Проект первый: магазин Fixprice

Fixprice — сеть магазинов, где все товары продаются по 35 рублей. В Америке магазины одной цены существуют с начала ХХ века. В России эту концепцию попытались внедрить основатели “Копейки”. Мне был очень интересен данный формат, так как он построен на низких ценах, небольшой наценке, импульсных покупках и покупательском ажиотаже. Я следил за развитием этой сети с самого начала, как прочитал о них в “Секрете Фирмы”.

Когда мы запускали “Карандаш” в Сыктывкаре, я написал письмо в Fixprice — предложил закупать у них товар оптом. Мне отказали в оптовых продажах, но обещали выслать предложение, как только будет запущена программа франчайзинга.

Через год, как раз в тот момент, как я расстался с “Бук-Трейдом”, ко мне на e-mail приходит предложение об открытии магазина Fixprice на условиях франчайзинга. Конечно, я не рассматривал франчайзинговый проект, как свою искомую главную идею, но ведь это была розничная торговля! Я считал, что имея опыт и понимание торговли, поставщика, который думает об ассортименте и самостоятельно экспортирует товар из Китая, информационную систему на базе Oracle, которую предоставлял Fixprice, агрессивную рекламу — смогу открыть успешный прибыльный магазин. Самое главное, что я не только понимал, что надо делать, но то, что делать не надо в рознице :) Это стоило мне многих ошибок. Такой капитал надо было использовать.

Конечно, меня тут опять искусил “демон” — ведь, если Fixprice не мог стать моим главным проектом, значит это распыление ресурсов и энергии. С другой стороны, я предложил одному из опытных менеджеров “Бук-Трейда” заняться Fixprice. Да, я не работал в “Бук-Трейд”, но ведь команда осталась. Предложение было принято с большим энтузиазмом. Таким образом, было слишком много “за”.

Я все взвесил. И решил для себя так. Главное в таком розничном формате — удачное помещение. Я сказал себе: если найду хорошее помещение — буду запускать проект. Если помещения не будет — забуду о Fixprice. Раньше мне сложно было сказать себе “нет!”, если загорался какой-то идеей.

К середине июля я нашел отличное, если не лучшее, помещение в городе для данного магазина, которое соответствовало всем требованиям франчайзера. Пришлось, конечно, для этого немного постараться. Ради первого проекта Fixprice в Сыктывкаре владелец торгового центра “Рубликъ” готов был выделить место на первом этаже прямо у входа. Лучше места не придумаешь. Самое большое скопление целевой аудитории Fixprice в нашем городе (жители Сыктывкара меня поймут).

Помещение было площадью 200 кв.м. Это считается достаточно большим объектом для Сыктывкара, но для формата Fixprice — это нижняя планка. Переговоры с “Рубликомъ” шли долго. Я добивался лучших условий. В итоге, когда мы договорились, инвестиционный комитет Fixprice не утвердил мое помещение из-за недостатка площади :( Мне предложили найти помещение не менее 240 кв.метров.

Я звонил менеджерам Fixprice — объяснял, что у нас просто нет других хороших помещений в городе, предлагал снять рядом склад, чтобы нам хватило торговой площади. Пообщался с генеральным директором сети Дмитрием Кирсановым (что говорит об открытости компании!). Но Fixprice были непреклонны — “помещение на подходит по формату”. Я понял, что это решение не может поменяться. Я искренне зауважал Fixprice за железное “нет” и верность выбранной концепции, ведь по-сути они ни чем не рисковали, так как деньги в проект вкладывал франчайзи.

Я сказал себе “нет” и забыл про Fixprice. Другие помещения существенно увеличивали риски.

Читайте завтра: Проект второй: производство мебели.

Серия заметок о поиске бизнес-идеи:
Часть I.
Часть II.
Часть III.
Часть IV.
Часть V.
Часть VI.

