Мы развиваем уникальный розничный формат, который совмещает жесткую бизнес-модель delivery с конкурентноспособной стационарной пиццерией. Наша цель — создать жизнеспособный и востребованный формат, символом которого станет “Додо Пицца”. В чем его уникальность?

Мы подаем пиццу в зале в коробках, точно также как и на доставку. У нас нет официантов. Гости самостоятельно забирают готовые продукты со стойки, когда их заказы появляются на экранах в зале. С точки зрения бизнес-процессов наш ресторан это “доставка до кассы”. При всех этих “минусах” мы ставим цель, чтобы наша пиццерия была привлекательной на рынке стационарных заведений, а поедание пиццы из коробки новым и приятным потребительским опытом.

Почему в “Додо” нет посуды и официантов?

Мы не хотим “размывать” и усложнять производственную модель. Мы хотим сохранить фокус на доставке. Ресторан “Додо Пицца” — это “доставка до кассы”, ведь мы подаем пиццу в зал прямо в коробках. Все очень просто. Чем проще, тем меньше ошибок.

Официанты и посуда — это дополнительные бизнес-процессы. Это усложнение модели. Одно из главных правил нашей компании: “Все, что мы делаем, мы должны делать на “отлично”. Если у нас будут официанты и посуда, значит мы должны гарантировать отличное обслуживание в зале и чистейшую посуду. Значит, нам надо тратить на это ресурсы и энергию, а они ограничены. Значит, мы потеряем фокус. Значит, в итоге все будет посредственным, а не что-то одно на “отлично”.

Посуда — это дополнительная мойка, а это дополнительное место в помещениях, за которые мы платим аренду. Площадь, которую мы могли бы отвести под мойку, мы отдаем курьерам — у нас их много, так как мы сфокусированы на доставке. Итог: нельзя прочно сидеть на двух стульях.

При всем при этом есть еще и Клиенты. Мы пониманием, как только мы введем официантов и посуду в пиццерии, ожидания Клиентов будут другие. Нас будут сравнивать не с “Макдоналдсом”, где бургеры едят из бумажных коробочек, а с классическими пиццериями. И сравнение будет не в нашу пользу, так как мы, как я писал выше, сфокусированы на другом. А вот сравнение с “Макдоналдсом” нас вполне устроит.

Вся наша производственная модель рассчитана на высокую производительность и большие объемы продаж, как в “Макдоналдсе”. Мы создаем для этого Dodo IS, меняем процессы, изобретаем, оптимизируем каждый шаг, каждую деталь в пиццерии. Официанты и посуда являются для нас “бутылочным горлышком”, которые тормозят скорость обслуживания. Здесь много причин, приведу одну. В час пик у нас на кухне выстраивается конвейер. Пиццамейкеру, который достает готовые пиццы из печки, надо будет принимать решение, как упаковывать пиццу — в коробку или в тарелку. Цена ошибки велика, так как порезанную пиццу переложить без последствий практически невозможно. При этом поток пицц может быть очень большой. Пицца в тарелке неудобна для транспортировки. Риски, что она может упасть, очень высоки. Пиццу же в коробках можно складировать друг на друга. Носить коробку по кухне удобно и безопасно. Посмотрите, как работает наше производство и представьте, что там будут носить пиццу на тарелках. Как это отразиться на скорости? И таких деталей очень много.

Существовало ли что-то подобное раньше?

И да. И нет. Американские сети Domino’s Pizza и Papa Johns пытаются совместить в России модель delivery и стационарную пиццерию, но получаются у них пока “уродливые монстры”. У Domino’s — “унылые пункты выдачи пиццы”, а Papa Johns — “недорестораны с ограниченным меню и недоофициантами”. Здесь я подробно писал об этом.

Что делаем мы? Мы не пытаемся стать классической пиццерией. Мы создаем уникальный формат на рынке под названием “Додо Пицца”. Представьте, чистую и уютную пиццерию с классным современным интерьером, отличной музкой, где пиццу, кофе и другие продукты подают в одноразовой бумажной, но очень стильной упаковке. Здесь висят табло, на которых показывается статус твоего заказа. Все очень технологично, где-то даже “гиково”. Здесь есть открытая кухня, где видно, как готовят пиццу. Здесь приятно и комфортно находиться. Здесь очень вкусно кормят. Сюда можно зайти как в деловом костюме, так и в кроссовках со скейтбордом. Это примерно как “Макдоналдс” или “Старбакс” только по-другому и про пиццу. На примере Сыктывкара мы показали, что такой формат может быть сверхпопулярен. Сегодня выручка пиццерии, которая находится во дворе и в подвале, составляет более 6 млн. рублей, из них 40% приходится на зал. Приход “Макдоналдса” ни сколько не повлиял на ситуацию — наши продажи даже выросли.

