Я не видел будущего у Компании, которой будут управляют мои партнеры. Не видел себя в роли стороннего “акционера”. Я был уверен, что с приходом партнеров бизнес будет непременно развален. И мне были важны не только вложенные деньги и силы. Мне была важна судьба этого бизнеса. Мне были важны менеджеры, поставщики, которые верили мне. Я хотел, чтобы Компания развивалась дальше. Пусть даже без меня.

Я давно думал о “разводе” с партнерами — перебирал огромное множество решений. Выходить из бизнеса партнеры не хотели. Ситуация была практически патовая. В начале лета 2010 понял, что выходить надо мне.

Мне надо было найти реальный работающий вариант, который устроит всех и сохранит компанию. Здесь было очень много ограничивающих факторов.

Продажа федеральным игрокам была вряд ли возможна по нескольким причинам. Во-первых, “федералам” неинтересен пакет в 25%. Партнеры же были не готовы продавать свою долю по ценам, которые могли предложить “федералы” в период кризиса. Они хотели получить большую прибыль при продаже компании. Во-вторых, наше развитие привело к тому, что бизнес стал диверсифицированным. Канцтовары занимали уже не менее 50% нашего оборота. “Карандаш” был уникальным форматом и был бы неинтересен классической книжной сети. Может быть только “Топ-Книге”, которая также развивала формат книжно-канцелярских дискаунтеров “Литера”. Но “Топ-Книга” — была на грани банкротства.

Я нашел, с моей точки зрения, оптимальный вариант. Я сделал предложение о продаже своего пакета Константину Румянцеву, владельцу компании “Ликор”, лидеру на канцелярском рынке Республике Коми.

“Ликор” уже 15 лет занимается оптовой, корпоративной и розничной торговлей канцелярскими товарами.

С “Ликором” нас связывали долгие и не всегда радужные взаимоотношения. Сначала “Ликор” был нашим поставщиком, потом — конкурентом. Летом 2009 года между нашими компаниями разыгралась настоящая маркетинговая и торговая война. Противник был очень сильный. Борьба — бескомпромиссная. Но я всегда уважал этого соперника.

Несмотря на то, что мы были конкурентами, я и Константин, понимали, что мы на “одной волне”. У нас схожие взгляды на бизнес. “Ликор” всегда была по-настоящему передовой компанией на нашем рынке, а Костя — ярким современным предпринимателем. Меня, например, еще до знакомства с ними поразили две вещи. Первое — “Ликор”, занимаясь корпоративной торговлей канцтоварами, официально заявил, что не дает откатов. Это принципиальная мировоззренческая позиция! Второе — в “Ликоре” создана с “нуля” и развивается своя собственная информационная система (альтернатива 1с).

Если бы в компанию пришел “Ликор”, а партнеры дали бы возможность Константину контролировать оперативное управление, я был бы спокоен за будущее бизнеса. Ведь “Ликор” — профессиональный участник рынка с большим опытом и ресурсами. Я был готов проиграть войну, ради того, чтобы сохранить компанию. В новом виде.

И на самом деле конкурент “Ликор” был мне гораздо ближе, чем мои “родные” партнеры.

Все участники возможной сделки получали плюсы.

Партнеры (доля 50%) снимали с себя управленческие риски. Они не умели заниматься торговлей. Они реально не знали, что делать с бизнесом. В итоге вместо “неуправляемого” Федора они получали опытную торговую компанию. Это был выход для них!

Я (доля 25%) выходил из бизнеса с уверенностью, что компанией будут управлять профессионалы. Шансы на развитие значительно увеличивались.

Алексей (доля 25%) вообще не видел компанию без меня. А “Ликор” давал ему уверенность в будущем.

И, конечно, огромные плюсы получал “Ликор”.

Во-первых, с помощью этой сделки он становился практически монополистом на канцелярском рынке Сыктывкара. В 2009 года мы очень агрессивно зашли на рынок и “откусили” серьезную часть. По очень скромным оценкам мы заняли около 15–20% розничного рынка. Только “Карандаш” ежемесячно пропускал через себя 1,5 млн. рублей, а это корпоративный рынок, на котором давно работал “Ликор”.

Во-вторых, “Ликор” как оптовый поставщик канцелярских товаров получал огромный канал сбыта в виде нашей розничной сети. В магазинах “Книга за книгой” канцтовары занимали примерно 30% от оборота. “Ликор” мог стать монопоставщиков и просто зарабатывать на поставках.

В-третьих, этой сделкой “Ликор” нейтрализовал активного и растущего конкурента.

В-четвертых, “Ликор” получал контроль над рынком офисной бумаги, на котором мы “хулиганили” и занимались демпингом.

В-пятых, “Ликор” становился участником торговой компании, которая являлась абсолютным лидером на книжном рынке Сыктывкара.

Сделка была выгодна всем. В начале лета я сделал предложение Константину. Он сразу заинтересовался. После изучения управленческой отчетности он принял решение о покупке моей доли. После этого я убеждал партнеров одобрить сделку. Сначала они восприняли мое предложение с недоверием и искали в нем подвох.

Все лето шла подготовительная работа — изучалась отчетность, мы вели переговоры — сначала с партнерами, потом с Константином о цене сделки, и только в середине августа пришли к окончательному решению. Затем готовились документы. В итоге сделка закрылась только 27 сентября 2010 года.

Я продал свою долю недорого. Но если бы я остался, если бы у руля остались мои партнеры, то, возможно, моя доля через какой-то период времени уже ничего бы не стоила. Также я до сих пор остаюсь кредитором “Бук-Трейда”.

