Я закончил свой рассказ летом 2009 года, когда мы открыли канцелярский дискаунтер “Карандаш”. Запуск “Карандаша” был очень успешный. В первый же “школьный” сезон мы заняли около 15–20% канцелярского рынка Сыктывкара. Безусловно, наше появление почувствовали конкуренты.

Но “школьный сезон” закончился. У нас был недостроенный магазин-склад “Карандаш” и кредит банку ВТБ24 в размере 483 тысяч рублей в месяц.

Продажи в “Карандаше”, который находится далеко не в центре города, резко упали до 10–15 тысяч рублей в день. При таких продажах мы уходили в большой минус. Точка безубыточности — 30 тыс. рублей в день (средняя выручка в июле-августе 2009 года — 103 тыс. рублей в день). Нам предвещали быструю смерть, так как корпоративного клиента заманить за канцтоварами на склад, казалось бы, невозможно.

К тому же после сезона у нас практически не осталось товара. В августе мы продали практически все, что у нас было. С ликвидностью тоже возникли проблемы. В самом конце августа мы заплатили партнерам, которым принадлежало 50% компании, 2 миллиона рублей — процентов и кредитов, единоразово вытащив из оборота огромную для нас сумму. Это был совершенно незапланированный платеж.

Из-за этого платежа у меня с партнерами возникли серьезные разногласия, которые в конечном итоге привели к недоверию и “холодной войне”. Я не буду писать о подробностях моего конфликта с партнерами, потому что я вышел из бизнеса, и это является одним из условий моей сделки.

Ситуация была очень сложная. Компания была измотана. Мы только что один за другим запустили два больших проекта — медиамаркет “Книга за книгой” и магазин-склад “Карандаш”. Мы уже прыгнули выше головы. Эти проекты забрали колоссальное количество энергии и эмоций. Но останавливаться было нельзя, так как самое сложное было впереди. Нам надо было сделать проект “Карандаш” прибыльным после сезона.

Сложностей добавляло то, что “Карандаш” был еще не достроен до конца. Надо было срочно решать вопросы с отоплением. Вдобавок ко всему магазины в Усинске и Воркуте ушли за черту рентабельности и стали приносить серьезный убыток. Все лето мы пытались поднять продажи в этих магазинах, но результата не добились.

Что делать? Как привлечь покупателей в “Карандаш”, когда “школьный” сезон закончился? Ведь основные продажи осенью и зимой в канцелярской торговле составляют корпоративные клиенты. Но как заставить офисы приехать в магазин-склад, ведь они привыкли, что весь товар им доставляют до дверей? Службу доставки мы организовать не могли. Это требовало серьезных инвестиций, которых не было. И к тому же, доставка противоречила нашей концепции магазина-склада и не соответствовала нашим “розничным” бизнес-процессам.

Я принял следующее решение.

Мы оперативно закрываем бесперспективные магазины в Воркуте и Усинске. Оборудование и товар перевозим в Сыктывкар. Оборудование используем в “Карандаше”, а товар распределяется по нашим прибыльным магазинам Сыктывкара и Ухты.

Как привлечь офисы в “Карандаш”? Мы решили сделать “локомотивом” продаж офисную бумагу. Конечно, это был риск, но выбора не было.

Бумага для оргтехники — это основной расходный материал, который потребляют офисы. Мы решили продавать бумагу не просто дешево. Мы решили продавать бумагу в “Карандаше” по себестоимости! Пачка бумаги “Снегурочка” стоила в рознице от 140 до 170 рублей. Самая низкая цена для корпоративных клиентов на тот момент составляла — 115–118 рублей с доставкой. Летом мы брали бумагу оптом в розничную сеть по 110 рублей. Мы же решили продавать бумагу по 99 рублей для всех клиентов.

План был такой: необычайно низкая цена на бумагу привлечет малый и средний бизнес в “Карандаш”, устроенный по принципу самообслуживания. Продажи бумаги потянут за собой продажи канцтоваров. Мы не будем иметь прибыли на продаже бумаги, но будем зарабатывать на канцелярских товарах.