Мы делаем ставку на уникальный розничный формат “Додо Пицца”. Все наши пиццерии будут с залом для гостей, но при этом мы не уходим от фокуса на доставке. В сентябре такая пиццерия заработала в Самаре. В ближайшие месяцы подобные пиццерии откроются в Башкирии, Долгопрудном, Гатчине, Ульяновске и Таганроге. А через пару дней вторая пиццерия додо-формата начнет работать в Сыктывкаре в районе Орбита. Вот, так она должна будет выглядеть, а то, что у нас получится в реальности вы увидите уже совсем скоро:

Еще о нашем розничном формате:

Эта заметка — часть серии Dodo Pizza online «road show», продолжение следует четко по графику:

23 сентября. Наша бизнес-идея.
25 сентября. О компании: структура, команда, корпоративная культура.
26 сентября. Знакомьтесь, наша команда!
29 сентября. История Додо 2010–2012
1 октября. История Додо 2013
3 октября. Dodo IS: обзор, история создания, деньги, планы.
4 октября. Наш продукт: линейка, преимущества, планы.
6 октября. Маркетинг. Бренд. Реклама.
7 октября. Франчайзинг «Додо Пицца».
8 октября. Розничный формат «Додо Пицца».
9 октября. Финансовая отчетность: активы, отчет о прибылях и убытках.
10 октября. Стратегия 2014–2015: бизнес-план, куда пойдут инвестиции?
11 октября. Стратегический план-цель 2013–2020.
12 октября. Структура бизнеса: схема владения, описание сделки.
14 октября. Инвестиционное предложение: elevator pitch, наша оценка 10% компании.

Интерьер нашего первого ресторана разрабатывал я. Денег и времени на дизайнера в тот момент не было. Конечно, это был риск, но получилось не так уж и плохо для первого раза. В этот раз возможностей у нас больше. После небольшого тендера мы выбрали профессионального партнера и приступили к работе. Еще раз отмечу, я публикую черновики, не финальный вариант — это реальный рабочий процесс. Возможно, конечный интерьер будет сильно отличаться от того, что я вы сейчас увидите. Жду от вас конструктивной критики и предложений. В финале я обязательно опубликую то, что у нас получилось и расскажу о замечательной дизайн-студии из Минска, с которой мы начали работать.

Итак, что же мы хотим получить? Что же такое ресторан “Додо Пицца”? Главная компетенция нашего бизнеса — это доставка. Когда мы открывали первый стационарный ресторан, нашей задачей было: с одной стороны, не разрушить формат, не усложнить бизнес-процессы, не потерять эффективность, то есть не размыть нашу производственную delivery-модель, с другой стороны — мы хотели создать жизнеспособный стационарный формат. Подробно о задаче читайте здесь. Как я уже рассказывал, есть две крайности — Domino’s Pizza и Papa Johns. Domino’s — унылые пункты выдачи пиццы. Papa Johns — недорестораны с ограниченным меню и высокими ценами. Наша задача — не разрушить delivery-модель, но при этом создать комфортные стационарный ресторан, где было бы уместно есть пиццу в коробках. Мы хотим создать нашу уникальную атмосферу.

Для дизайн-студии мы создали специальный бриф, где описали задачу, концепцию, наше видение аудитории. Вот кусочек из брифа:

Аудитория — “Увлеченные”:
— не важно как и что они делают, они увлечены каким-то делом, или мыслями, активностью;
— им важно жить интересно;
— они хотят быть в “потоке” (или уже находятся в нем);
— не важно как они выглядят (они могут быть и в костюме, и в майке, и в шортах) — их объединяет между собой “блеск в глазах”;
— они настолько увлечены, что еда для них это не рестораны (там слишком долго и пафосно) и не готовка дома (тоже долго), а что-то быстрое но при этом вкусное и качественное;
— наш “увлеченный” хочет себя чувствовать комфортно внутри ресторана; даже если он с велосипедом на руках и в майке и шортах — ему должно быть комфортно; но при этом там могут находится и другие “увлеченные” и важно — и обычные люди (12–70 лет, одни или с друзьями или с семьей) и не испытывать дискомфорт.

Наш концепт это “творческий гараж” (но важно, чтоы он был не радикальный и не отталкивал широкую аудиторию!).

Важно, наши “покупатели” это очень широкая аудитория. Но чтобы выделяться от “безликих” пиццерий мы будем строить бренд и концепт ресторана на “увлеченных”. Но и бренд и концепт не должны оталкивать широкую массу покупателей.

А вот даже и сам бриф!

Итак, выкладываю первые черновики. Мы свои комментарии дизайнерам уже сделали. А вы так представляли атмосферу “Додо” или нет? Что получится в итоге, узнаем через несколько месяцев ;)

Продолжение следует. Хотите чаще и больше новостей о “Додо Пицце”? Пожалуйста, Твиттер, вКонтакте и Facebook на выбор.