Мой твиттер: twitter.com/silauma

Помните детскую игру, когда все бегали вокруг стульев… Заканчивалась музыка надо было сесть на свободный стул. А стульев было меньше, чем деток… Так вот, нам надо сейчас занять все стулья :) Рынок — меньше, доля — больше…

Нам нужно было резко увеличить денежный поток и операционную прибыль. В конце 2008 года я решил пойти ва-банк и открыть большой книжно-канцелярский супермаркет. Как расти на падающем рынке? Только за счет увеличения рыночной доли. А как увеличить долю? Создать лучшее предложение на рынке.

Почему же площадь книжного магазина имеет значение? Книги — очень специфический с точки зрения торговли продукт. Книжный ассортимент огромен, при этом практически каждая книга уникальна. Другие категории товаров имеют относительные заменители. Ну, например, если не купили вы сегодня сыр — можно вместо него купить колбасу. Нет, “Останкино”, можно и “Микоян” купить. Голод будет утолен. Но если вам, например, нужна книга про уход за золотистым ретривером, то книга про чау-чау вам никак не подойдет. Для того, чтобы удовлетворить максимальный спектр спроса от дзен-буддизма до болезни почек — необходима большая площадь. Я был уверен, что магазин с самым большим выбором и низкими ценами привлечет покупателей со всего города.

Другого выхода я не видел. Нужно было открывать большой магазин. Делать ставку на проект дискаунтера на складе было слишком рискованно. А магазины мы открывать умели. И делали это очень быстро и хорошо.

Но где взять деньги?

Алексей готов был нас кредитовать. Рабочая схема была такая. Мы получаем кредит ВТБ на покупку недвижимости. Платим Алексею за помещение. Алексей частью этих денег (8 миллионов рублей) кредитует нас. Я оптимизирую розничную сеть и открываю на эти деньги большой магазин, который дает нам дополнительный денежный поток. Мы оплачиваем кредит ВТБ с прибыли, которую даст книжный гипермаркет, а также инвестируем деньги в приобретенное помещение, постепенно запускаем там склад и дискаунтер.

Но какие гарантии мы сможем дать Алексею? Что мы сможем предоставить в качестве обеспечения этого кредита? Партнеры предложили заложить долю компании. Сначала речь шла о том, что и я и мои партнеры рискнут своими долями в равной степени. Но в ходе переговоров партнеры стали настаивать, чтобы этот кредит был обеспечен именно моей долей. Я мог заложить 50% компании для привлечения денег от Алексея.

Это было справедливо. Мои партнеры уже предоставили в обеспечение кредита ВТБ свою недвижимость, а также дали кредитов нашей компании на общую сумму 4,6 миллиона рублей (18% годовых). До конца 2008 года мы платили по этим займам проценты. Но с начала 2009 года практически перестали платить партнерам, так как были отягощены кредитом “Сбербанка”, который был взят на предоплату помещения, и постоянным инвестициями в это здание. Мои ресурсы и возможности были в разы скромнее.

Закладывать долю в компании, конечно, было очень опасно. Если бы мы не выполнили условия договора, я бы мог вообще потерять все. Именно я. Я много передумал в тот момент. И принял решение — не рисковать всеми 50%, а продать 25% сейчас и инвестировать эти деньги в компанию. Алексей еще осенью был готов стать нашим акционером.

Я предложил Алексею купить у меня 25% компании за 4 миллиона рублей. Схема была такая. Деньги за долю я инвестирую в в бизнес в виде кредита. Алексей, став акционером, также вкладывает в компанию 4 миллиона, которые он получает за помещение от нас. Таким образом, появляется новый учредитель, я уменьшаю свою долю до 25%, а компания получает 8 миллионов на развитие в виде кредитов от меня и от Алексея.

Алексей принял мое предложение.

Конечно, это было для меня непростое решение, но, наверное, другого выхода не было. Как я размышлял?