Я продал свою долю недорого, но мне хватит этих денег, чтобы начать новый бизнес. Впереди новая жизнь. Все только начинается! Я расскажу об этом уже завтра.

О нашей маленькой “войне” с “Ликором” можно почитать здесь:
7 июля 2009 года. Конкуренция
5 августа 2009 года. Ценовая война
6 августа 2009 года. Диверсанты

Читать с начала серию заметок:
Другая сторона истории
Четыре процента
Технологии по борьбе с бардаком
Рост как необходимость?
История моей наценки
True history
2008: шаги в сторону
2008: госзаказ
2008: то ли щука, то ли рак
2008: на берегу
2008: no doubt
2008: выходы
2009: новый уровен
2009: Карандаш
Продолжение следует
Жизнь после сезона
Sale
Как я вышел из дела

Мой твиттер: twitter.com/silauma

Выручка “Карандаша” росла за счет развития корпоративных и оптовых продаж. Мы открыли новый большой магазин в Эжве, который увеличил наш оборот при небольшом росте издержек. Мы вышли из кризиса, в котором оказались осенью 2009 года после завершения “школьного сезона”. Но я видел, что этого мало. Надо было сделать еще один шаг, чтобы система стала стабильной.

Каждый месяц мы платили кредит в размере 475 тыс. рублей. На этот кредит мы купили помещение, в котором находился наш распределительный центр и магазин-склад “Карандаш”. Необходимо, чтобы прибыль “Карандаша” закрывала кредит. В марте оборот “Карандаша” достиг 1,88 млн. рублей. Но этого было мало для такого большого помещения и оптовой небольшой наценки. Необходимо было, чтобы “Карандаш” продавал больше. Но как это сделать?

В конце 2009 года для того, чтобы увеличить продажи, мы ввели в ассортимент “Карандаш” бытовую химию и хозяйственные товары для офисов. Мы стремились к тому, чтобы юридические лица могли купить в “Карандаше” все, что им необходимо — от бумаги и ручек до моющих средств и плечиков для одежды. Но это не дало большого прироста.

К весне 2010 года мы достигли определенного потолка выручки в “Карандаше”. За счет агрессивной рекламы нас хорошо знали на рынке. Мы очень бодро занимались активными продажами. Проверили рекламную кампанию в районных газетах для того, чтобы привлечь оптовиков и снабженцев из сельских районов вокруг Сыктывкара — и расширили рынок сбыта. Оптимизировали бизнес-процессы на складе и в магазине. Но этого было мало.

Я считал, что теперь увеличить продажи “Карандаша” можно было только за счет расширения ассортимента. Но в какую сторону двигаться? Я решил, что надо идти в сувениры, подарки и бытовые мелочи. Почему?

Это смежная с канцелярией товарная категория, которая может продаваться как в книжных магазинах, так и в “Карандаше”. Целевой клиент в “Карандаше” — мелкий оптовик. Например, небольшой магазин в сельском районе или ларёк — он как раз и продает весь этот ассортимент — от канцтоваров до недорогой бижутерии.

Введение данной категории должно было повысить ценность “Карандаша” для оптовых клиентов, которые смогут купить в одном месте весь необходимый для них товар. Все это повысит продажи и наших старых товарных категорий — канцтоваров, книг, пазлов. К тому же данный товар позволяет делать большие наценки — до 100% в опте, и до 300% в рознице. В книжных магазинах можно было создать отделы подарков и сувениров. Я стал лично искать поставщиков и прорабатывать ассортиментную матрицу.

Увеличение продаж розничной сети, наших книжных магазинов, я также видел в расширении ассортимента. Продажи книг не вернулись на докризисный уровень, в среднем падение составляло 10–15%. Заставить людей больше читать — нельзя, поэтому я планировал привлечь новых покупателей за счет новых товаров.

Ресурсы для роста в я видел в компьютерных играх, профессиональных товарах для художников, развивающих играх, подарках и сувенирах. Я, как категорийных менеджер, взял себе направление “компьютерные игры” и поставил цель — привлечь в книжные магазины “геймеров”. В медиамаркете мы планировали открыть целый отдел с профессиональными товарами для художников. Будущее книжных магазинов — супермаркет товаров для культурного досуга.

Но мои взгляды о развитии “Карандаша” не совпали с видением партнеров. Они выступили против введения категории “подарки и сувениры”. Предоставленный бизнес-план их не убедил.

Партнеры предлагали организовать службу доставки канцтоваров в офисы. А здесь я был резко против. “Карандаш” был уникальным форматом на рынке Сыктывкара. Мы предлагали очень низкие цены за счет отсутствия сервиса. Магазин-склад работал с юридическим лицами по принципу самообслуживания. Введение доставки нарушило бы наши бизнес-процессы и размыло наш формат, так как нам пришлось бы поднять цены. При этом рынок доставки был очень конкурентным. Я был уверен, что нам надо остаться на своем “поле”.

Мне не удалось убедить партнеров. И я думаю, что это уже было невозможно сделать. Я не видел другого выхода в развитии “Карандаша”, не видел другого синергетического ассортимента. Безусловно, подарки и сувениры не могли стать главным локомотивом, но они бы дали значительный прирост продаж в “подарочные сезоны” — Новый год, 8 марта и 23 февраля. Я взял на себя ответственность и привез в “Карандаш” экспериментальную партию сувениров, подарков и бытовых мелочей.