Цены на канцелярские товары у нас ниже на 15–20%, чем у конкурентов, но конкуренты осуществляют доставку. Мало, кто был готов приехать за недорогими канцтоварами на склад, а вот за бумагой, как оказалось, офисы были готовы приезжать. Но если приехал за бумагой, значит можно купить и канцелярские товары.

Конкуренты, которые занимаются доставкой, принципиально не смогут держать такие же как мы низкие цены, ведь они несут дополнительные транспортные и операционные издержки на доставке. Таким образом, мы сможем занять часть корпоративного рынка. Мы сможем отвоевать клиентов, которые стремятся снизить издержки, в кризис таких клиентов становится все больше и больше…

Но где нам было взять бумагу по хорошей цене? Для того, чтобы иметь хорошую цену — надо было брать целую фуру бумаги. Стоимость фуры порядка 800 тыс. рублей. Свободных денег — нет. Нужен товарный кредит. Максимальный товарный кредит, который дают на бумагу, составляет — 21 день. Значит нам надо найти поставщика и успеть обернуть бумагу за 21 день. В итоге мы нашли бумагу и нам дали товарный кредит.

Мы запустили агрессивную рекламную кампанию.

Идея сработала. Бумага за 99 рублей оказалась — настоящим товарным “маячком” — магнитом, который привлек покупателей. Мы успели обернуть фуру бумаги за 21 день и запустили маховик продаж канцелярских товаров. К нам поехали офисы, детские сады и школы, мелкооптовые клиенты и розничные покупатели. Продажи “Карандаша” резко пошли вверх. К нам даже пришли милиционеры с запросом — почему мы так дешево продаем бумагу :) Самое интересное, что потом они же пришли через несколько месяцев покупать у нас бумагу и канцтовары.

Увеличить

Мы стали работать по безналичному расчету, используя розничные бизнес-процессы. Мы разработали простую схему самообслуживания корпоративных клиентов. Мы заключаем с клиентом договор на поставку канцелярских товаров с отсрочкой платежа. Клиент приезжает в “Карандаш” с доверенностью, выбирает товар, ему на кассе сканируют товар и сразу же выписывают документы на оплату по безналичному расчету. Клиент сам забирает товар, вывозит и оплачивает в течении 5 дней. Все просто и быстро. Менеджер или кладовщик практически не участвует в отгрузке — только контролирует оплату. Все это сокращает организационные издержки и дает нам возможность держать низкие цены.

Постепенно мы стали вводить в ассортимент “Карандаша” сопутствующие товары для офисов — бытовую химию и хозяйственные товары. Мы стали активно работать не только с сыктывкарскими компаниями, но с клиентами из регионов Коми, которые были готовы самостоятельно вывозить товар.

Мы боролись. Выручка росла. Но не хватало оборотных средств. У нас было слишком мало товара. Нам очень были нужны оборотные средства. Тогда я и Алексей (партнер 25%) привлекли в компанию деньги под свои личные гарантии. Я продал свою машину для пополнения наших оборотных средств. Выбора не было — только вперед двигаться.

Между тем развивался конфликт с партнерами, которым принадлежит 50% компании. Партнеры резко захотели финансового и оперативного контроля за компанией. Я отказал им, потому что боялся они начнут выводить деньги. Я знал, что кроме меня никто лучше не справится сегодня с оперативным управлением. Они мало что понимают в торговле и делали просто опасные предложения (например, резкое снижение товарных запасов) для высвобождения денег. Меня поддержал Алексей, вместе у нас также было 50%.

Меня обвинили меня в том, что я, как генеральный директор, не выполняю Устав. И это было отчасти правдой. В текущих условиях я просто не мог согласовывать с ними каждую сделку, как это написано в Уставе. Это просто бы парализовала работу в “военной ситуации”, в которой мы находились. Но я был открыт и готов отчитаться за любое действие, ведь все было направлено на общую цель.

Партнеры инициировали ревизионную проверку нашего Общества. Я был не против. Я всегда предоставлял все данные о нашем бизнесе. В результате проверки они ничего не нашли — никаких злоупотреблений.