1. Компании нужны деньги. Другого способа сегодня привлечь средства нет. Если мы не привлечем средства, можно вообще все потерять.

2. Конечно, я мог отказаться, и уйти от ответственности в решении проблем компании. Тогда партнерам, которые уже вложили в наш бизнес деньги и дали обеспечение недвижимостью (взяли на себя риски), придется решать наши проблемы — привлекать где-то деньги, думать. Но это путь улитки, которая прячет голову. Партнеры действительно в тот момент вложили в бизнес больше, чем я как учредитель.

Как бы ты ни работал сегодня в такой традиционной отрасли как розничная торговля невозможно за два года создать такой личный капитал, чтобы в финансовом плане быть на равных с партнерами. Мне наш оптовый клиент, который занимается книгами уже 20 лет, рассказывал как в Сыктывкар в начале 90-х приезжала машина с книгами — детективами, любовными романами… И все они продавались прямо с колес за несколько дней с наценкой 150–200% — такой был ажиотажный спрос в то время. Оборачиваемость капитала была просто космическая. Сейчас другое время.

3. Продавая долю я фиксировал определенный результат, хотя и сразу же вкладывал полученные деньги в компанию. В итоге все равно все мои личные риски были поставлены на этот бизнес.

В начале февраля я подписал договор аренды на помещение площадью 540 кв.метров, в котором должен был заработать самый большой в Республике Коми книжно-канцелярский магазин. Еще не получив денег от ВТБ мы начали готовиться к открытию этого магазина.

Другие фотографии с открытия.

В этот момент у нас был постоянный “кассовый разрыв” — мы забирали деньги из нашего оборота, страдали поставщики, но я просил всех подождать, так как ВТБ должен был вот-вот дать нам деньги. Я рассчитывал, что мы запустим этот книжный гипермаркет как раз в к первому платежу по большому кредиту. И мы успели сделать это.

Другие фотографии с открытия.

Мы никогда не открывали настолько большие магазины. Люди работали посменно с восьми утра до девяти часов вечера, приемка товара не останавливалась ни в выходные, ни в праздники. Сыктывкарские мебельщики показали чудеса скорости. Мы запустили две совершенно новые товарные категории для себя — мультимедийную продукцию (кино,компьютерные игры, музыка, программы) и канцелярские товары — до этого мы работали с местными оптовиками, а сейчас напрямую с федеральными поставщиками. Всего в поставках в новый магазин участвовало 118 поставщиков (90% из них — книжные издательства).

Другие фотографии с открытия.

Мы использовали новую логистическую схему. В Москве был арендован склад ответственного хранения, где консолидировался товар от множества небольших поставщиков, а затем доставлялся зафрахтованными фурами в Сыктывкар. Для сравнения: если везти 20 тонн сборного груза транспортной компанией это выйдет вам в 150–200 тыс. рублей, а фрахт фуры напрямую обходится всего 40 тыс. рублей (+ аренда места и услуги на складе ответственного хранения в Москве — около 30 тыс.рублей).

Было принято решение закрыть магазин в “Городе Мастеров”, а также наш первый магазин “Сила Ума” на 6 этаже торгового центра. Выручка магазина в гипермаркете не оправдывала свою аренду. Магазин был прибыльный, но соотношение прибыли и товарного запаса меня не устраивало.

Средняя прибыль до налогообложения и уплаты процентов по кредитам этого магазина составила 114 тыс. рублей. в месяц — без учета работы центрального офиса, склада, логистических издержек. Я попытался снизить размер арендной платы, либо поднять продажи за счет других товарных категорий, но торговый центр не пошел мне на встречу.

Самым неприятным решением стало закрытие магазина интеллектуальной книги “Сила Ума”. Он находился совсем рядом с будущим большим магазином. Держать так близко два книжных магазина в условиях кризиса было совершенно не эффективно — “рынок не резиновый”, хотя “Сила Ума” оставалась прибыльным популярным магазином. Книги и оборудование переехали в новый большой магазин, а “Сила Ума” стала всего лишь отделом в рамках массового магазина. Мы объединялись под одной крышей. Так экономическая целосообразность поставила точку в жизни первый “Силы Ума”. Магазины смертны. Но я уверен, что “Сила Ума” еще вернется.