Увеличить

Увеличить

Тем временем мои отношения с партнерами перешли в стадию открытого конфликта. Противоречия и взаимная неприязнь накапливалась весь последний год. И весной 2010 партнеры решили окончательно навести “порядок”. Мне предложили ввести в компании должность финансового директора. Это был человек партнеров. Я был не против — я видел в финансовом директоре некий выход. Тогда я еще верил в свое будущее в Компании.

Я думал, если человек партнеров изнутри увидит ситуацию — он поможет мне и компании. Я надеялся, что глазами финансового директора партнеры будут реально смотреть на вещи, ведь до этого они никогда не участвовали в оперативном управлении. Мы объединимся и будем вместе двигаться к одной цели.

К финансовому директору присоединился и новый главный бухгалтер — также рекомендованный моими партнерами.

Развязка произошла в конце мая. В октябре 2009 года я привлек под свои личные гарантии краткосрочный займ от своего друга для пополнения оборотных средств “Бук-Трейда” в размере 400 тыс. рублей. Эти займы помогли нам выйти из кризиса “после сезона”.

Нам нужно было вернуть деньги в мае 2010 года. Партнеры знали об этом. Когда срок подошел, мне заявили, что мы не должны возвращать деньги, так как сейчас “не можем себе этого позволить”. Формальная логика была такая: “Вы же не возвращаете деньги нам, потому что говорите, что нет возможности. Почему ты возвращаешь деньги свои друзьям, то бишь себе?” Это была демонстративное обострение. Это был абсурд. Бред. Я сказал, что верну деньги в любом случае и никто мне не сможет это запретить.

Мне действительно никто не мог помешать. Финансовый контроль был полностью в моих руках пока я был генеральным директором — именно мои подписи были в банках. Только вот мой контракт генерального директора заканчивался 31 мая.

Партнеры заявили: “Если ты вернешь займ, мы заблокируем продление твоего трудового договора как генерального директора”. Я сделал выбор.

Я вернул займ и получил 1 июня уведомление о том, что трудовой договор со мной продлен больше не будет. Конечно, можно было это оспаривать. Можно было бороться. У меня и Алексея было вместе 50% уставного капитала Общества. Но я уже не хотел бороться.

Я понял, что теряю время.

В следующей заметке: почему и как я продал свою долю конкуренту?

Я закончил свой рассказ летом 2009 года, когда мы открыли канцелярский дискаунтер “Карандаш”. Запуск “Карандаша” был очень успешный. В первый же “школьный” сезон мы заняли около 15–20% канцелярского рынка Сыктывкара. Безусловно, наше появление почувствовали конкуренты.

Но “школьный сезон” закончился. У нас был недостроенный магазин-склад “Карандаш” и кредит банку ВТБ24 в размере 483 тысяч рублей в месяц.

Продажи в “Карандаше”, который находится далеко не в центре города, резко упали до 10–15 тысяч рублей в день. При таких продажах мы уходили в большой минус. Точка безубыточности — 30 тыс. рублей в день (средняя выручка в июле-августе 2009 года — 103 тыс. рублей в день). Нам предвещали быструю смерть, так как корпоративного клиента заманить за канцтоварами на склад, казалось бы, невозможно.

К тому же после сезона у нас практически не осталось товара. В августе мы продали практически все, что у нас было. С ликвидностью тоже возникли проблемы. В самом конце августа мы заплатили партнерам, которым принадлежало 50% компании, 2 миллиона рублей — процентов и кредитов, единоразово вытащив из оборота огромную для нас сумму. Это был совершенно незапланированный платеж.

Из-за этого платежа у меня с партнерами возникли серьезные разногласия, которые в конечном итоге привели к недоверию и “холодной войне”. Я не буду писать о подробностях моего конфликта с партнерами, потому что я вышел из бизнеса, и это является одним из условий моей сделки.

Ситуация была очень сложная. Компания была измотана. Мы только что один за другим запустили два больших проекта — медиамаркет “Книга за книгой” и магазин-склад “Карандаш”. Мы уже прыгнули выше головы. Эти проекты забрали колоссальное количество энергии и эмоций. Но останавливаться было нельзя, так как самое сложное было впереди. Нам надо было сделать проект “Карандаш” прибыльным после сезона.

Сложностей добавляло то, что “Карандаш” был еще не достроен до конца. Надо было срочно решать вопросы с отоплением. Вдобавок ко всему магазины в Усинске и Воркуте ушли за черту рентабельности и стали приносить серьезный убыток. Все лето мы пытались поднять продажи в этих магазинах, но результата не добились.

Что делать? Как привлечь покупателей в “Карандаш”, когда “школьный” сезон закончился? Ведь основные продажи осенью и зимой в канцелярской торговле составляют корпоративные клиенты. Но как заставить офисы приехать в магазин-склад, ведь они привыкли, что весь товар им доставляют до дверей? Службу доставки мы организовать не могли. Это требовало серьезных инвестиций, которых не было. И к тому же, доставка противоречила нашей концепции магазина-склада и не соответствовала нашим “розничным” бизнес-процессам.

Я принял следующее решение.

Мы оперативно закрываем бесперспективные магазины в Воркуте и Усинске. Оборудование и товар перевозим в Сыктывкар. Оборудование используем в “Карандаше”, а товар распределяется по нашим прибыльным магазинам Сыктывкара и Ухты.

Как привлечь офисы в “Карандаш”? Мы решили сделать “локомотивом” продаж офисную бумагу. Конечно, это был риск, но выбора не было.