Месяц назад у меня была встреча в одной из сыктывкарских кофеен. Был поздний вечер. Я заказал себе большую чашку каппучино. Пока ждали заказ я рассказывал о своей поездке в Киев и активно жестикулировал. Вдруг резкий удар и со спины на меня резко полился кипяток. От неожиданности я подпрыгнул и увидел на столе в луже каппучино свой iPhone. В первую очередь я стал спасать телефон, быстро вытирая его салфетками. Сам я был облит горячим каппучино буквально с ног до головы, даже на очках было кофе. Оказалось, что официантка без предупреждения решила со спины поставить мне на стол чашку, а я как раз в это время разводил руками. Официантка стояла и испуганно хлопала глазами. Понимая случайность и необратимость данной ситуации, я вежливо попросил обновить каппучино и мы пересели за другой столик. Официантка вернулась с новым напитком. Мы посчитали нужным поддержать молодую официантку, но с ее стороны никаких извинений не получили.

Когда нам принесли счет, у меня случился шок. Я сидел весь в кофе, на столе лежал залитый iPhone, а в моем счете было две чашки каппучино за 120 рублей каждая. Я даже не знал как реагировать. Меня переполняли эмоции. От абсурдности ситуации появилась улыбка. Спросил у девушки, почему же так? Невозмутимая официантка ответила: “Ну, вы же сами пролили свой кофе”. Я практически потерял дар речи и только попросил позвать администратора. Через некоторое время подошла молодая девушка администратор. Менеджер стала защищать свою официантку и настаивать на том, что я пролил кофе, и должен его оплатить. Меня переполняли эмоции. Подать в суд? Нецелесообразное использование времени. Я мог позвонить родственнику владельца кофейни. У нас достаточно небольшой город. И что бы я ей сказал? Дорогая, у тебя ужасный сервис? На мою голову вылили горячий кофе? Во-первых, это было бы похоже на истерику? Во-вторых, что бы это дало? В итоге я согласился оплатить кофе и попросил жалобную книгу. Когда мне принесли эту книгу, я понял, что не знаю, что там написать и что это тоже глупая затея. Даже если бы я передал словами все свое негодование, что бы это дало? Это бы никак не повлияло на людей, для которых чашка каппучино важнее клиента. В тот момент, я чувствовал себя просто униженным.

В тот вечер я очень долго думал. Эта чашка каппучино не давала заснуть. Ведь я ставил в нашем бизнесе клиента на самое первое место. Я делал все, чтобы наш сервис был на самом высоком уровне, чтобы мы, наши работники, уважали и ценили каждого клиента “Додо Пицца”. Мы не перекладывали наши ошибки на клиентов. Если мы ошибались, всегда признавали и исправляли все за свой счет, сколько бы нам это не стоило. Мы всегда искали причины в первую очередь в себе. Все это было очень не просто. Это была постоянная борьба. Нужно было менять сотрудников, привычные модели поведения, психологию, мозги. Редко, но нам попадались единицы клиентов, которые пытались пользоваться нашим доверием. Они могли вести себя нагло. И мне нужно было сделать так, чтобы эти единицы не испортили отношение моих коллег ко всем клиентам. Мы не должны были озлобиться из-за нескольких потребителей-террористов. Это была не простая постоянная борьба.

Мысли и эмоции боролись в голове. А нужно ли это? Зачем же мы все это делаем? Если вокруг происходит такое, должны ли мы быть настолько фанатичными в своих принципах? Ведь это одна из самых успешных и популярных кофеен города. И у них есть клиенты? Может быть я слишком зациклен на деталях, на таких неосязаемых мелочах как сервис!

Но тут меня как молнией ударило. В один момент я перестал сомневаться. Я осознал, что единственным настоящим ответом на мое унижение в кофейне может быть только наш сервис. Мы никогда не должны менять изначальных принципов. Это и есть наш ответ. Наши принципы помогут победить и уничтожить такие компании. Я больше не чувствовал унижение. Меня ударили по щеке, но я чувствовал, что внутренне стал только сильнее, и в долгосрочной перспективе мы победим. Я стал еще более уверен, что наша миссия — менять рынок и нести настоящий искренний сервис. Мы не никогда не должны идти на компромиссы. Мы будем работать по-другому.

Каких-бы размеров не достигла наша компания, мы никогда не изменим свои принципам — клиент всегда будет на первом месте. И это будут не просто слова, которых много произносят. Это очень важно для меня. Это очень сложная задача, особенно если мы будем расти. Но я на 100% уверен, что она выполнима. И я расскажу здесь, как мы будем ее выполнять.

Если вы считаете, меня идеалистом-фанатиком, возможно, вы правы. Но при всем при этом, я реалист и практик. Я делаю так и по-другому не могу. И наш подход имеет мощнейшие конкурентные преимущества. И он работает. Клиенты отвечают нам взаимностью. Что бы не говорили, в первую очередь именно поэтому наши продажи росли, растут, и будут расти. За “нами” будущее.