Посмотреть на Яндекс.Картах

4 апреля 2009 года открылся наш медиамаркет “Книга за книгой”. Результаты превзошли все мои ожидания. На открытии магазина случился настоящий ажиотаж. Позже я расскажу о том, как мы смогли привлечь столько внимания к магазину. Мы не рассчитывали, что будет столько покупателей. С самого начала у нас работали всего две кассы. Целую неделю в магазине были огромные очереди.

Увеличить фото из газеты.

Магазин стал самым прибыльным проектом в нашей розничной сети. Выручка магазина в первый день работы составила — 490 781 рублей, в первый месяц — 4 581 703 рублей, средняя дневная выручка магазина за все время работы — 96 033 рублей. При 70% наценке (весной 2009 года мы снизили торговую наценку со 120–140% до 70%) магазин приносит в среднем около 700 тыс. рублей прибыли ежемесячно (до налогообложения и выплаты кредитов).

У нас появилась возможность оплачивать кредит ВТБ. В марте мы получили от банка десять миллионов рублей, восемь из которых были вложены в новый магазин. Теперь мы должны были ежемесячно выплачивать ВТБ 274 тыс. рублей — тело и проценты по 5-летнему кредиту. Я уменьшил свою долю до 25% и стал кредитором нашей компании. Дышать стало легче, но у нас был еще не закрытый кредит “Сбербанка” на 5,5 миллионов и недостроенные помещение в собственности. Что было дальше?

Продолжение следует.

Читать с начала серию заметок:
Другая сторона истории
Четыре процента
Технологии по борьбе с бардаком
Рост как необходимость?
История моей наценки
True history
2008: шаги в сторону
2008: госзаказ
2008: то ли щука, то ли рак
2008: на берегу
2008: no doubt
2008: выходы

Мой твиттр: twitter.com/silauma

Было (весна 2008):

Стало (30 августа 2009):

А теперь и “Топ-Книга” в минусе, и “Город Мастеров” не может сдать наше помещение.

Мы закрыли магазин, потому что арендодатель принципиально не пошел на ни на какие уступки. Ни одного шага навстречу. Вчера я был в “Городе Мастеров”. Помещение, где находился наш книжный, до сих пор не нашло арендатора. Часть помещения используется для распродажи бракованных товаров по сниженным ценам.

Мы арендовали помещение на 2-м этаже “Города Мастеров” по 1500 рублей за квадратный метр. Это очень высокая ставка для нашего города. В начале это был самый оборотистый книжный магазин нашей сети. Но осенью 2008 года продажи в магазине стали снижаться. Падение составило до 37%. Это был самый резкий спад продаж среди всех магазинов.

Мы пытались “раскачать” магазин с помощью маркетинга, рекламных акций, ассортимента, но потока гипермаркета уже явно не хватало для генерации нашей выручки. “Город Мастеров” находился на окраине города и специально за книгами в наш магазин не ездили. Мы жили на потоке торгового центра. Когда поток упал, магазин стал убыточным.

Закрывать магазин — дополнительный убыток, ведь в магазин вложены средства, которые уже не вернуть. Я разработал антикризисный план и предложил его “Городу Мастеров”. Собственник, Иван Владимирович Дегтярев, делегировал принятие решения экспату Нихату Дурсуну, этническому турку, бывшему топ-менеджеру Рамстора. Господин Нихат выбрал бескомпромиссную позицию — ни шагу навстречу арендатору. Возможно, “Город Мастеров” не хотел прецедента. Но практика показала, что выбранная стратегия была неправильная.

