Процесс открытия книжных магазинов всегда включал в себя жесткую борьбу с подрядчикам. Когда я первый раз заказал мебель для магазина в Сыктывкаре, нам нужно было сделать диваны, совмещенные с книжными полками, для покупателей, подрядчик сорвал все возможные сроки. Только непрекращающиеся звонки директору, и решительные обещания приехать к нему домой в любое время суток, если заказ не будет сдан до открытия магазина, спасли ситуацию. В итоге мебель устанавливали в 8 утра за 2 часа до официального открытия магазина.

Хороший подрядчик, к сожалению, большая редкость, поэтому если я встречал ответственного и надежного, то начинал работать с ним постоянно. Когда мы открывали наш самый большой магазин, я нашел хорошего мебельщика. У нас был очень большой заказ — мы никогда не открывали таких огромных магазинов. Макс сделал маленькое чудо — успел все поставить за месяц. Последние стеллажи устанавливались как обычно ночью перед открытием. Но теперь это было связано не с задержкой сроков, а с большими объемами заказа.

После этого я работал только с Максом. Макс делал очень качественную мебель. Он был настоящим профессионалом с золотыми руками и головой — много лет проработал на различных мебельных производствах, а затем создал свою небольшую фирму. Он мог сделать любую мебель, которую вообразит себе заказчик. В медиамаркете именно Макс помог мне с нуля за месяц создать совершенно новое оборудование для канцтоваров.

Вот еще работы Макса — раз, два, три, четыре, пять.

Больше всего мне нравилось в нем то, что он сам внутренне не приемлет плохое качество. Макс просто не мог отдать некачественный продукт заказчику. Для себя я в шутку нашел объяснение его характеру — Макс был русским немцем.

Но все же русским… :) После первого заказа и Макс стал срывать сроки, но все же его задержки исчислялись днями, а не неделями. Макс также мог не брать трубку, если заказ не был готов в условленное время, но я уже давно понял и принял то, что идеальных подрядчиков нет, а Макс был лучшим из всех, кого я знал. Нам даны ресурсы, других у нас нет — значит надо работать с тем, что есть.

Летом, когда я уже не работал в “Бук-Трейде”, мы встретились с Максом и разговорились о бизнесе. Макс рассказал о своих рабочих проблемах и в итоге предложил мне стать партнером.

Макс был классный производственник и продавец. Клиенты были от него без ума. Пока заказов было немного, штат был не большой, а Макс вел каждый заказ от начала до конца — не было никаких проблем. Проблемы начались, когда производство стало расширяться. Летом 2010 его фирма была в жестком кризисе. Заказы все чаще стали заканчивались скандалами, так как просрочка могла составлять даже не месяц, а полгода. Накапливались долги. Макс видел причины своих проблем в первую очередь в нехватке оборотных средств, а не в организации бизнеса.

Я решил изучить ситуацию более подробно. У Макса было производство, станки, опытные люди, лояльные заказчики, но при этом существовал серьезный кассовый разрыв, нарушались сроки, не был налажен учет. Макс не мог завершить заказы, потому что не хватало денег на нужные материалы. Заказчики не платили денег, потому что заказы были не сданы. При этом предоплата была уже потрачена, а на складе лежало много материала, но совершенно не того, который был нужен. При этом сказать точно — сколько и какого материала лежит на складе было невозможно. Работники в цеху требовали денег и работы, и могли уйти, если не будет ни того, ни другого, а хорошие работники, так же как и подрядчики, — большая ценность. Были клиенты, которые просто не платили денег, хотя заказ был уже сдан и принят. Могло оказаться, что договор с такими заказчиками не подписан. Да и договор был формальным.

Продолжение завтра…

Серия заметок о поиске бизнес-идеи:
Часть I.
Часть II.
Часть III.
Часть IV.
Часть V.
Часть VI.

Вот так выглядел магазин вечером 5 марта.

Мой друг не поверил, что все это через 10 часов может заработать. А ведь мы способны на такие вещи. Этот магазин был открыт менее, чем за месяц.

Это первый магазин, в запуске которого я практически не участвовал. Поставил только пару книжек вечером 5 марта на полку:) Очень хотелось работать вместе с менеджерами и продавцами в ту ночь, но не получилось.

