека. Я уверен, что человек может меняться всегда, а жизнь — это постоянное развитие.

Я не читал никаких психологических книг и вообще не навижу психологию :)

Цель 2009 года — реально стать эффективней.

В этом блоге я расскажу вам о борьбе с собой и своими недостатками. Я хочу стать личным примером для всех сотрудников Компании.

1.3. Здоровье

Заняться своим здоровьем. Достичь больших целей, увидеть мир, получать удовольствие от жизни можно только здоровым. Цель — окончательно и беcповортно бросить курить, продолжить занятие большим теннисом (в 2009 года — выиграть турнир “чайников” по Сыктывкару), сбросить вес и избавиться от живота, который появился за несколько лет офисной работы и беспорядочного питания.

2. Компания
Мы быстро развивались. За два года стали региональной сетью. Мышцы росли быстрей, чем кости. Цель года — развиваться вглубь, стать сильной стабильной компанией.

Главные цели

2.1. Повышение рентабельности бизнеса (за счет п.2.3., 2.4)
2.2. Снижение долговой нагрузки (за счет п.2.1., 2.2)
2.3. Улучшение финансовой системы. Финансовая дисциплина. Работающее планирование, бюджетирование, контроль издержек.
2.4. Повышение эффективности торговли — повышение общей оборачиваемости товаров.
2.5. Оптимизация, стандартизация бизнес-процессов в управлении, розничной сети и логистике.
2.6. Повышение личной эффективности менеджеров Компании и розничного персонала.
2.7. Переход на новую информационную систему.

Как будем достигать этих целей? Так же как и в “личной части” я буду рассказывать о совершенствовании Компании. Собственно об этом и будет блог. Мы — маленькая компания. Наши решения по эффективности — для маленьких компаний. Я буду выкладывать их в открытый доступ то, что мы придумали, делаем и внедряем. Если это кому-то это поможет, я буду искренне рад. Open-source business :)

Почему так происходит? Объясню на примере.

Возьмем наш магазин в «Городе Мастеров». Объем продаж в ноябре в закупочных ценах составил — 250 000 руб., при этом товарные остатки составляют 1,25 млн. рублей.

Оборачиваемость товара при таких показателях — целых 5 месяцев. Это очень низкая оборачиваемость для розничной торговли в целом, но для книжного бизнеса — вполне нормальный показатель.

Что такое оборачивамость? Грубо говоря, это средние товарные остатки за период времени, деленные на объем продаж. Время, за которое деньги, вложенные в товар, вернутся обратно.

Допустим, книга Михаила Либмана “Очерки немецкого искусства позднего средневековья и эпохи Возрождения” продается в количестве 1 экземпляра один раз в полгода. Это низкая оборачиваемость.

А новую книгу Дарья Аркадьевны Донцовой “Горячая любовь снеговика” покупают в среднем по 50 экземпляров в месяц. Это высокая оборачиваемость.

Сегодня средний период оборачиваемости книготорговой продукции составляет от 120 до 150 дней (источник).

Денис Котов, генеральный директор петербуржской книжной сети БУКВОЕД.

Все дело в специфике книг как товара — большинство изданий имеют низкую оборачиваемость. Хиты продаж с высокой оборачиваемостью — только вершина айсберга, за которым находится так называемый ассортиментный “хвост”, книги, которые покупают один раз в месяц, в два месяца… даже один раз в год.

Для того, чтобы книжный магазин был привлекательным для покупателя, должен быть очень широкий ассортимент. Иначе покупатель будет не удовлетворен. На площади магазина в “Городе Мастеров” можно выставить товара и на 500 000 руб. (допустим, на половине стеллажей разместить книги обложкой к покупателю, а не корешком как сейчас), тогда оборачиваемость увеличится, но объем продаж безусловно упадет. Ведь книги с “длительным сроком хранения” составляют львиную долю продаж.

Даже при полной заполняемости магазин площадью 100 кв. метров не можем достаточно удовлетворить спрос. Например, пришел человек, ему нужна книга про логопедию буквы «р». Именно эта книга. Если он не найдет такой книги, он ничего не купит. С другой стороны он может не придти и тогда, книга будет стоять на полке еще 6 месяцев. Знаете, что книга, которую купили 10–20 штук в месяц уже является крепким хитом продаж!

Вот поэтому и длинные отсрочки. Если бы отсрочки были короткие или бы их вообще не было, то книги с низкой оборачиваемостью розница покупала бы у издателей с большими сомнениями. Большие риски, что книга не продастся, когда придет время за нее платить.

Самые крупные издательства не дают больших отсрочек, потому что понимают свою силу. Они выпускают большинство хитов, которые оборачиваются быстро, торговцам они нужны. Но вместе с хитами они продают и “хвост”.

Основная задача в управлении книжным ассортиментом – увеличить оборачиваемость, не снижая при этом объема продаж и степени удовлетворения спроса. В правильном управлении ассортиментом зарыто золото книжного бизнеса.

Необходимо найти компромисс, выработать сбалансированную стратегию между двумя крайностями.

1) Если стремится максимально увеличить оборачиваемость, то магазин превратится в книжный лоток с 1000 наиболее популярных книг. 80% покупателей уйдут из магазина разочароваными.