У меня был целый ряд вариантов — шагов навстречу. Когда я получал отказ в большом шаге навстречу, я предлагал следующий поменьше, но получил отказы по всем пунктам. Что я предлагал (в порядке уменьшения шагов)?

1. Снизить аренду до 800 руб., потом 1000 руб.кв.метр, потом до 1200 руб.

Отказ. Посчитали какие деньги теряются за год. Ответили: гораздо выгоднее самим торговать на этом месте, чем сдавать в аренду меньше 1500 руб. за квадратный метр. Проблемы с поиском арендаторов не будет. У нас очередь.

2. Ввести в ассортимент канцтовары, открытки, пазлы, игрушки.

Отказ: по договору мы имеем право продавать только книги. Если мы введем в ассортимент эти категории, то отберем выручку и “Города Мастеров”, который торгует ими.

3. Отказаться “Городу Мастеров” от продажи детских книг в детском отделе, которые отбирают у нас выручку.

Отказ: не выгодно, так как “Город Мастеров” зарабатывает на детских книгах.

Все мои доводы о том, что если “Город Мастеров” пойдет нам навстречу — мы вместе будем подымать его посещаемость, не повлияли на прагматичного экспата. Бизнес есть бизнес. Мы ударили по рукам и расторгли договор. Теперь в “Городе Мастеров” нет книжного магазина.

Это была последняя книжная ночь в “Городе Мастеров”:

В результате простоя помещения “Город Мастеров” уже потерял 675 000 рублей чистой арендной платы. Эти потери в разы превышают уступки, которые могли быть сделаны нам. И это потери только в деньгах…

Я не знаю, что будет с книжным рынком в 2009 году. Существуют как пессимистические, так и оптимистические прогнозы. Мы за два года построили региональную сеть. Расстояние между её крайними крайними точками — 904 км. Безусловно, так быстро невозможно развиваться без привлечения кредитных ресурсов. И нам в этом году будет гораздо труднее наших конкурентов, имеющих собственные помещения и не имеющие кредитов. Но мы будем работать. И действовать нам надо быстро и правильно.

Кризис? В начале марта мы открываем самый большой в Республике Коми книжный магазин площадью 570 квадратных метров. Самое время, чтобы открыть такой магазин :)

К чему приведет потребительский кризис? Книжный рынок “сузится”. Денег станет меньше, а значит, чтобы расти необходимо агрессивно отвоевывать рынок у конкурентов. Как? Только создавая самое лучшее и привлекательное для потребителей.

Помните детскую игру, когда все бегали вокруг стульев и когда заканчивалась музыка надо было сесть на свободный стул. А стульев было меньше, чем деток… Так вот, нам надо сейчас занять все стулья :) Рынок — меньше, доля — больше.

Мы создадим самый привлекательный книжный магазин на рынке. Размер имеет значение в книжной рознице. Как я уже писал, такова специфика огромного книжного ассортимента с очень низкой оборачиваемостью. Мы выставим на такой площади огромный ассортимент. У потребителей при нашей рекламной активности и изворотливости просто не будет вопросов о том, где покупать книги. Более того мы сделаем самые привлекательные цены. Ради этого магазина мы закроем и трансформируем несколько маленьких магазинов. В том числе, как бы это не было грустно, закроется наш первый магазин на 6 этаже “Сила Ума” :(

Продолжение следует…

Посмотреть подробную планограмму

Из официального пресс-релиза…
В начале марта книготорговая компания “Бук-Трейд” откроет книжный магазин площадью 570 квадратных метров в г.Сыктывкаре.

Магазин будет находиться на первом этаже в помещении с двумя отдельными входами в историческом центре города.

В магазине будет представлено около 50 000 наименований книг. Около 30% ассортимента составят канцелярские товары, медиа-продукция, игрушки и сувениры. В первые в Сыктывкаре будет создана площадка для встреч с авторами и различных культурных событий.