Бумага для оргтехники — это основной расходный материал, который потребляют офисы. Мы решили продавать бумагу не просто дешево. Мы решили продавать бумагу в “Карандаше” по себестоимости! Пачка бумаги “Снегурочка” стоила в рознице от 140 до 170 рублей. Самая низкая цена для корпоративных клиентов на тот момент составляла — 115–118 рублей с доставкой. Летом мы брали бумагу оптом в розничную сеть по 110 рублей. Мы же решили продавать бумагу по 99 рублей для всех клиентов.

План был такой: необычайно низкая цена на бумагу привлечет малый и средний бизнес в “Карандаш”, устроенный по принципу самообслуживания. Продажи бумаги потянут за собой продажи канцтоваров. Мы не будем иметь прибыли на продаже бумаги, но будем зарабатывать на канцелярских товарах.

Цены на канцелярские товары у нас ниже на 15–20%, чем у конкурентов, но конкуренты осуществляют доставку. Мало, кто был готов приехать за недорогими канцтоварами на склад, а вот за бумагой, как оказалось, офисы были готовы приезжать. Но если приехал за бумагой, значит можно купить и канцелярские товары.

Конкуренты, которые занимаются доставкой, принципиально не смогут держать такие же как мы низкие цены, ведь они несут дополнительные транспортные и операционные издержки на доставке. Таким образом, мы сможем занять часть корпоративного рынка. Мы сможем отвоевать клиентов, которые стремятся снизить издержки, в кризис таких клиентов становится все больше и больше…

Но где нам было взять бумагу по хорошей цене? Для того, чтобы иметь хорошую цену — надо было брать целую фуру бумаги. Стоимость фуры порядка 800 тыс. рублей. Свободных денег — нет. Нужен товарный кредит. Максимальный товарный кредит, который дают на бумагу, составляет — 21 день. Значит нам надо найти поставщика и успеть обернуть бумагу за 21 день. В итоге мы нашли бумагу и нам дали товарный кредит.

Мы запустили агрессивную рекламную кампанию.

Идея сработала. Бумага за 99 рублей оказалась — настоящим товарным “маячком” — магнитом, который привлек покупателей. Мы успели обернуть фуру бумаги за 21 день и запустили маховик продаж канцелярских товаров. К нам поехали офисы, детские сады и школы, мелкооптовые клиенты и розничные покупатели. Продажи “Карандаша” резко пошли вверх. К нам даже пришли милиционеры с запросом — почему мы так дешево продаем бумагу :) Самое интересное, что потом они же пришли через несколько месяцев покупать у нас бумагу и канцтовары.

Увеличить

Мы стали работать по безналичному расчету, используя розничные бизнес-процессы. Мы разработали простую схему самообслуживания корпоративных клиентов. Мы заключаем с клиентом договор на поставку канцелярских товаров с отсрочкой платежа. Клиент приезжает в “Карандаш” с доверенностью, выбирает товар, ему на кассе сканируют товар и сразу же выписывают документы на оплату по безналичному расчету. Клиент сам забирает товар, вывозит и оплачивает в течении 5 дней. Все просто и быстро. Менеджер или кладовщик практически не участвует в отгрузке — только контролирует оплату. Все это сокращает организационные издержки и дает нам возможность держать низкие цены.

Постепенно мы стали вводить в ассортимент “Карандаша” сопутствующие товары для офисов — бытовую химию и хозяйственные товары. Мы стали активно работать не только с сыктывкарскими компаниями, но с клиентами из регионов Коми, которые были готовы самостоятельно вывозить товар.

Мы боролись. Выручка росла. Но не хватало оборотных средств. У нас было слишком мало товара. Нам очень были нужны оборотные средства. Тогда я и Алексей (партнер 25%) привлекли в компанию деньги под свои личные гарантии. Я продал свою машину для пополнения наших оборотных средств. Выбора не было — только вперед двигаться.

Между тем развивался конфликт с партнерами, которым принадлежит 50% компании. Партнеры резко захотели финансового и оперативного контроля за компанией. Я отказал им, потому что боялся они начнут выводить деньги. Я знал, что кроме меня никто лучше не справится сегодня с оперативным управлением. Они мало что понимают в торговле и делали просто опасные предложения (например, резкое снижение товарных запасов) для высвобождения денег. Меня поддержал Алексей, вместе у нас также было 50%.

Меня обвинили меня в том, что я, как генеральный директор, не выполняю Устав. И это было отчасти правдой. В текущих условиях я просто не мог согласовывать с ними каждую сделку, как это написано в Уставе. Это просто бы парализовала работу в “военной ситуации”, в которой мы находились. Но я был открыт и готов отчитаться за любое действие, ведь все было направлено на общую цель.

Партнеры инициировали ревизионную проверку нашего Общества. Я был не против. Я всегда предоставлял все данные о нашем бизнесе. В результате проверки они ничего не нашли — никаких злоупотреблений.

Мы разрабатывали с Алексеем разные пути выхода из ситуации. Мы предложили партнерам выкупить их долю. Но по тем или иным причинам ни один вариант не был принят. Мы приняли решение работать, не обращая внимания на партнеров. С конца 2009 и до мая 2010 года, я, Алексей и партнеры не встречались. Об открытии магазина в Эжве партнеры узнали, по-видимому, из этого блога.

Для того, чтобы выжить нам нельзя было стоять на месте. Мы имели большую кредитную нагрузку. Либо двигаешься, либо замерзнешь. Нужно спокойно уверенно двигаться, несмотря на все. Сокращать издержки. Повышать прибыль. Как делать это на падающем рынке? Увеличивать долю рынка.