6 марта…

В “Книге за книгой” в Эжве мы развиваем формат “медиамаркета”. Это больше, чем просто книжный магазин. Мы предлагаем всё для культурного досуга — от красок и кисточек до компьютерных игр и фильмов… Книги составляют около 60% ассортимента магазина, 25% — канцелярские товары, 10% — медиа: кино, компьютерные игры, обучающие программы и музыка, около 5% — сопутствующие товары: открытки, пазлы, развивающие игры.

Фото: Макс К.

Продолжение следует.

4 апреля апреля мы запустили книжно-канцелярский супермаркет площадью 540 кв.метров, который дал нам необходимый денежный поток (2,5–5 млн. в месяц) и прибыль (500–700 тыс. в месяц). Мы получили возможность обслуживать кредит ВТБ, который был взят для покупки складского помещения.

Итак, у нас было недостроенное помещение, которое надо было срочно превращать в работающий канцелярский дискаунтер и совершенно не было лишних денег. Времени не было. В середине июля начинался “школьный сезон”, когда продажи канцелярских товаров резко взлетают вверх. Нам просто нельзя было терять этот сезон. Для нас это был совершенно новый рынок, но выбора не было — надо было действовать быстро и правильно.

Здесь огромное значение сыграл человеческий фактор и удача. “Звезды” и люди. Мы никогда бы с нуля не запустили большой канцелярский магазин за такое короткое время и не достигли бы такого результата, если бы не менеджеры нашей компании, которые проявили твердость, целеустремленность и полную стопроцентную отдачу работе.

Нам повезло с людьми! Перед самым сезоном к нам пришел талантливый и опытный специалист по канцелярским товарам. Нина — “ассортиментщик” от природы, она обожает канцелярские товары. Мы отлично сработали по канцелярскому ассортименту в школьном сезоне 2009 года.

Итак, в начале лета у нас было недостроенное “голое” помещение. В середине июля надо было “взорвать” канцелярский рынок. Оставалось очень мало времени. Что делать? Решили запускаться во что-бы то ни стало. Мы исходили не из того, как мы планировали сделать раньше, а из того — какими ресурсами, то есть деньгами, мы обладаем в данный момент.

Изначально, наши планы были очень грандиозные. Планировалось, что мы откроем магазин-склад, где будет установлена двухэтажная “мезониновая” система. На первом этаже будет — мелкооптовый магазин — “канцтовары, все для офиса и школы”, а на втором будет склад адресного хранения. Но эти планы пришлось заморозить.

Денег не было не только на какое-либо торговое оборудование, но и на товар. А ведь мы были новичками на канцелярском рынке и никто не хотел отгружать нам товар с отсрочкой. К тому же старый местный игрок распространял информацию среди поставщиков, что мы являемся “неплательщиками” и с нами нельзя работать.

Мы решили сделать наши минусы — нашими маркетинговыми плюсами. Нет денег на косметический ремонт? Не беда! Значит будет в помещении голый гипсокартон. Нет денег на торговое оборудование? Значит мы будем продавать весь товар с паллет. Все, что можно было сократить — мы сокращали. Все второстепенное, не функциональное — убирали.

10 июня, в свой День рождения, я собрал всех в будущем “Карандаше”. Мы поставили стол прямо по середине стройки. Через 1,5 здесь будут покупатели! Даже не верилось в это. Кто поедет так далеко за канцтоварами? Успеем? День рождение совместили с обсуждением планограммы — где будет стоять касса, где тетради, где ранцы…

18 июля открылся канцелярский дискаунтер — магазин-склад “Карандаш”. У нас получилось. Мы запустили “Карандаш” в нужное время. Концепция сработала! Покупатели массово поехали в наш магазин-склад.

Больше фото: https://www.flickr.com/photos/silauma.

На закупку канцелярских товаров мы получили краткосрочный кредит в размере 2 миллионов рублей от партнеров. Этого было недостаточно, но и эти деньги удалось обернуть 2,5 раза за 1,5 месяца! Наш оборот по канцелярским товарам с середины июля до конца августа составил — 5,9 миллионов рублей (в розничных ценах). Средняя наценка в “Карандаше” по канцтоварам составила 40%. По нашим оценкам нам удалось получить около 20% рынка.