Мы разрабатывали с Алексеем разные пути выхода из ситуации. Мы предложили партнерам выкупить их долю. Но по тем или иным причинам ни один вариант не был принят. Мы приняли решение работать, не обращая внимания на партнеров. С конца 2009 и до мая 2010 года, я, Алексей и партнеры не встречались. Об открытии магазина в Эжве партнеры узнали, по-видимому, из этого блога.

Для того, чтобы выжить нам нельзя было стоять на месте. Мы имели большую кредитную нагрузку. Либо двигаешься, либо замерзнешь. Нужно спокойно уверенно двигаться, несмотря на все. Сокращать издержки. Повышать прибыль. Как делать это на падающем рынке? Увеличивать долю рынка.

С осени 2009 года мы сделали три больших шага вперед и к весне 2010 года ситуация в компании стабилизировалась:

1. Мы увеличили валовую прибыль “Карандаша” за счет корпоративного и мелкооптового рынка.

2. Мы открыли большой магазин в Эжве на хороших условиях по аренде, без серьезных инвестиций. 80% торгового оборудования мы использовали из закрытых магазинов в Усинске и Воркуте.

3. Мы сократили издержки, закрыли все убыточные точки, улучшили управление компанией и ассортиментом.

Читайте далее: почему и когда я решил выйти из бизнеса? Почему конкурент — это лучший друг?

Прочитать больше про “Карандаш”:
Карандаш Cash & Carry
Без корзинок вход воспрещен
Конкуренция
Бизнес — это война
Диверсанты
Самая лучшая реклама

Читать с начала серию заметок:
Другая сторона истории
Четыре процента
Технологии по борьбе с бардаком
Рост как необходимость?
История моей наценки
True history
2008: шаги в сторону
2008: госзаказ
2008: то ли щука, то ли рак
2008: на берегу
2008: no doubt
2008: выходы
2009: новый уровен
2009: Карандаш

Мой твиттер: twitter.com/silauma

4 апреля апреля мы запустили книжно-канцелярский супермаркет площадью 540 кв.метров, который дал нам необходимый денежный поток (2,5–5 млн. в месяц) и прибыль (500–700 тыс. в месяц). Мы получили возможность обслуживать кредит ВТБ, который был взят для покупки складского помещения.

Итак, у нас было недостроенное помещение, которое надо было срочно превращать в работающий канцелярский дискаунтер и совершенно не было лишних денег. Времени не было. В середине июля начинался “школьный сезон”, когда продажи канцелярских товаров резко взлетают вверх. Нам просто нельзя было терять этот сезон. Для нас это был совершенно новый рынок, но выбора не было — надо было действовать быстро и правильно.

Здесь огромное значение сыграл человеческий фактор и удача. “Звезды” и люди. Мы никогда бы с нуля не запустили большой канцелярский магазин за такое короткое время и не достигли бы такого результата, если бы не менеджеры нашей компании, которые проявили твердость, целеустремленность и полную стопроцентную отдачу работе.

Нам повезло с людьми! Перед самым сезоном к нам пришел талантливый и опытный специалист по канцелярским товарам. Нина — “ассортиментщик” от природы, она обожает канцелярские товары. Мы отлично сработали по канцелярскому ассортименту в школьном сезоне 2009 года.

Итак, в начале лета у нас было недостроенное “голое” помещение. В середине июля надо было “взорвать” канцелярский рынок. Оставалось очень мало времени. Что делать? Решили запускаться во что-бы то ни стало. Мы исходили не из того, как мы планировали сделать раньше, а из того — какими ресурсами, то есть деньгами, мы обладаем в данный момент.

Изначально, наши планы были очень грандиозные. Планировалось, что мы откроем магазин-склад, где будет установлена двухэтажная “мезониновая” система. На первом этаже будет — мелкооптовый магазин — “канцтовары, все для офиса и школы”, а на втором будет склад адресного хранения. Но эти планы пришлось заморозить.

Денег не было не только на какое-либо торговое оборудование, но и на товар. А ведь мы были новичками на канцелярском рынке и никто не хотел отгружать нам товар с отсрочкой. К тому же старый местный игрок распространял информацию среди поставщиков, что мы являемся “неплательщиками” и с нами нельзя работать.