P.S. Я знаю, что собственник кофейни читает мой блог. Пожалуйста, посмотрите запись в жалобной книге от 3 октября ;)

История №2 будет в среду. Снято с публикации.

Процесс открытия книжных магазинов всегда включал в себя жесткую борьбу с подрядчикам. Когда я первый раз заказал мебель для магазина в Сыктывкаре, нам нужно было сделать диваны, совмещенные с книжными полками, для покупателей, подрядчик сорвал все возможные сроки. Только непрекращающиеся звонки директору, и решительные обещания приехать к нему домой в любое время суток, если заказ не будет сдан до открытия магазина, спасли ситуацию. В итоге мебель устанавливали в 8 утра за 2 часа до официального открытия магазина.

Хороший подрядчик, к сожалению, большая редкость, поэтому если я встречал ответственного и надежного, то начинал работать с ним постоянно. Когда мы открывали наш самый большой магазин, я нашел хорошего мебельщика. У нас был очень большой заказ — мы никогда не открывали таких огромных магазинов. Макс сделал маленькое чудо — успел все поставить за месяц. Последние стеллажи устанавливались как обычно ночью перед открытием. Но теперь это было связано не с задержкой сроков, а с большими объемами заказа.

После этого я работал только с Максом. Макс делал очень качественную мебель. Он был настоящим профессионалом с золотыми руками и головой — много лет проработал на различных мебельных производствах, а затем создал свою небольшую фирму. Он мог сделать любую мебель, которую вообразит себе заказчик. В медиамаркете именно Макс помог мне с нуля за месяц создать совершенно новое оборудование для канцтоваров.

Вот еще работы Макса — раз, два, три, четыре, пять.

Больше всего мне нравилось в нем то, что он сам внутренне не приемлет плохое качество. Макс просто не мог отдать некачественный продукт заказчику. Для себя я в шутку нашел объяснение его характеру — Макс был русским немцем.

Но все же русским… :) После первого заказа и Макс стал срывать сроки, но все же его задержки исчислялись днями, а не неделями. Макс также мог не брать трубку, если заказ не был готов в условленное время, но я уже давно понял и принял то, что идеальных подрядчиков нет, а Макс был лучшим из всех, кого я знал. Нам даны ресурсы, других у нас нет — значит надо работать с тем, что есть.

Летом, когда я уже не работал в “Бук-Трейде”, мы встретились с Максом и разговорились о бизнесе. Макс рассказал о своих рабочих проблемах и в итоге предложил мне стать партнером.

Макс был классный производственник и продавец. Клиенты были от него без ума. Пока заказов было немного, штат был не большой, а Макс вел каждый заказ от начала до конца — не было никаких проблем. Проблемы начались, когда производство стало расширяться. Летом 2010 его фирма была в жестком кризисе. Заказы все чаще стали заканчивались скандалами, так как просрочка могла составлять даже не месяц, а полгода. Накапливались долги. Макс видел причины своих проблем в первую очередь в нехватке оборотных средств, а не в организации бизнеса.

Я решил изучить ситуацию более подробно. У Макса было производство, станки, опытные люди, лояльные заказчики, но при этом существовал серьезный кассовый разрыв, нарушались сроки, не был налажен учет. Макс не мог завершить заказы, потому что не хватало денег на нужные материалы. Заказчики не платили денег, потому что заказы были не сданы. При этом предоплата была уже потрачена, а на складе лежало много материала, но совершенно не того, который был нужен. При этом сказать точно — сколько и какого материала лежит на складе было невозможно. Работники в цеху требовали денег и работы, и могли уйти, если не будет ни того, ни другого, а хорошие работники, так же как и подрядчики, — большая ценность. Были клиенты, которые просто не платили денег, хотя заказ был уже сдан и принят. Могло оказаться, что договор с такими заказчиками не подписан. Да и договор был формальным.

Продолжение завтра…

Серия заметок о поиске бизнес-идеи:
Часть I.
Часть II.
Часть III.
Часть IV.
Часть V.
Часть VI.

Проект первый: магазин Fixprice

Fixprice — сеть магазинов, где все товары продаются по 35 рублей. В Америке магазины одной цены существуют с начала ХХ века. В России эту концепцию попытались внедрить основатели “Копейки”. Мне был очень интересен данный формат, так как он построен на низких ценах, небольшой наценке, импульсных покупках и покупательском ажиотаже. Я следил за развитием этой сети с самого начала, как прочитал о них в “Секрете Фирмы”.

Когда мы запускали “Карандаш” в Сыктывкаре, я написал письмо в Fixprice — предложил закупать у них товар оптом. Мне отказали в оптовых продажах, но обещали выслать предложение, как только будет запущена программа франчайзинга.