2) Если слишком сильно расширить ассортимент и не следить за оборачиваемостью, “хвост” может перевесить (и динозаврик упадет). Количество книг с низкой оборачиваемостью станет критическим (неликвид). Оборачиваемость книг станет длинее отсрочек издателей.

Что мы будем делать, чтобы найти золото? У нас нет возможности внедрять SCM или ERP. Мы уже скоро как год внедряем 1С8 Управление Торговлей :) Нам нужна достаточно простая и эффективная для наших масштабов схема управления книжным товарооборотом и ассортиментом.

Завтра в 8:30 утра я выступаю перед нашей рабочей группой с презентацией схемы по управлению ассортиментом. У меня есть острая нехватка информации по этому вопросу. Безусловно, общие и теоретические вопросы мне известны. Есть небольшой опыт, есть какие-то теоретические знания, идеи, логика, но я совершенно не знаю, как это делают на практике с книжками другие, потому что мы все делали сами через ошибки.

Я опубликую здесь свою схему (после обсуждения в группе с добавлениями). Предлагаю обсудить, прокомментировать, покритиковать. Я думаю, что этот вопрос будет интересен всем книготорговцам. Знания — сила!

P.S. Для начала такой вопрос.

Чем ниже оборачиваемость книги, тем выше наценка. Почему?
(а) длительное замораживание денег необходимо окупить более высокой наценкой;
(б) покупатель готов купить редкую, нужную ему книгу, которой больше нигде нет, за любые деньги.
Вы согласны?

P.S.S. Продажи не успел опубликовать :) и на интересные комментарии ответить.

Каждый продавец получает 7% премии с каждого проданного сертификаты к Новому году. А если магазин в целом занял первое место по продаже сертификатов, то 7% волшебным образом превращаются в 10%!

Размер и проходимость магазина не имеют значения. Вот, смотрите на график — суперпроходимый магазин в “Городе Мастеров” продал всего один сертификат на 200 рублей, а самая маленькая “Огородная, 6” (магазин при складе), где работает один продавец — на 2900 руб.!

Что мы делаем, чтобы продать больше сертификатов?

1) Стимулируем покупателей
До Новогоднего ажиотажа (до 20 декабря) мы продаем подарочные сертификаты со скидкой 10%.

2) Привлекаем внимание в магазине
“Случайно” расставляем сертификаты на книжных полках, паллетных столах, выставляем на кассе…

3) Убеждаем покупателей
Мы разработали специальную технологию продаж сертификатов. Нельзя всегда все помнить, поэтому мы собрали в один алгоритм все преимущества книжных сертификатов и передали нашим продавцам.

Преимущества подарочного сертификата как подарка
Подарочный сертификат — это всегда удачный подарок. Вы дарите человеку выбор. Если вы знаете, что ваш друг любит книги, но вы не уверены в том, какие книги он читал — это оптимальное решение!

Подарочный сертификат — это таблетка. Это решение ваших проблем и мучений в выборе подарка.

Книжный подарочный сертификат — лучший подарок в период кризиса

Книга — действительно лучший подарок. Особенно в период кризиса. Допустим у вас есть 10 друзей, которым надо подарить подарки. На это у вас есть всего 3000 рублей. Вы можете подарить им 10 книжных сертификатов по 300 рублей. И это будет хорошим подарком! Почему? Потому что на 300 рублей можно выбрать хорошую книгу! А можно ли что-то выбрать хорошего на 300 рублей в парфюмерном магазине? Может быть мобильная электроника?

Книга — товар не дорогой, но при этом психологически не кажется дешевым подарком.

Книга — лучший подарок :) True!

Почему именно наши сертификаты?

Новогодние открытки
В этом году мы подготовили приятный сюрприз для наших покупателей — подарочные сертификаты выполнены в виде Новогодних открыток! Настоящих Новогодних открыток. Вы можете подписать сертификат и подарить его любимому человеку. Технология работы с сертификатами такова, что мы не забираем его, когда человек приходит за книгами. Сертификаты, а значит и открытки, остаются у их владельцев.

9 вариантов дизайна
Более того, наши новогодние сертификаты-открытки имеют 9 вариантов дизайна. Вы сами можете выбрать вашу открытку-сертификат из 9 вариантов!

5 номиналов
Сертификаты имеют 5 номиналов — 200, 300, 500, 800 и 1000 рублей. На любой вкус и кошелек.

Срок действия
Сертификаты действуют весь 2009 год. Без ограничений.

Роуминг
Сертификаты принимаются во всех городах, где есть наши магазины — в Сыктывкаре, Эжва, Ухте, Усинске, Воркуте.

Корпоративный эксклюзив
Мы предлагаем сертификаты-открытки не только розничным покупателям, но и корпоративным клиентам. Мы можем изготовить эксклюзивные сертификаты-открытки с логотипами Вашей компании, с индивидуальным дизайном. Заказы принимаются вплоть до 26 декабря в центральном офисе!

Эксперементируем с ассортиментом.
Такие вещи впервые продаются в Сыктывкаре.

Фото с сайта: lunohod-1-ru.livejournal.com