С осени 2009 года мы сделали три больших шага вперед и к весне 2010 года ситуация в компании стабилизировалась:

1. Мы увеличили валовую прибыль “Карандаша” за счет корпоративного и мелкооптового рынка.

2. Мы открыли большой магазин в Эжве на хороших условиях по аренде, без серьезных инвестиций. 80% торгового оборудования мы использовали из закрытых магазинов в Усинске и Воркуте.

3. Мы сократили издержки, закрыли все убыточные точки, улучшили управление компанией и ассортиментом.

Читайте далее: почему и когда я решил выйти из бизнеса? Почему конкурент — это лучший друг?

Прочитать больше про “Карандаш”:
Карандаш Cash & Carry
Без корзинок вход воспрещен
Конкуренция
Бизнес — это война
Диверсанты
Самая лучшая реклама

Читать с начала серию заметок:
Другая сторона истории
Четыре процента
Технологии по борьбе с бардаком
Рост как необходимость?
История моей наценки
True history
2008: шаги в сторону
2008: госзаказ
2008: то ли щука, то ли рак
2008: на берегу
2008: no doubt
2008: выходы
2009: новый уровен
2009: Карандаш

Мой твиттер: twitter.com/silauma

Ровно четыре года назад я решил открыть книжный магазин в Сыктывкаре. Я начал вести этот блог и рассказывать о всех своих действиях. И вот история закончилась, но Компания и бизнес остались. Из маленького книжного магазина на 6 этаже площадью в 30 квадратных метров, мы выросли в лидера регионального рынка. В августе 2010 года оборот компании достиг рекордных за всю нашу историю цифр — 9 млн. рублей.

Решение о выходе из книготоргового бизнеса я принял еще весной. 31 мая я был отстранен от оперативного управления компанией. Мой трудовой договор как генерального директора истек и партнеры решили его не продлевать. Взамен меня был назначен новый генеральный директор. Фактически я уже 4 месяца безработный :) В конце июня “Ликор”, я и мои партнеры договорились о сделке. И только в конце сентября мы поставили окончательные подписи под договором о купли-продаже доли в компании “Бук-Трейд”. Большой и интересный этап в моей жизни закончился.

Четыре года пролетели как маленькая жизнь. Но завтра будет новый день и новые возможности. Я ни о чем не жалею. Я двигаюсь дальше.

В следующих заметках я расскажу о том, почему и как я продал свою долю в компании. Почему я продал долю конкуренту? Я подведу итоги. Я расскажу о своем самом главном опыте — об ошибках, которые были сделаны за 4 года. И успехах.

Продолжение следует…

О нашей маленькой “войне” с “Ликором”:
7 июля 2009 года. Конкуренция
5 августа 2009 года. Ценовая война
6 августа 2009 года. Диверсанты

4 апреля апреля мы запустили книжно-канцелярский супермаркет площадью 540 кв.метров, который дал нам необходимый денежный поток (2,5–5 млн. в месяц) и прибыль (500–700 тыс. в месяц). Мы получили возможность обслуживать кредит ВТБ, который был взят для покупки складского помещения.

Итак, у нас было недостроенное помещение, которое надо было срочно превращать в работающий канцелярский дискаунтер и совершенно не было лишних денег. Времени не было. В середине июля начинался “школьный сезон”, когда продажи канцелярских товаров резко взлетают вверх. Нам просто нельзя было терять этот сезон. Для нас это был совершенно новый рынок, но выбора не было — надо было действовать быстро и правильно.

Здесь огромное значение сыграл человеческий фактор и удача. “Звезды” и люди. Мы никогда бы с нуля не запустили большой канцелярский магазин за такое короткое время и не достигли бы такого результата, если бы не менеджеры нашей компании, которые проявили твердость, целеустремленность и полную стопроцентную отдачу работе.

Нам повезло с людьми! Перед самым сезоном к нам пришел талантливый и опытный специалист по канцелярским товарам. Нина — “ассортиментщик” от природы, она обожает канцелярские товары. Мы отлично сработали по канцелярскому ассортименту в школьном сезоне 2009 года.

Итак, в начале лета у нас было недостроенное “голое” помещение. В середине июля надо было “взорвать” канцелярский рынок. Оставалось очень мало времени. Что делать? Решили запускаться во что-бы то ни стало. Мы исходили не из того, как мы планировали сделать раньше, а из того — какими ресурсами, то есть деньгами, мы обладаем в данный момент.

Изначально, наши планы были очень грандиозные. Планировалось, что мы откроем магазин-склад, где будет установлена двухэтажная “мезониновая” система. На первом этаже будет — мелкооптовый магазин — “канцтовары, все для офиса и школы”, а на втором будет склад адресного хранения. Но эти планы пришлось заморозить.

Денег не было не только на какое-либо торговое оборудование, но и на товар. А ведь мы были новичками на канцелярском рынке и никто не хотел отгружать нам товар с отсрочкой. К тому же старый местный игрок распространял информацию среди поставщиков, что мы являемся “неплательщиками” и с нами нельзя работать.

Мы решили сделать наши минусы — нашими маркетинговыми плюсами. Нет денег на косметический ремонт? Не беда! Значит будет в помещении голый гипсокартон. Нет денег на торговое оборудование? Значит мы будем продавать весь товар с паллет. Все, что можно было сократить — мы сокращали. Все второстепенное, не функциональное — убирали.