Через год, как раз в тот момент, как я расстался с “Бук-Трейдом”, ко мне на e-mail приходит предложение об открытии магазина Fixprice на условиях франчайзинга. Конечно, я не рассматривал франчайзинговый проект, как свою искомую главную идею, но ведь это была розничная торговля! Я считал, что имея опыт и понимание торговли, поставщика, который думает об ассортименте и самостоятельно экспортирует товар из Китая, информационную систему на базе Oracle, которую предоставлял Fixprice, агрессивную рекламу — смогу открыть успешный прибыльный магазин. Самое главное, что я не только понимал, что надо делать, но то, что делать не надо в рознице :) Это стоило мне многих ошибок. Такой капитал надо было использовать.

Конечно, меня тут опять искусил “демон” — ведь, если Fixprice не мог стать моим главным проектом, значит это распыление ресурсов и энергии. С другой стороны, я предложил одному из опытных менеджеров “Бук-Трейда” заняться Fixprice. Да, я не работал в “Бук-Трейд”, но ведь команда осталась. Предложение было принято с большим энтузиазмом. Таким образом, было слишком много “за”.

Я все взвесил. И решил для себя так. Главное в таком розничном формате — удачное помещение. Я сказал себе: если найду хорошее помещение — буду запускать проект. Если помещения не будет — забуду о Fixprice. Раньше мне сложно было сказать себе “нет!”, если загорался какой-то идеей.

К середине июля я нашел отличное, если не лучшее, помещение в городе для данного магазина, которое соответствовало всем требованиям франчайзера. Пришлось, конечно, для этого немного постараться. Ради первого проекта Fixprice в Сыктывкаре владелец торгового центра “Рубликъ” готов был выделить место на первом этаже прямо у входа. Лучше места не придумаешь. Самое большое скопление целевой аудитории Fixprice в нашем городе (жители Сыктывкара меня поймут).

Помещение было площадью 200 кв.м. Это считается достаточно большим объектом для Сыктывкара, но для формата Fixprice — это нижняя планка. Переговоры с “Рубликомъ” шли долго. Я добивался лучших условий. В итоге, когда мы договорились, инвестиционный комитет Fixprice не утвердил мое помещение из-за недостатка площади :( Мне предложили найти помещение не менее 240 кв.метров.

Я звонил менеджерам Fixprice — объяснял, что у нас просто нет других хороших помещений в городе, предлагал снять рядом склад, чтобы нам хватило торговой площади. Пообщался с генеральным директором сети Дмитрием Кирсановым (что говорит об открытости компании!). Но Fixprice были непреклонны — “помещение на подходит по формату”. Я понял, что это решение не может поменяться. Я искренне зауважал Fixprice за железное “нет” и верность выбранной концепции, ведь по-сути они ни чем не рисковали, так как деньги в проект вкладывал франчайзи.

Я сказал себе “нет” и забыл про Fixprice. Другие помещения существенно увеличивали риски.

Читайте завтра: Проект второй: производство мебели.

Серия заметок о поиске бизнес-идеи:
Часть I.
Часть II.
Часть III.
Часть IV.
Часть V.
Часть VI.

Мой твиттер: twitter.com/silauma

Я давно обещал опубликовать шаблон данной таблицы, но требовалось время для того, чтобы ее немного упростить, так как последний вариант нашей системы состоял из нескольких связанных файлов. Например, график платежей за товары был вынесен в отдельную таблицу, так как у нас было слишком много поставщиков. Это было удобнее. Категорийные менеджеры и бухгалтерия пользовались двумя разными связанными файлами.

В конце заметки вы сможете скачать красивый рабочий шаблон нашей финансовой таблицы. Вы можете использовать эту таблицу для управления платежами небольшой сети из 5 магазинов с офисом и складом, переделать ее, изучить, или просто поэкспериментировать. С помощью данного файла можно смоделировать работу и рентабельность небольшой торговой сети. В шаблоне вы найдете реальные данные нашей книжной сети за два месяца работы. Я убрал названия магазинов и контрагентов, период выбрал наугад в 2009–2010 годах, но все цифры настоящие.

Надеюсь, что шаблон поможет кому-нибудь в битве за прибыль.

Если кто-нибудь использует наши разработки в производстве полезного бизнес-софта, я буду только рад. У любимого Excel очень много плюсов. Это очень гибкая платформа, но при этом создание таких таблиц в этой программе — очень трудоемкая задача.

Таблица состоит из нескольких вкладок — Монитор, Деньги, Доходы, Расходы, и Итоги-Бюджет. Общее описание принципа работы читайте здесь.

Вкладка “Монитор”

Это вкладка, в которой сведены все данные по платежам в прошлом и будущем по категориям. Монитор позволяет оценить ситуацию — сможем ли мы выполнить все запланированные платежи при прогнозируемом объеме продаж.

Увеличить

Столбец Ресурс показывает — какими финансовыми ресурсами мы обладаем при прогнозируемых доходах и запланированных расходах.