Это первый магазин такого масштаба в столице Республики Коми. Площадь ближайшего конкурента, муниципального “Дома книги”, составляет около 400 кв.метров, при этом МУП использует закрытую выкладку, что значительно снижает рабочую торговую площадь, а значит — ассортимент. На данный момент в Сыктывкаре и других городах Коми не представлены федеральные книжные сети.

Компания “Бук-Трейд” развивает сеть книжных магазинов “Книга за книгой” и “Сила Ума” в Республике Коми (5 магазинов в Сыктывкаре, магазины в Ухте, Усинске и Воркуте), а также занимается оптовой торговлей книжной продукцией. Выручка компании в 2008 году от оптовой и розничной торговли составила 34 млн. рублей.

Предыстория
В Сыктывкаре есть гипермаркет “Город Мастеров”. Это один из самых популярный торговых центров в нашем городе. Три года назад я прочитал в газете, что какая-то “безумная” компания планирует построить своими силами в нашем небольшом городе настоящий гипермаркет с фуд-кортом, травелаторами, игровой комнатой… Это был фантастический проект. Я решил, что хочу работать в такой компании. Через несколько месяцев я уже работал в “Городе Мастеров”.

Я узнал, что такое розничная торговля, современный retail, именно там. Это был гигатский старт-ап, только сейчас я понимаю, какие трудности были преодолены, чтобы запустить проект, ведь все было сделано небольшой компанией… И мы сделали это, хотя 90% жителей не верило, что такой центр будет востребован в Сыктывкаре.

Я работал с огромной отдачей, совершенно искренне. Я пришел в компанию менеджером по рекламе, через некоторое время стал руководителем отдела маркетинга. Я жил этим проектом. Одно время я приходил на работу в 7 утра, а уходил ночью. Мои друзья удивлялись — зачем так вкалывать “на дядю”? Но для меня это было больше, чем просто работа. Это была моя команда, мой проект.

Я ушел из компании, когда работа стала для меня однообразной. Я ушел “красиво” и сохранил хорошие отношения с Шефом, Иваном Дегтяревым. Я не заработал миллионов, но получил бесценный опыт, уважение и репутацию. Как оказалось, этот актив иногда гораздо важнее, чем денежные массы…

История
В конце января 2008 года мы вышли на “Город Мастеров” с предложением об аренде торговых площадей, но нам сообщили, что гипермаркет уже давно ведет переговоры с крупной федеральной сетью и договор аренды практически подписан.

Нам нельзя было пускать “федералов” в лучший торговый центр города! Я должен был убедить, что мы лучше “федералов”. Убедить Ивана Дегтярева, убедить прагматичного господина Нихата Дурсуна, коммерческого директора “Города Мастеров” — мы круче, интереснее, нужнее для гипермаркета.

Я позвонил Шефу и сказал, что хотел бы встретиться. Иван Владимирович ответил: “Федор, либо у тебя так развита интуиция, либо тебе везет… Мы завтра должны подписать договор аренды с “Топ-Книгой”… Ты вовремя успел.”

На следующий день я был в “Городе Мастеров”. Когда я поднялся на второй этаж, где планировалось разместить книжный магазин, менеджер “Топ-Книги” замерял рулеткой помещение. Я еще не знал, что скажу руководству гипермаркета… Я настроился на эти переговоры, как-будто это были последние переговоры в моей жизни.

Это были одни из самых тяжелых для меня переговоров. Господин Нихат, выходец из “Рамстора” поддерживал “федералов”, потому что они по определению сильнее, мощнее, у них большие маркетинговые бюджеты, крутые технологии… Я стремился поменять это мнение. Я предлагал господину Нихату экскурсии по нашим магазинам. Я говорил, что денежные массы мы заменим яркими идеями, а технологии у нас не хуже — мы меньше и мобильнее. А главное… Нам нужен этот магазин. Мы вложим в него душу. У “Топ-Книги” 600 магазинов в стране, и этот магазин будет всего лишь клоном, штампом, еще одной галочкой в отчете… Но я не переубедил профессионального сетевика.