В конце августа мы вернули партнерам взятые в начале лета 2 миллиона рублей. Сезон закончился. Мы увидели, что в “Карандаше” практически совсем не осталось товара. Впереди была осень. Есть ли жизнь после сезона? Сможет ли “Каранадаш” существовать остальное время года, ведь розничный рынок падает, а основу продаж составляет корпоративный рынок “офисных” канцтоваров? Но это уже другая история…

Прочитать больше про “Карандаш”:
Карандаш Cash & Carry
Без корзинок вход воспрещен
Конкуренция
Бизнес — это война
Диверсанты
Самая лучшая реклама

Читать с начала серию заметок:
Другая сторона истории
Четыре процента
Технологии по борьбе с бардаком
Рост как необходимость?
История моей наценки
True history
2008: шаги в сторону
2008: госзаказ
2008: то ли щука, то ли рак
2008: на берегу
2008: no doubt
2008: выходы
2009: новый уровен

Мой твиттр: twitter.com/silauma

Помните детскую игру, когда все бегали вокруг стульев… Заканчивалась музыка надо было сесть на свободный стул. А стульев было меньше, чем деток… Так вот, нам надо сейчас занять все стулья :) Рынок — меньше, доля — больше…

Нам нужно было резко увеличить денежный поток и операционную прибыль. В конце 2008 года я решил пойти ва-банк и открыть большой книжно-канцелярский супермаркет. Как расти на падающем рынке? Только за счет увеличения рыночной доли. А как увеличить долю? Создать лучшее предложение на рынке.

Почему же площадь книжного магазина имеет значение? Книги — очень специфический с точки зрения торговли продукт. Книжный ассортимент огромен, при этом практически каждая книга уникальна. Другие категории товаров имеют относительные заменители. Ну, например, если не купили вы сегодня сыр — можно вместо него купить колбасу. Нет, “Останкино”, можно и “Микоян” купить. Голод будет утолен. Но если вам, например, нужна книга про уход за золотистым ретривером, то книга про чау-чау вам никак не подойдет. Для того, чтобы удовлетворить максимальный спектр спроса от дзен-буддизма до болезни почек — необходима большая площадь. Я был уверен, что магазин с самым большим выбором и низкими ценами привлечет покупателей со всего города.

Другого выхода я не видел. Нужно было открывать большой магазин. Делать ставку на проект дискаунтера на складе было слишком рискованно. А магазины мы открывать умели. И делали это очень быстро и хорошо.

Но где взять деньги?

Алексей готов был нас кредитовать. Рабочая схема была такая. Мы получаем кредит ВТБ на покупку недвижимости. Платим Алексею за помещение. Алексей частью этих денег (8 миллионов рублей) кредитует нас. Я оптимизирую розничную сеть и открываю на эти деньги большой магазин, который дает нам дополнительный денежный поток. Мы оплачиваем кредит ВТБ с прибыли, которую даст книжный гипермаркет, а также инвестируем деньги в приобретенное помещение, постепенно запускаем там склад и дискаунтер.

Но какие гарантии мы сможем дать Алексею? Что мы сможем предоставить в качестве обеспечения этого кредита? Партнеры предложили заложить долю компании. Сначала речь шла о том, что и я и мои партнеры рискнут своими долями в равной степени. Но в ходе переговоров партнеры стали настаивать, чтобы этот кредит был обеспечен именно моей долей. Я мог заложить 50% компании для привлечения денег от Алексея.

Это было справедливо. Мои партнеры уже предоставили в обеспечение кредита ВТБ свою недвижимость, а также дали кредитов нашей компании на общую сумму 4,6 миллиона рублей (18% годовых). До конца 2008 года мы платили по этим займам проценты. Но с начала 2009 года практически перестали платить партнерам, так как были отягощены кредитом “Сбербанка”, который был взят на предоплату помещения, и постоянным инвестициями в это здание. Мои ресурсы и возможности были в разы скромнее.

Закладывать долю в компании, конечно, было очень опасно. Если бы мы не выполнили условия договора, я бы мог вообще потерять все. Именно я. Я много передумал в тот момент. И принял решение — не рисковать всеми 50%, а продать 25% сейчас и инвестировать эти деньги в компанию. Алексей еще осенью был готов стать нашим акционером.

Я предложил Алексею купить у меня 25% компании за 4 миллиона рублей. Схема была такая. Деньги за долю я инвестирую в в бизнес в виде кредита. Алексей, став акционером, также вкладывает в компанию 4 миллиона, которые он получает за помещение от нас. Таким образом, появляется новый учредитель, я уменьшаю свою долю до 25%, а компания получает 8 миллионов на развитие в виде кредитов от меня и от Алексея.

Алексей принял мое предложение.

Конечно, это было для меня непростое решение, но, наверное, другого выхода не было. Как я размышлял?