Ресурс = Доходы текущего дня — Расходы текущего дня + Остатки всех денежных средств на конец прошлого дня — Минимальный остаток.

Минимальный остаток, условно 150.000 рублей (для нашей сети) — это остатки в кассах розничных магазинов, которыми нельзя воспользоваться при платежах, так как мы не можем проинкассировать кассы под ноль. К тому же торговля идет постоянно, поэтому в кассы постоянно поступают деньги, то есть мы никогда не можем воспользоваться сразу всеми деньгами, которые, казалось бы, есть у нас в наличии.

Если цифра в ячейке Ресурс отрицательная, значит денег не хватит в конкретный момент времени — значит надо двигать и перераспределять запланированные платежи.

Денег не хватает…

С помощью этой вкладки мы составляли графики платежей. Мы развивались, активно использовали товарные кредиты, всегда был дефицит денег, поэтому данная таблица очень помогала лавировать в сложные моменты.

Вкладка “Деньги”

На вкладке Деньги отображаются “места хранения денег” — центральная касса предприятия, расчетный счет и деньги, которые находятся под отчетом у сотрудников, а также “внутренние перемещения” денег между “местами хранения”. На самом деле у нас было три расчетных счета в разных банках (ВТБ24, Сбербанк и МБРР), но я упростил оригинальный файл.

Увеличить

Если правильно разнести все платежи в таблице, доходы и расходы (безналичные, наличные из кассы и “под отчета”), то в ячейках должны автоматически отображаться реальные цифры. Для меня это была своеобразная проверка работы бухгалтерии. Так например, цифры в наличной кассе должны были совпадать копейка в копейку с данными из таблицы.

Деньги, которые находились под отчетом у сотрудников, я рассматривал как некую “виртуальную кассу”. Выдача денег под отчет на конкретные цели не рассматривалась сама по себе как расход. Это было перемещение денег из одного места хранения в другое. Расход появлялся только после того, как работник отчитывался за потраченные деньги. При этом расход списывался из кассы “деньги под отчетом” и разносился на конкретную статью расходов и подразделение. Таблица позволяла всегда видеть — сколько денег находится под отчетом у сотрудников. Если сумма, по которой еще не отчитались, становилась критической — бухгалтер должен был решить эту проблему. Запускать ситуацию здесь было нельзя, так как по факту расходы могли быть больше, чем планировалось. Подотчетные средства могут стать настоящей “черной дырой”, если не контролировать эту “кассу”.

Если касса и расчетный счет в таблице совпадали с реальными данными, то бухгалтер, заполняющий таблицу красил ячейки зеленым цветом.

Вкладка “Доходы”

На вкладку “Доходы” вносились данные о дневной выручке, количестве чеков и инкассациях в розничных магазинах, а также поступлениях от оптовых клиентов. Остаток по розничным кассам рассчитывался автоматически и должен был копейка в копейку соответствовать реальному.

Увеличить

Магазины должны были сдавать в бухгалтерию кассовые Z-отчеты за каждую смену. Когда бухгалтерия получала отчет от конкретного магазина, ячейка с дневной выручкой окрашивалась в зеленый цвет. Прогнозируемые продажи будущего времени рассчитывались по формуле (средние дневные продажи данного магазина за последние 30 дней) либо выставлялись вручную.

Вкладки “Расходы”
(Операционные расходы, налоги, заработная плата — ФОТ)

Здесь фиксировались все платежи по расходам в прошлом и будущем. Всё, что раньше текущей даты — это уже свершившиеся платежи. Всё, что в будущем — это планируемые платежи.

Увеличить

Платежи по заключенным договорам, например договора аренды, выставлялись на год вперед. У меня в шаблоне данные только за два месяца, хотя в реальной таблице у нас были все планируемые платежи на год вперед. Все счета, которые поступали в бухгалтерию фиксировались в таблице. Бухгалтер разносил расход на определенное подразделение, а в комментарии к ячейке указывал контрагента, номер счета, договор. Я заходил в таблицу и уже сам ставил платеж на определенную дату, отмечая цветом, что платеж утвержден.

Я и бухгалтер находились в офисах на разных концах города, но при утверждении платежей мы могли даже не созваниваться. Я просто отмечал к определенному времени счета, которые надо было оплатить. Таблица находилась на сервере и доступ к ней у меня был из любой точки, где есть Интернет (например, в Турции).

Статьи расходов я разработал так, как мне было нужно для управленческого учета. Если у вас будут вопросы, я готов в комментариях к заметке объяснить интересующие вас детали.

Вкладка “Расходы Товар”

В реальности это была отдельная таблица, в которой менеджеры выставляли график платежей поставщикам за товар в зависимости от отсрочек. Дело в том, что товарные кредиты в книжно-канцелярской торговле очень распространены. Особенно в книгах, где оборачиваемость товара очень длинная — от 4 до 6 месяцев. Розничному продавцу книг не выгодно вкладывать деньги в товар на такой длительный срок, а без товарного запаса не будет выручки, поэтому в книжной торговле издатели идут на такие длинные кредиты.