10 июня, в свой День рождения, я собрал всех в будущем “Карандаше”. Мы поставили стол прямо по середине стройки. Через 1,5 здесь будут покупатели! Даже не верилось в это. Кто поедет так далеко за канцтоварами? Успеем? День рождение совместили с обсуждением планограммы — где будет стоять касса, где тетради, где ранцы…

18 июля открылся канцелярский дискаунтер — магазин-склад “Карандаш”. У нас получилось. Мы запустили “Карандаш” в нужное время. Концепция сработала! Покупатели массово поехали в наш магазин-склад.

Больше фото: https://www.flickr.com/photos/silauma.

На закупку канцелярских товаров мы получили краткосрочный кредит в размере 2 миллионов рублей от партнеров. Этого было недостаточно, но и эти деньги удалось обернуть 2,5 раза за 1,5 месяца! Наш оборот по канцелярским товарам с середины июля до конца августа составил — 5,9 миллионов рублей (в розничных ценах). Средняя наценка в “Карандаше” по канцтоварам составила 40%. По нашим оценкам нам удалось получить около 20% рынка.

В конце августа мы вернули партнерам взятые в начале лета 2 миллиона рублей. Сезон закончился. Мы увидели, что в “Карандаше” практически совсем не осталось товара. Впереди была осень. Есть ли жизнь после сезона? Сможет ли “Каранадаш” существовать остальное время года, ведь розничный рынок падает, а основу продаж составляет корпоративный рынок “офисных” канцтоваров? Но это уже другая история…

Прочитать больше про “Карандаш”:
Карандаш Cash & Carry
Без корзинок вход воспрещен
Конкуренция
Бизнес — это война
Диверсанты
Самая лучшая реклама

Читать с начала серию заметок:
Другая сторона истории
Четыре процента
Технологии по борьбе с бардаком
Рост как необходимость?
История моей наценки
True history
2008: шаги в сторону
2008: госзаказ
2008: то ли щука, то ли рак
2008: на берегу
2008: no doubt
2008: выходы
2009: новый уровен

Мой твиттр: twitter.com/silauma

Я стоял перед 11 продавцами и пытался поймать их взгляды. Я говорил, что всё в наших руках. Надо поверить и мы добьемся результата. Но они не верили мне. В глазах был великий скепсис. Я чувствовал их мысли: “…все это красивые слова, и ничего нельзя изменить, и ведь это только вам надо Федор Владимирович…”. Я уже несколько дней боролся с молчаливым равнодушием.

А все началось с того, что две недели назад мы поставили в нашем большом магазине счетчик для учета посетителей…

Все три года, как я занимаюсь розничной торговлей, я пытался найти наилучшую систему мотивации для продавцов книжных магазинов. Я перепробовал множество систем, когда-нибудь я напишу об этом опыте.

Не изменилось одно — я искренне готов делится с прибылью с теми, кто действительно работает и приносит компании результат. За эти три года я несколько раз разочаровывался, но все же не переставал верить, что продавцов можно сделать партнерами Компании.

Мы долго не могли внедрить систему мотивации в нашем большом магазине. Дело в том, что до этого у нас были только маленькие магазины, в которых работало 3–4 человека. Систему мотивации маленького магазина нельзя было перенести на большой супермаркет — она там просто не работала.

Итак, мы поставили в медиамаркете счетчик посетителей, который считал сколько человек зашло в магазин в течение дня. Я решил привязать премию продавцов к соотношению покупателей и посетителей в конкретный день. Это соотношение было названо коэффициентом обслуживания, который равен соотношению покупок (пробитых количество чеков в день) на количество посетителей магазина по счетчику Например, если покупки сделал каждый второй покупатель, зашедший в магазин, коэффициент обслуживания будет равен 50% (или 0,5). За определенный коэффициент обслуживания продавцы должны были получать премию. Было решено выдавать премию каждому продавцу ежедневно по результатам работы смены. Так более четко осязается результат. Хорошо поработал — сразу же получил премию.

Я считаю, что этот коэффициент действительно справедливо отражает качество работы продавцов. Именно Продавцов, а не безмолвного розничного персонала! Наконец-то я нашел то, что искал. Решение, которое будет мотивировать персонал на работу с покупателями. И самое главное. Раньше мы всегда привязывали премию продавцов к выручке, к планам. Планы ставить очень сложно. Я вам много могу рассказать про планы. Очень часто розничные планы отличаются от реальности. Может получатся так, что план завышен, и тогда у продавцов опускаются руки. А может и так, что план занижен и тогда продавцы получают премию без каких-либо усилий, что тоже неправильно.

Но с коэффициентом обслуживания совсем другая история. Продавцы могут получать премию и при низком покупательском потоке. Все в руках продавцов, ведь премия зависит не от выручки, а от того, как они работали с теми людьми, которые пришли в магазин. Идеальная система, думал я. Но продавцы так не считали :)

Прежде, чем ввести новую систему, мы стали наблюдать за коэффициентом обслуживания в магазине. Продавцы еще не знали, что мы анализируем их работу. Вот, такие данные мы получили:

Данные показались мне сначала достаточно неплохими — около 44% посетителей магазина в среднем уходило с покупками. Но! Продавцы при этом работали в обычном расслабленном режиме. Стоит отметить, что наши продавцы никогда не проявляли активности в продажах. Они любили спокойно принимать и выкладывать товар, но не общаться с покупателями. Они не были ориентированы на продажи. Никак. Да, у них была премия, привязанная к месячной выручке, но они не чувствовали связи между своей ежедневной работой и далекой премией. А оценивать личные продажи в книжном магазине невозможно!