1. Компании нужны деньги. Другого способа сегодня привлечь средства нет. Если мы не привлечем средства, можно вообще все потерять.

2. Конечно, я мог отказаться, и уйти от ответственности в решении проблем компании. Тогда партнерам, которые уже вложили в наш бизнес деньги и дали обеспечение недвижимостью (взяли на себя риски), придется решать наши проблемы — привлекать где-то деньги, думать. Но это путь улитки, которая прячет голову. Партнеры действительно в тот момент вложили в бизнес больше, чем я как учредитель.

Как бы ты ни работал сегодня в такой традиционной отрасли как розничная торговля невозможно за два года создать такой личный капитал, чтобы в финансовом плане быть на равных с партнерами. Мне наш оптовый клиент, который занимается книгами уже 20 лет, рассказывал как в Сыктывкар в начале 90-х приезжала машина с книгами — детективами, любовными романами… И все они продавались прямо с колес за несколько дней с наценкой 150–200% — такой был ажиотажный спрос в то время. Оборачиваемость капитала была просто космическая. Сейчас другое время.

3. Продавая долю я фиксировал определенный результат, хотя и сразу же вкладывал полученные деньги в компанию. В итоге все равно все мои личные риски были поставлены на этот бизнес.

В начале февраля я подписал договор аренды на помещение площадью 540 кв.метров, в котором должен был заработать самый большой в Республике Коми книжно-канцелярский магазин. Еще не получив денег от ВТБ мы начали готовиться к открытию этого магазина.

Другие фотографии с открытия.

В этот момент у нас был постоянный “кассовый разрыв” — мы забирали деньги из нашего оборота, страдали поставщики, но я просил всех подождать, так как ВТБ должен был вот-вот дать нам деньги. Я рассчитывал, что мы запустим этот книжный гипермаркет как раз в к первому платежу по большому кредиту. И мы успели сделать это.

Другие фотографии с открытия.

Мы никогда не открывали настолько большие магазины. Люди работали посменно с восьми утра до девяти часов вечера, приемка товара не останавливалась ни в выходные, ни в праздники. Сыктывкарские мебельщики показали чудеса скорости. Мы запустили две совершенно новые товарные категории для себя — мультимедийную продукцию (кино,компьютерные игры, музыка, программы) и канцелярские товары — до этого мы работали с местными оптовиками, а сейчас напрямую с федеральными поставщиками. Всего в поставках в новый магазин участвовало 118 поставщиков (90% из них — книжные издательства).

Другие фотографии с открытия.

Мы использовали новую логистическую схему. В Москве был арендован склад ответственного хранения, где консолидировался товар от множества небольших поставщиков, а затем доставлялся зафрахтованными фурами в Сыктывкар. Для сравнения: если везти 20 тонн сборного груза транспортной компанией это выйдет вам в 150–200 тыс. рублей, а фрахт фуры напрямую обходится всего 40 тыс. рублей (+ аренда места и услуги на складе ответственного хранения в Москве — около 30 тыс.рублей).

Было принято решение закрыть магазин в “Городе Мастеров”, а также наш первый магазин “Сила Ума” на 6 этаже торгового центра. Выручка магазина в гипермаркете не оправдывала свою аренду. Магазин был прибыльный, но соотношение прибыли и товарного запаса меня не устраивало.

Средняя прибыль до налогообложения и уплаты процентов по кредитам этого магазина составила 114 тыс. рублей. в месяц — без учета работы центрального офиса, склада, логистических издержек. Я попытался снизить размер арендной платы, либо поднять продажи за счет других товарных категорий, но торговый центр не пошел мне на встречу.

Самым неприятным решением стало закрытие магазина интеллектуальной книги “Сила Ума”. Он находился совсем рядом с будущим большим магазином. Держать так близко два книжных магазина в условиях кризиса было совершенно не эффективно — “рынок не резиновый”, хотя “Сила Ума” оставалась прибыльным популярным магазином. Книги и оборудование переехали в новый большой магазин, а “Сила Ума” стала всего лишь отделом в рамках массового магазина. Мы объединялись под одной крышей. Так экономическая целосообразность поставила точку в жизни первый “Силы Ума”. Магазины смертны. Но я уверен, что “Сила Ума” еще вернется.

Посмотреть на Яндекс.Картах

4 апреля 2009 года открылся наш медиамаркет “Книга за книгой”. Результаты превзошли все мои ожидания. На открытии магазина случился настоящий ажиотаж. Позже я расскажу о том, как мы смогли привлечь столько внимания к магазину. Мы не рассчитывали, что будет столько покупателей. С самого начала у нас работали всего две кассы. Целую неделю в магазине были огромные очереди.