У нас было около 60 поставщиков. У всех были разные условия — от 2 недель до 12 месяцев и полной реализации. Программа 1с Управление торговлей, к сожалению, не имеет реально работающего функционала для работы с отсрочками, поэтому мы создали свою системы в Excel.

Наш коммерческий отдел состоял из трех направлений — книги, канцелярский товары и медиа (потом еще короткий период было направление “сувениры”, но потом я ушел из компании). Каждым направлением занимался отдельный самостоятельный менеджер, который имел свой бюджет закупок и оплат. Каждый менеджер самостоятельно составлял график платежей своих поставщиков в зависимости от условий поставок, дат поступления товара и, когда не хватало денег, а это было часто, — приоритетов. Я выделял менеджерам бюджет на оплату поставщикам в зависимости от доли категории в продажах, сезона, планов, а уже менеджер сам решал как и кому платить. Каждый менеджер был замотивирован на максимальную прибыль своей категории и эффективность. В будущей заметке я напишу о системе мотивации, которая была у наших категорийных менеджеров.

Вкладка “Кредиты”

На этой вкладке находились платежи по кредитам — как поступления средств, так и выплаты.

Вкладка “Итоги. Бюджет”

На этой вкладке автоматически выводились итоги по движению денежных средств по категориям и подразделением, ключевые показатели. Здесь же составлялся бюджет по статьям и подразделениям, и отслеживалось его выполнение. Об этой вкладке я напишу в следующей заметке.

Я продолжу делиться практическими разработками, которые были сделаны, когда я занимался торговлей. Читайте в следующих “практических” заметках:

- система мотивации категорийных менеджеров;
— система мотивации директора по логистики;
— самодельная CRM-система;
— система управления цепочками поставок на основе Google Docs;
— бюджет;
— ключевые показатели торговли;

- как я управляю своими задачами и временем — моя практика.

Пишите в комментарии, если хотите, чтобы я написал о чем-то конкретном. Если у вас будут вопросы по финансовой таблице — задавайте в комментариях, отвечу — на все вопросы.

Если вам интересна торговля, вы можете также почитать:
История моей наценки.
Управление торговлей.
Теория двух магазинов

А вот моя первая финансовая таблица в торговом бизнесе, сейчас она мне кажется достаточно забавной :)- О том, как я создал модель своего бизнеса в программе Excel

А вот и сам файл :)

Шаблон платежного календаря Excel 2007 — рекомендуется!

Шаблон платежного календаря Excel 2003 (могут не работать некоторые формулы)

Для вашего удобства все ячейки с формулами защищены, чтобы случайно не удалить данные. Защиту можно снять — пароля нет. Внимание! Переносить ячейки прямым копированием в таблице нельзя — копируйте данные, но не ячейки, так как это может сбить формулы.

Выручка “Карандаша” росла за счет развития корпоративных и оптовых продаж. Мы открыли новый большой магазин в Эжве, который увеличил наш оборот при небольшом росте издержек. Мы вышли из кризиса, в котором оказались осенью 2009 года после завершения “школьного сезона”. Но я видел, что этого мало. Надо было сделать еще один шаг, чтобы система стала стабильной.

Каждый месяц мы платили кредит в размере 475 тыс. рублей. На этот кредит мы купили помещение, в котором находился наш распределительный центр и магазин-склад “Карандаш”. Необходимо, чтобы прибыль “Карандаша” закрывала кредит. В марте оборот “Карандаша” достиг 1,88 млн. рублей. Но этого было мало для такого большого помещения и оптовой небольшой наценки. Необходимо было, чтобы “Карандаш” продавал больше. Но как это сделать?

В конце 2009 года для того, чтобы увеличить продажи, мы ввели в ассортимент “Карандаш” бытовую химию и хозяйственные товары для офисов. Мы стремились к тому, чтобы юридические лица могли купить в “Карандаше” все, что им необходимо — от бумаги и ручек до моющих средств и плечиков для одежды. Но это не дало большого прироста.

К весне 2010 года мы достигли определенного потолка выручки в “Карандаше”. За счет агрессивной рекламы нас хорошо знали на рынке. Мы очень бодро занимались активными продажами. Проверили рекламную кампанию в районных газетах для того, чтобы привлечь оптовиков и снабженцев из сельских районов вокруг Сыктывкара — и расширили рынок сбыта. Оптимизировали бизнес-процессы на складе и в магазине. Но этого было мало.

Я считал, что теперь увеличить продажи “Карандаша” можно было только за счет расширения ассортимента. Но в какую сторону двигаться? Я решил, что надо идти в сувениры, подарки и бытовые мелочи. Почему?