Мы решили сделать наши минусы — нашими маркетинговыми плюсами. Нет денег на косметический ремонт? Не беда! Значит будет в помещении голый гипсокартон. Нет денег на торговое оборудование? Значит мы будем продавать весь товар с паллет. Все, что можно было сократить — мы сокращали. Все второстепенное, не функциональное — убирали.

10 июня, в свой День рождения, я собрал всех в будущем “Карандаше”. Мы поставили стол прямо по середине стройки. Через 1,5 здесь будут покупатели! Даже не верилось в это. Кто поедет так далеко за канцтоварами? Успеем? День рождение совместили с обсуждением планограммы — где будет стоять касса, где тетради, где ранцы…

18 июля открылся канцелярский дискаунтер — магазин-склад “Карандаш”. У нас получилось. Мы запустили “Карандаш” в нужное время. Концепция сработала! Покупатели массово поехали в наш магазин-склад.

Больше фото: https://www.flickr.com/photos/silauma.

На закупку канцелярских товаров мы получили краткосрочный кредит в размере 2 миллионов рублей от партнеров. Этого было недостаточно, но и эти деньги удалось обернуть 2,5 раза за 1,5 месяца! Наш оборот по канцелярским товарам с середины июля до конца августа составил — 5,9 миллионов рублей (в розничных ценах). Средняя наценка в “Карандаше” по канцтоварам составила 40%. По нашим оценкам нам удалось получить около 20% рынка.

В конце августа мы вернули партнерам взятые в начале лета 2 миллиона рублей. Сезон закончился. Мы увидели, что в “Карандаше” практически совсем не осталось товара. Впереди была осень. Есть ли жизнь после сезона? Сможет ли “Каранадаш” существовать остальное время года, ведь розничный рынок падает, а основу продаж составляет корпоративный рынок “офисных” канцтоваров? Но это уже другая история…

Прочитать больше про “Карандаш”:
Карандаш Cash & Carry
Без корзинок вход воспрещен
Конкуренция
Бизнес — это война
Диверсанты
Самая лучшая реклама

Читать с начала серию заметок:
Другая сторона истории
Четыре процента
Технологии по борьбе с бардаком
Рост как необходимость?
История моей наценки
True history
2008: шаги в сторону
2008: госзаказ
2008: то ли щука, то ли рак
2008: на берегу
2008: no doubt
2008: выходы
2009: новый уровен

Мой твиттр: twitter.com/silauma

Такая проблема обычно решается двумя способами:

1. Первый: каждый товар штрих-кодируется при приемке.

Этот вариант для канцтоваров не принимается, так как (а) иногда просто невозможно наклеить штрих-код на маленький ластик или карандаш, (б) это нерентабельно, так как стоимость штрих-кодирования (наклейка + работа) значительно повышает стоимость товара.

2. Второй: товар продается “подбором”, а не с помощью штрих-кода. Кассир визуально определяет номенклатуру товара и вручную находит его в Базе.

Такой вариант также исключается в нашем случае, так как при нашем ассортименте и смене кассиров просто невозможно запомнить названия всех товаров и не делать ошибок.

Как же мы поступили?

Для всех товаров без штрих-кодов мы сделали образцы, которые находятся на кассе. Когда покупатель подходит с товаром без штрих-кода, кассир находит у себя образец этого товара и пробивает чек по штрих-коду образца. Все образцы штрих-кодированы.

Так как образцов у нас достаточно много, а касса должна работать быстро, мы разработали специальную выдвижную полку на кассовом узле. Эта полка находится между тремя кассами так, чтобы все три кассира могли без лишних движений находить нужные им образцы. В специальных ячейках разложены по видам образцы ручек, карандашей, маркеров. На полках снизу лежат линейки, транспортиры… Такую мобильную полку нам изготовили производители кухонной мебели. Так “кухонные” технологии были применены в торговле ;)

Более эффективного способа (быстро и недорого!) продавать мелкие товары без штрих-кодов я не знаю.