Увеличить фото из газеты.

Магазин стал самым прибыльным проектом в нашей розничной сети. Выручка магазина в первый день работы составила — 490 781 рублей, в первый месяц — 4 581 703 рублей, средняя дневная выручка магазина за все время работы — 96 033 рублей. При 70% наценке (весной 2009 года мы снизили торговую наценку со 120–140% до 70%) магазин приносит в среднем около 700 тыс. рублей прибыли ежемесячно (до налогообложения и выплаты кредитов).

У нас появилась возможность оплачивать кредит ВТБ. В марте мы получили от банка десять миллионов рублей, восемь из которых были вложены в новый магазин. Теперь мы должны были ежемесячно выплачивать ВТБ 274 тыс. рублей — тело и проценты по 5-летнему кредиту. Я уменьшил свою долю до 25% и стал кредитором нашей компании. Дышать стало легче, но у нас был еще не закрытый кредит “Сбербанка” на 5,5 миллионов и недостроенные помещение в собственности. Что было дальше?

Продолжение следует.

Читать с начала серию заметок:
Другая сторона истории
Четыре процента
Технологии по борьбе с бардаком
Рост как необходимость?
История моей наценки
True history
2008: шаги в сторону
2008: госзаказ
2008: то ли щука, то ли рак
2008: на берегу
2008: no doubt
2008: выходы

Мой твиттр: twitter.com/silauma

Такая проблема обычно решается двумя способами:

1. Первый: каждый товар штрих-кодируется при приемке.

Этот вариант для канцтоваров не принимается, так как (а) иногда просто невозможно наклеить штрих-код на маленький ластик или карандаш, (б) это нерентабельно, так как стоимость штрих-кодирования (наклейка + работа) значительно повышает стоимость товара.

2. Второй: товар продается “подбором”, а не с помощью штрих-кода. Кассир визуально определяет номенклатуру товара и вручную находит его в Базе.

Такой вариант также исключается в нашем случае, так как при нашем ассортименте и смене кассиров просто невозможно запомнить названия всех товаров и не делать ошибок.

Как же мы поступили?

Для всех товаров без штрих-кодов мы сделали образцы, которые находятся на кассе. Когда покупатель подходит с товаром без штрих-кода, кассир находит у себя образец этого товара и пробивает чек по штрих-коду образца. Все образцы штрих-кодированы.

Так как образцов у нас достаточно много, а касса должна работать быстро, мы разработали специальную выдвижную полку на кассовом узле. Эта полка находится между тремя кассами так, чтобы все три кассира могли без лишних движений находить нужные им образцы. В специальных ячейках разложены по видам образцы ручек, карандашей, маркеров. На полках снизу лежат линейки, транспортиры… Такую мобильную полку нам изготовили производители кухонной мебели. Так “кухонные” технологии были применены в торговле ;)

Более эффективного способа (быстро и недорого!) продавать мелкие товары без штрих-кодов я не знаю.

Фотоэкскурсия по медиамаркету “Книга за книгой” — жми.

Все оборудование для выкладки канцтоваров в медиамаркете “Книга за книгой” я проектировал сам. Мы полностью отказались от типовых “железных” решений и создали уникальный канцелярский отдел. Все оборудование, и книжное, и канцелярское, было полностью сделано на этот раз в родном городе, в Сыктывкаре! Я еще не видел более удобных для покупателей стеллажей!

Какие задачи я ставил при проектировке оборудования?

1. Удобство при выкладке большого количества наименований мелкого товара.
2. Компактность — эффективное использование пространства при выкладке мелкого товара.
2. Разнообразие. Специализированные решения для выкладки различных видов канцелярских товаров — от скрепок до ватмана формата А1.

3. “Визуальность” и легкость. Канцелярия часто импульсный, “тактильный” товар. Многие, особенно, как я заметил, женщины, покупают канцтовары глазами и пальцами, ощущениями. Я хотел, чтобы всё разнообразие мелкого и красивого товара вызывало у покупателей, фанатов качественной канцелярии, эмоции, импульсное желание потрогать, попробывать и купить. За счет большого количества ячеек создается чувство упорядоченности, как в мастерской аккуратного (немецкого) “самоделкина” :)

4. Уникальность. Я хотел, чтобы наш магазин выделялся из всей канцелярской розницы, чтобы у него было свое лицо.
5. Доступность. Каждый товар можно взять в руки и потестировать.