Также стоит отметить, что наш магазин находится далеко не на первой линии, поэтому практически 100% наших посетителей — это целевая аудитория, которая специально приехала в магазина за книгами, дисками или канцтоварами. Случайных прохожих в магазине практически нет. Именно поэтому мы имели достаточно высокую конвертацию посетителей в покупатели изначально.

Получив первые данные по коэффициенту обслуживания, мы объявили о наших мыслях продавцам. Однако нашу идеальную систему персонал принял с большим подозрением. Когда я предложил систему премий, где нижней премиальной планкой был коэффициент 50%, а при падении коэффициента меньше 40% — штраф, продавцы стали открыто выражать негатив к нововведению.

Коэффициент обслуживания 50–55% — премия 100 рублей на продавца, работавшего в смену.
Коэффициент обслуживания 55–60% — премия 150 рублей на продавца, работавшего в смену.
Коэффициент обслуживания более 60% — премия 200 рублей на продавца, работавшего в смену.

Все премии выплачиваются сразу же после смены.

При коэффициенте обслуживания менее 40% продавцы, работавшие в смену, штрафуются на 50 рублей. Штрафы в отличии от премии суммируются и вычитаются из премиальной части зарплаты в конце месяца.

Сколько мы не пытались объяснить, что все в руках продавцов, никто не теперь не мешает получать премию, понимания не было. Штраф решили убрать, хотя практика показывала, что коэффициент обслуживания упадет меньше 40%, только в том случае, если вообще не работать, и буквально выгонять покупателей из магазина :) Так что зачем же боятся этого виртуального штрафа? Но продавцы не верили в новую систему.

Мы стали думать с менеджерами, как поменять отношение продавцов к новой системе. Я попросил управляющего розницей и менеджеров коммерческого отдела выйти на следующий день в торговый зал, помочь продавцам, настроить на работу с покупателями, воодушевить! Мы хотели показать, что новая система может работать — результат действительно в наших руках. Меня весь день не было в магазине. Вечером, к закрытию медимаркета, я специально приехал на подведение итогов. Мне так хотелось, чтобы коэффициент был больше 50%. Я так хотел, чтобы продавцы получили премию, что очень боялся за результаты. Мы все собрались в зале, подсчитали количество чеков, сняли показания счетчика… И… получили коэффициент — 50%! Да, да, да! Yes!!! Мы можем. Я был очень воодушевлен. Я пришел домой в лучшем настроении за последнее время.

Рано утром я с радостью приехал в магазин, чтобы лично провести планерку с продавцами. Я искренне говорил: “Надо поверить! Мы можем. В этом году осталось десять дней — десять золотых дней. Это время бывает только один раз в году. Это Новый год. И мы должны достигнуть максимального результата! Все в ваших руках!”. Я предложил им систему до конца года. Если коэффициент обслуживания будет расти, хоть на сотую долю процента, будет расти и их премия — каждый день на 50 рублей. 100, 150, 200, 250 рублей… и так до 650 рублей в день 31 декабря. И мне показалось — это уже были другие глаза.

В течение дня я звонил в магазин — узнавал, как идут дела. Но, увы… была обычная работа, никто не хотел менять поведение, идти к людям и добиваться какого-то результата. К закрытию я был в магазине. Огонек в глазах погас. Мы посчитали коэффициент. Мы не выполнили результатов прошлого дня. Коэффициент составил всего 47%. Я был разочарован. Продавцы просто не верили.

Я пошел ва-банк. На следующее утро я опять был в магазине. Я сказал, что сегодня буду работать с ними в зале. Буду обычном продавцом. Буду искать для покупателей книги и делать все возможное, чтобы вместе с ними показать, что мы можем поднять этот чертов коэффициент обслуживания. Я много еще чего сказал. Сказал, что хочу, чтобы они всегда получали премию — мне это выгодно! И это правда.

А еще я сказал, что мы сделаем сегодня коэффициент 60% (потом я подумал, что может это действительно много, но уже было поздно). А потом я раздал им в руки по одному подарочному сертификату, чтобы они продали их в течение дня. Один продавец, который прятал глаза, недовольно спросил: “А что будет, если я не продам?”. Это был голос неверия. Я не собирался никого заставлять продавать, ведь это нужно было (по моей теории) самим продавцам. Я ответил: “Уволю… Шутка”. Но продавец не отреагировал на последнее слово, а стал что-то говорить про заявление, что “мне это не надо”. В глазах было равнодушие. Мои слова “ударились о кирпичную стену”. Кто победит — пессимизм или я? Смогут ли они искренне поверить в работу, в Компанию? Тогда я неожиданно для себя ответил — “Все, вы уволены, теперь это не шутка. Кого еще что-то не устраивает?”. Высказался второй продавец. И тоже был сразу же уволен. В тот момент я был готов уволить всех и все праздники работать потом продавцом.

Вот так начался день. Надо было делать эти чертовы 60%. Два продавца были уволены. Коллектив постепенно отходил от шока.

И мы стали работать. Нет, мы не надрывались — мы просто работали с каждым покупателем максимально и внимательно. Работали все продавцы. Работали хорошо. Работали отлично. На результат. Работали не только продавцы — помогали наши менеджеры. Часам к 5 вечера мои ноги стали отваливаться. Я ведь не знал, где лежат нужные книги. Я постоянно бегал к продавцам за советом или к менеджерам, которые эти книги заказывают. К 7 вечера я уже еле передвигался. К закрытию магазина я практически ползал по торговому залу. Вот, что значит ездить на машине и сидеть в офисе.