Иван Владимирович слушал наш разговор. Потом сказал: “Федор, я знаю тебя. Я знаю как ты работаешь. Я вижу твою энергию. Мы поднимали с тобой этот гипер. Я знаю, что ты сделаешь лучший магазин здесь! Мы подпишем договор с тобой.”

Я шел по коридору и не верил, что все так случилось. Что это — везение, репутация, стечение обстоятельств…? В большом кабинете-аквариуме сидел менеджер “Топ-Книги”. Я проходил по коридору — он посмотрел на меня. Может он меня знает? Они же изучали рынок, прежде чем зайти сюда…?

Нам нужно было открыть магазин в кратчайшие сроки, так же как обещала “Топ-Книга”. Я не мог по-другому — что мы хуже “Топ-Книги”? Мы откроем быстрее :) И в 100 раз лучше.

Завтра я напишу, как я встретил регионального директора “Топ-Книги” в нашем магазине и как она попала на “Первый канал”… Успеем ли мы открыть магазин к 1 марта?

Меня зовут Михаил, 23 года, живу и работаю в Ярославле (600000 жит.), занимаюсь также книжным бизнесом. Начинал свой проект независимо от Вас в июне 2006 г. Сам подрабатывал в детстве в книжном магазине “Академия” в центре города, мать у меня проработала продавцом больше 10 лет, поэтому решил, что смогу сделать прибыльный бизнес, кроме того сам учусь в аспирантуре, постоянно нужны дорогие редкие издания, ну и увидел нишу покинутую крупными книготорговыми фирмами в спальных районах города. Честно, душой тоже тянулся к ассортименту, типа Вашего, однако в спальном районе не будешь продавать “Инвестиционные риски”, Стокгольмскую школу, Альпину и т.д. Ставки аренды в центре у нас уже местами достигают десятков тысяч за метр в месяц, да и в спальных районах не сильно меньше.

Я заключил договор с двумя инвесторами, что каждый из них вкладывает по 110000 руб. , а за это получает 4400 ежемесячно и может в любой момент потребовать свои деньги + 20% ( т.е. 132000 руб.). На эти средства открыл магазин “Моя книга” в Заволжском районе на 21 метр, в общем с местоположением не прогадал, а вот договор аренды до конца не дочитал.

Открылись 31 июля, закрыли учебный сезон с прибылями, раздали дивиденды. А с октября начали падать, дело в том, что мы до конца 2006г. ездили в Москву на арендованной машине, что не всегда окупается для маленького магазинчика, а нормальный ассортимент с доступными ценами другим способом не видели возможности. Сделали наружку, штендера, ролик в местном кабельном телевидении, листовки клеили на подъезды и т.д. 1С сразу не ставили, думали слишком сложно, хотя сама софтина есть. С кадрами тоже был полный кавардак, перебрали кучу народа: от бабушек с совковым менталитетом до девочек с мыльными пузырями в голове. Короче, специалист оставался всего один.

А тот же Дж. Коллинз говорит, что развитие должно быть соответственно росту команды специалистов, чтобы количество следовало за качеством. А у нас все наоборот получилось. Грубо говоря, с октября по июнь 2007г. не вылезали из убытков (графики прилагаются). Возникла затоварка с учебниками, некоторые учебники вообще за год устаревают совсем.

Заволжский магазин: отчет по работе с июля 2006 по октябрь 2007г.

Параллельно, с января 2007г. на свои деньги (300 000 руб.) открыли в другом спальном районе магазин в новом доме быта на 2 этаже на 22 метра. Начали работать с Топ-книгой, сделали нам 10% скидки с оптовой цены, потом 15%. Оптовые клиенты приходили совершенно случайные, рынок жестко поделен, сам обходил в рамках своих районов все школы, сады с прайсами, результат низкий.