То, что у нас получилось смотрите на фотографиях. Если вам понравилось наше оборудование, вам могут его изготовить в Сыктывкаре, где, кстати, производится панель, из которой делают мебель по всей России. Кстати, стоимость оборудования получилась в разы дешевле, чем деревянное или тем более железное оборудование, сделанное в центре России.

Пишите: fedor@sila-uma.ru.

Оборудования для выкладки мелкого красивого товара. Небольшие ячейки сделаны из прозрачного оргстекла, за счет этого выкладка просто “воздушная”.

Порядок. Все по полочкам! Каждый товар — в отдельной ячейке.

Оборудование — “горка” для выкладки ручек, карандашей, кистей. Удобство, компактность, огромный ассортимент — все видно и доступно. Любой товар можно протестировать на специальных выступах. Внизу, под “горкой”, находятся большие глубокие полки для бумаги.

Мой Твитррр.
Мой Фликррр.

Все фотографии канцелярского оборудования смотрите здесь.

Чем быстрее и проще покупатель найдет нужный ему раздел или книгу, тем больше шансов, что он уйдет из магазина с покупкой. Чем понятнее навигация, тем меньше требуется помощь продавцов, а значит у покупателя меньше шансов разочароваться в сервисе, ведь нет ничего более ненадежного, чем “человеческий фактор”.

В нашей большой “Книге за книгой” навигация еще далека от моего идеала. Но что мы сделали, чтобы сделать навигация лучше?

1. Расположили книжные категории таким образом, чтобы близкие друг к другу разделы находились рядом. Сначала я нарисовал тематическую карту. Например, история близка к философии, а филосифия к эзотерике. Значит философия должна находится между эзотерикой и историей. В свою очередь к эзотерики и философии близка психология. Такие тематические цепочки накладываются на планограмму магазина и получается книжное пространство.

Задача идеального книжного пространства — предлагать покупателю книги, которые могут его потенциально заинтересовать. Например, вы пришли в раздел философия, значит вас может заинтересовать эзотерика или история, а они как раз находятся рядом. Примерно так же, как предлагают книги интернет-магазины, пытаясь угадать предпочтения покупателя (“с этим товаром часто покупают”).

Безусловно, у нас не получилось идеально наложить тематическую карту (карту вкусов!) на планограмму. Для этого необходимо построить с нуля идеальный книжный магазин. Но в целом наша планограмма создавалась по этому принципу.

2. Наш книжный отдел напоминает лабиринт. Я хотел разместить как можно больше книг в книжном отделе, поэтому использовал только высокие стеллажи. Для того, чтобы человек не потерялся в книжном лабиринте, мы сделали выносную навигацию. Это наша маленькая эксклюзивная разработка. До этого я видел только “плоскую” навигацию в книжных магазинах. С помощью выносной навигации покупатель видит, что находится в каждом книжном ряду издалека из любой точки магазина. Дополнительно я выделил каждый книжный раздел отдельным цветом. Детективы — черный, любовный роман — красный, фантастика — зеленый и так далее…

3. Книги в некоторых разделах “художественной литературы” мы выложили по авторам, которых расставили по алфавиту. Каждую букву выделили большой яркой буквой-закладкой из пластика. Выкладка художественной литературы по сериям (исключая некоторые разделы, как-то: любовные романы, часть фантастики, детективы…) — это издевательство над покупателем. Если вам нужен Маркес, какая разница в какой серии выходила книга? Если книги выложены по авторам — можно найти Маркеса и спокойно выбрать издание, которое вам подходит.

Также выкладка по алфавиту страхует от некомпетентности продавцов. Если даже продавец не знает, кто такой Фрэнсис Скотт Фицджеральд, он сможет показать покупателю место (букву Ф в разделе “иностранная литература”), где можно найти нужную книгу.

4. Внутри книжных разделов мы разместили закладки-теги (метки) из картона. Границы и размер товарного запаса книжных подразделов очень непостоянны, поэтому эти закладки можно менять, переставлять, создавать новые.

5. А на торцах всех стеллажей находятся карты книжного лабиринта. Каждая карта уникальна — на ней указано место, где находится покупатель в данный момент.

Дополнительные фотографии по этой заметке смотрите здесь — silaumaflickr. Мой твиттер здесь — twitter.com/silauma.