Фотоэкскурсия по медиамаркету “Книга за книгой” — жми.

Всё это будет скоро. Ретроспективу можно почитать здесь и здесь.

Начнем с последнего события. Вчера, 18 июля, всего через 3 месяца после открытия книжного гипермаркета, мы запустили первый канцелярский дискаунтер в Республике Коми. Я никогда не писал об этом проекте, хотя ему уже около года, и скоро вы узнаете почему. Он во многом определил наше развитие после осени 2008 года.

“Карандаш” (так мы назвали наш жесткий дискаунтер) — это магазин-склад канцелярских товаров со 100% паллетной выкладкой. В магазине вообще нет специального торгового оборудования. Весь товар выложен в фабричных коробках на поддонах. Мы не потратили не рубля на приобретение торговых стеллажей и ценникодержателей. Все поддоны и коробки достались нам бесплатно.

“Торговый зал” магазина является одновременно нашим складом. Мы собираем здесь поставки в нашу розничную сеть, здесь же закупаются мелкооптовые клиенты и розничные покупатели. Кладовщики являются одновременно и продавцами-консультантами, и кассирами, и грузчиками. В магазине сделан 100% функциональный ремонт. Например, стены обшиты гипсокартоном, но не окрашены, так как краска в принципе не несет никакого функционального значения. При этом все чисто, аккуратно и функционально.

Просмотреть Сыктывкар на карте большего размера

Магазин находится на первой линии складской зоны, но не далеко от главной транспортной артерии Сыктывкара — Октябрьского проспекта. Это розничный магазин с низкой наценкой. Розничные цены “Карандаша” сопоставимы с оптовыми ценами наших конкурентов.

18 июля, когда школьно-канцелярский сезон еще в принципе не начался, у нас в магазине состоялся полный аншлаг. Открытие “Карандаша” вызвало настоящий ажиотаж. Мы честно говоря не ожидали такого, ведь магазин находится далеко не в центре города. Полагаю, сработало несколько факторов. Мы открыли дискаунтер в нужное время и сумели очень четко сказать потребителям об этом. До открытия магазина вышло всего две статьи в бесплатной сыктывкарской газете, которая распространяется по всем почтовым ящикам города. Полосы созданы и сверстаны мной. Мы никогда не привлекаем копирайтеров или дизайнеров :)

Читать статью полностью.

Читать статью полностью.

Эффект от рациональной рекламы смотрите на фотографиях.

Увеличить планограмму.

Продолжение следует. Впереди — ретроспектива событий осень 2008 — весна 2009: хроники кризиса.

Мой Твитр.
Мой Фликр.

1.30 утра

2.00 утра

2.15 утра

Коммерческий директор нашей компании, Наталья Одинцова

Наши ИТ-ники — Андрей Шелепанов и Роман Рождественнский

2.30 утра

Начальник охраны “Города Мастеров” попросила нас срочно закрыть магазин и выгнать покупателей. Отказали — работаем до последнего клиента. В 2.37 был обслужен последний покупатель :)

Справа — категорийный менеджер по группе “Канцтовары — сопутствующие товары” Надежда Мурыгина и менеджер склада Екатерина Петухова.

С 20 декабря все сотрудники офиса, от категорийных менеджеров до ИТ-ников и главного бухгалтера, по сменам работают в розничной сети продавцами. Все! И в полном объеме — с утра до вечера, без поблажек.

Сегодня была моя первая смена, в “Городе Мастеров”. Получил за этот день огромное количество информации, эмоций, мыслей, идей. Консультировал, работал на кассе, извинялся, что путаюсь в навигации, представляясь стажером, бегал, искал нужные книжки. Особенно понравилось консультироваться с умными девушками возле стеллажей с современной литературой.

Зачем все это нужно?

1) Чтобы увидеть, понять, почувствовать, как реально появляются деньги в нашей Компании.

2) Чтобы реально приблизиться к Покупателю, пообщаться с ним, узнать, что он действительно хочет.

3) Чтобы понять, что такое работать Продавцом.

4) Изучить поведение Покупателей, их типы, спрос.