Приходили сами: нас кто-то там кинул, мы с них через милицию деньги достали, а вы теперь давайте везите нам за 1,5 недели весь список. Вообще с ценами Топ-книги очень тяжело работать на оптовом рынке, а самим ездить тем более очень непрогнозируемо и дорого. Хотели переходить на ООО с ИП, боимся ошибиться с налогообложением, вычетом расходов, учетом НДС и т.д. В Брагинском районе выручки росли тяжело и медленно, хотя достучаться до покупателей пытались через рассылку, наружку, широкий ассортимент, достаточно низкие цены. У нас накрутка 50–55%, у Вас по-моему 60%, у Топ-книги 200%. Топ-книга имеет 5 магазинов в разных концах города очень большой площади, Мир книги — пять, Академия — три, Фолиант — три, Буква, Военная книга, Дом книги, Зодиак, Книгомания, Ромашка, Третий глаз и Христианская книга по одному, и еще куча маленьких отдельчиков, в т.ч. в приторговой зоне федеральных продуктовых дискаунтеров.

В Брагино до сих пор люди приходят и говорят, что увидели нас в первый раз, а работаем уже будь здоров сколько+ Работаем еще с парой местных постащиков, кроме Топ-книги (насколько я знаю большинство издательств доставляет товар только в пределах МКАД), с АИФ-печать по открыткам. С аудио-, видеоизданиями пока не работали, поскольку, это отдельное оборудование, отдельная реклама, ставка ЕНВД возрастает существенно.

Брагинский магазин: отчет по работе с июля 2006 по октябрь 2007г (увеличить график)

В сентябре 2007г. в Заволжском районе арендодатель переместил нас с 21 метра на 12 метров и подняла аренду с 500 руб. до 1000 руб. с метра, потом в октябре переместила в другой ТЦ в том же районе на 13 метров по 1250 руб. Вот тут-то мы и откинули коньки. А как выяснилось на практике договор аренды составлен полностью в пользу арендодателя: мы сделали на старом месте ремонт помещения на 30000 руб. и все оставили там, арендодатель мог нас куда угодно перемещать, а если мы захотели бы расторгнуть без извещения за 2 месяца, то обязаны были заплатить за 2 последующих месяца. Короче, объединили магазины в Брагинском районе, осталось 12 шкафов и касса и куча учебников, которые по существу до сезона никому не нужны.

Расчитал одного инвестора, а второму остался должен 132000 руб. и по мелочи разным поставщикам. Чего дальше делать пока не знаю, команды так толком и не собрал. Примерный план у меня есть. Но хочется выслушать Ваше авторитетное мнение. Знаю, что я полный дилетант, надо было делать все по-другому изначально. Я думал, все работает как в 90-е, привез чего-то, чего не было раньше и уже очередь выстроилась. Кроме того я прогнозировал на основе цифр центрального магазина, где у меня мать и работала.

Короче, мне надо как-то долг отдавать и развиваться. У меня перед глазами также пример ООО “Центр книжной торговли”, Пименов Борис Зиновьевич, открывал Книгомиры в Ярославле, потом его благополучно выкинули. Он тоже раза 2 или 3 открывал магазины метров на 50–70 в разных местах с хорошей подборкой, все прогорело, теперь на сайте Проспекта висит в черном списке должников, перешел к формату виртуальной оптовой компании, работает на тендеры в основном, круглый год.

Федор, посоветуйте, пожалуйста, что-нибудь, только франшизу я вашу пока не куплю, извините. А за совет буду благодарен. Будете в Ярославле проездом, добро пожаловать к нам…

Федор:

Вот такое письмо я получил по электронной почте. Ваши идеи — что делать Михаилу? Свое мнение я напишу в ближайшее время.

P.S. Михаил, франшиза еще не продается, хотя мы уже ведем работу с Сургутом и Красноярском. В ближайшее время — о развитии в этом направлении…