Это смежная с канцелярией товарная категория, которая может продаваться как в книжных магазинах, так и в “Карандаше”. Целевой клиент в “Карандаше” — мелкий оптовик. Например, небольшой магазин в сельском районе или ларёк — он как раз и продает весь этот ассортимент — от канцтоваров до недорогой бижутерии.

Введение данной категории должно было повысить ценность “Карандаша” для оптовых клиентов, которые смогут купить в одном месте весь необходимый для них товар. Все это повысит продажи и наших старых товарных категорий — канцтоваров, книг, пазлов. К тому же данный товар позволяет делать большие наценки — до 100% в опте, и до 300% в рознице. В книжных магазинах можно было создать отделы подарков и сувениров. Я стал лично искать поставщиков и прорабатывать ассортиментную матрицу.

Увеличение продаж розничной сети, наших книжных магазинов, я также видел в расширении ассортимента. Продажи книг не вернулись на докризисный уровень, в среднем падение составляло 10–15%. Заставить людей больше читать — нельзя, поэтому я планировал привлечь новых покупателей за счет новых товаров.

Ресурсы для роста в я видел в компьютерных играх, профессиональных товарах для художников, развивающих играх, подарках и сувенирах. Я, как категорийных менеджер, взял себе направление “компьютерные игры” и поставил цель — привлечь в книжные магазины “геймеров”. В медиамаркете мы планировали открыть целый отдел с профессиональными товарами для художников. Будущее книжных магазинов — супермаркет товаров для культурного досуга.

Но мои взгляды о развитии “Карандаша” не совпали с видением партнеров. Они выступили против введения категории “подарки и сувениры”. Предоставленный бизнес-план их не убедил.

Партнеры предлагали организовать службу доставки канцтоваров в офисы. А здесь я был резко против. “Карандаш” был уникальным форматом на рынке Сыктывкара. Мы предлагали очень низкие цены за счет отсутствия сервиса. Магазин-склад работал с юридическим лицами по принципу самообслуживания. Введение доставки нарушило бы наши бизнес-процессы и размыло наш формат, так как нам пришлось бы поднять цены. При этом рынок доставки был очень конкурентным. Я был уверен, что нам надо остаться на своем “поле”.

Мне не удалось убедить партнеров. И я думаю, что это уже было невозможно сделать. Я не видел другого выхода в развитии “Карандаша”, не видел другого синергетического ассортимента. Безусловно, подарки и сувениры не могли стать главным локомотивом, но они бы дали значительный прирост продаж в “подарочные сезоны” — Новый год, 8 марта и 23 февраля. Я взял на себя ответственность и привез в “Карандаш” экспериментальную партию сувениров, подарков и бытовых мелочей.

Увеличить

Увеличить

Тем временем мои отношения с партнерами перешли в стадию открытого конфликта. Противоречия и взаимная неприязнь накапливалась весь последний год. И весной 2010 партнеры решили окончательно навести “порядок”. Мне предложили ввести в компании должность финансового директора. Это был человек партнеров. Я был не против — я видел в финансовом директоре некий выход. Тогда я еще верил в свое будущее в Компании.

Я думал, если человек партнеров изнутри увидит ситуацию — он поможет мне и компании. Я надеялся, что глазами финансового директора партнеры будут реально смотреть на вещи, ведь до этого они никогда не участвовали в оперативном управлении. Мы объединимся и будем вместе двигаться к одной цели.

К финансовому директору присоединился и новый главный бухгалтер — также рекомендованный моими партнерами.

Развязка произошла в конце мая. В октябре 2009 года я привлек под свои личные гарантии краткосрочный займ от своего друга для пополнения оборотных средств “Бук-Трейда” в размере 400 тыс. рублей. Эти займы помогли нам выйти из кризиса “после сезона”.

Нам нужно было вернуть деньги в мае 2010 года. Партнеры знали об этом. Когда срок подошел, мне заявили, что мы не должны возвращать деньги, так как сейчас “не можем себе этого позволить”. Формальная логика была такая: “Вы же не возвращаете деньги нам, потому что говорите, что нет возможности. Почему ты возвращаешь деньги свои друзьям, то бишь себе?” Это была демонстративное обострение. Это был абсурд. Бред. Я сказал, что верну деньги в любом случае и никто мне не сможет это запретить.

Мне действительно никто не мог помешать. Финансовый контроль был полностью в моих руках пока я был генеральным директором — именно мои подписи были в банках. Только вот мой контракт генерального директора заканчивался 31 мая.

Партнеры заявили: “Если ты вернешь займ, мы заблокируем продление твоего трудового договора как генерального директора”. Я сделал выбор.

Я вернул займ и получил 1 июня уведомление о том, что трудовой договор со мной продлен больше не будет. Конечно, можно было это оспаривать. Можно было бороться. У меня и Алексея было вместе 50% уставного капитала Общества. Но я уже не хотел бороться.

Я понял, что теряю время.

В следующей заметке: почему и как я продал свою долю конкуренту?