5) Понять, что у нас хорошо, а что плохо.

И самое главное сегодня:

6) Поднять продажи.

7) Мотивировать продавцов на лучшую работу в году.

8) Доказать продавцам, что они — в большой команде. И генеральный директор, и молчаливый главный бухгалтер, будут работать так же как они, на кассе, работать с покупателями. “Да, мы сидим в офисе”, но когда надо, выйдем и поможем.

Это не последняя моя смена. Обещаю написать аналитическую заметку о моей работе в рознице — о новых идеях, покупателях и книгах. Сегодня резюмирую одно: продавец книжного магазина — сложная и тяжелая работа. Кстати, мы поставили рекорд для буднего дня. Это работает!

P.S. Всего у меня три смены. Последняя — в ночь с 30 на 31 декабря. Как я уже писал, гипемаркет “Город Мастеров” 30 декабря будет работать до 2 часов ночи. И наш книжный магазин тоже. В ночную смену поставили меня, а я приглашаю коллег по офису мне помочь (по желанию)… С меня шампанское ;)

Это будет волшебная книжная ночь. Я приглашаю всех желающих присоединиться! Почему?

Итак, 30 декабря с 9 часов вечера начинается антикризисный книжный флеш-моб под кодовым названием: “Книги спасут мир!”.

С 9 до 10 часов вечера — скидка 5%.
С 10 до 11 часов вечера — скидка 10%.
С 11 до 12 часов вечера — скидка 15%.
С 00 до часу ночи — скидка 20%.
А с 1 до 2 ночи — скидка 50%!

Я хочу, чтобы ночью выстроилась очередь за книгами! Утром 31 декабря вы увидите фотографии с этой акции. Если вы читаете эти строчки и живете в Сыктывкаре, не спешите покупать подарки, мы ждем вас с друзьями ночью в книжном магазине. До встречи!

На графиках изображен нарастающий итог розничной выручки в 2007 и 2008 годах в одних и тех же магазинах (на 20 декабря). Результаты трех магазинов коренным образом отличаются друг от друга. И это, с моей точки зрения, никак не связано с кризисом.

Магазин на ул.Карла Маркса — наиболее показательный для понимания влияния кризиса на книжную розницу. Снижение на 3,39% в 2008 году относительно 2007 года. Этот спад я могу объяснить только кризисной депрессией покупателей. Данные результаты необходимо оценивать, держа “в уме” рекламную кампанию в 2008 году. В декабре 2007 года никакой активной рекламы у нашей сети не было.

Магазин в Эжве на 20 декабря 2008 года показывает рост на 11,48% относительно 2007 года. Этот подъем можно объяснить нашей рекламной кампанией, рекламой торгового центра, где находится наш магазин, а также изменением ситуации на рынке. В середине 2008 года закрылся наш основной конкурент, а “Книга за книгой” стала единственным крупным книжным магазином в Эжве.

Наибольшее падение относительно 2007 года показывает “Сила Ума” в Сыктывкаре на 6 этаже. Виной тому не финансовый кризис, а жизненный цикл розничного магазина. Год назад магазин был очень популярен. Покупатели ходили за книгами на 6 этаж. На данный момент покупательский поток значительно снизился. Мы открыли магазины в более доступных и удобных местах. Нам надо что-то менять, вносить новую жизнь в “Силу Ума” в Сыктывкаре. Но несмотря на падение, выручка “Силы Ума” все равно больше, чем в Эжве (при том, что площадь магазина в Эжве на 20% больше “Силы Ума”).

Самое мощное и депрессивное падение выручки наблюдается в Воркуте. Даже рекламная кампания, новогодний каталог, не смогли хоть как-то повлиять на ситуацию. Этот город в тундре за Полярным кругом полностью зависит от угольных шахт. Спрос на уголь создают металлурги, а у них сейчас не самые лучшие времена. В Воркуте сложная ситуация. В декабре у нас самый низкий показатель по среднедневной выручке за всё время работы магазина! И это в сезон, и с рекламной поддержкой.

Ждем финала 2008 года. Только тогда можно будет делать окончательные выводы.