Вместе с продавцами мы посчитали коэффициент… 779 посетителей, среди которых были и сантехники (у нас прорвало трубу вчера), и школьники, заходившие в магазин группами по 6–7 человек, погреться… И при этом 460 чеков! Коэффициент — 59%! Да, мы сделали это! Да!

При этом мы имели выручку на 12% больше, чем в прошлый день при том, что количество посетителей в прошлый день было выше на 15%! Это просто волшебно! Количество людей упало, а выручка выросла. Да, у нас даже средний чек вырос — на 30 рублей. Мы достигли результат без каких-либо махинаций. Я готов платить премии за такие показатели. Все продавцы сразу же получили премию в размере 200 рублей. И в глазах появился огонек.

Динамика коэффициента обслуживания

Посмотрим, что будет дальше. Меня уже не будет в магазине. Ваши прогнозы по коэффициенту обслуживания на завтра?

Боевые будни розницы в Твиттр: twitter.com/silauma

Помните детскую игру, когда все бегали вокруг стульев… Заканчивалась музыка надо было сесть на свободный стул. А стульев было меньше, чем деток… Так вот, нам надо сейчас занять все стулья :) Рынок — меньше, доля — больше…

Нам нужно было резко увеличить денежный поток и операционную прибыль. В конце 2008 года я решил пойти ва-банк и открыть большой книжно-канцелярский супермаркет. Как расти на падающем рынке? Только за счет увеличения рыночной доли. А как увеличить долю? Создать лучшее предложение на рынке.

Почему же площадь книжного магазина имеет значение? Книги — очень специфический с точки зрения торговли продукт. Книжный ассортимент огромен, при этом практически каждая книга уникальна. Другие категории товаров имеют относительные заменители. Ну, например, если не купили вы сегодня сыр — можно вместо него купить колбасу. Нет, “Останкино”, можно и “Микоян” купить. Голод будет утолен. Но если вам, например, нужна книга про уход за золотистым ретривером, то книга про чау-чау вам никак не подойдет. Для того, чтобы удовлетворить максимальный спектр спроса от дзен-буддизма до болезни почек — необходима большая площадь. Я был уверен, что магазин с самым большим выбором и низкими ценами привлечет покупателей со всего города.

Другого выхода я не видел. Нужно было открывать большой магазин. Делать ставку на проект дискаунтера на складе было слишком рискованно. А магазины мы открывать умели. И делали это очень быстро и хорошо.

Но где взять деньги?

Алексей готов был нас кредитовать. Рабочая схема была такая. Мы получаем кредит ВТБ на покупку недвижимости. Платим Алексею за помещение. Алексей частью этих денег (8 миллионов рублей) кредитует нас. Я оптимизирую розничную сеть и открываю на эти деньги большой магазин, который дает нам дополнительный денежный поток. Мы оплачиваем кредит ВТБ с прибыли, которую даст книжный гипермаркет, а также инвестируем деньги в приобретенное помещение, постепенно запускаем там склад и дискаунтер.

Но какие гарантии мы сможем дать Алексею? Что мы сможем предоставить в качестве обеспечения этого кредита? Партнеры предложили заложить долю компании. Сначала речь шла о том, что и я и мои партнеры рискнут своими долями в равной степени. Но в ходе переговоров партнеры стали настаивать, чтобы этот кредит был обеспечен именно моей долей. Я мог заложить 50% компании для привлечения денег от Алексея.

Это было справедливо. Мои партнеры уже предоставили в обеспечение кредита ВТБ свою недвижимость, а также дали кредитов нашей компании на общую сумму 4,6 миллиона рублей (18% годовых). До конца 2008 года мы платили по этим займам проценты. Но с начала 2009 года практически перестали платить партнерам, так как были отягощены кредитом “Сбербанка”, который был взят на предоплату помещения, и постоянным инвестициями в это здание. Мои ресурсы и возможности были в разы скромнее.

Закладывать долю в компании, конечно, было очень опасно. Если бы мы не выполнили условия договора, я бы мог вообще потерять все. Именно я. Я много передумал в тот момент. И принял решение — не рисковать всеми 50%, а продать 25% сейчас и инвестировать эти деньги в компанию. Алексей еще осенью был готов стать нашим акционером.

Я предложил Алексею купить у меня 25% компании за 4 миллиона рублей. Схема была такая. Деньги за долю я инвестирую в в бизнес в виде кредита. Алексей, став акционером, также вкладывает в компанию 4 миллиона, которые он получает за помещение от нас. Таким образом, появляется новый учредитель, я уменьшаю свою долю до 25%, а компания получает 8 миллионов на развитие в виде кредитов от меня и от Алексея.

Алексей принял мое предложение.

Конечно, это было для меня непростое решение, но, наверное, другого выхода не было. Как я размышлял?

1. Компании нужны деньги. Другого способа сегодня привлечь средства нет. Если мы не привлечем средства, можно вообще все потерять.

2. Конечно, я мог отказаться, и уйти от ответственности в решении проблем компании. Тогда партнерам, которые уже вложили в наш бизнес деньги и дали обеспечение недвижимостью (взяли на себя риски), придется решать наши проблемы — привлекать где-то деньги, думать. Но это путь улитки, которая прячет голову. Партнеры действительно в тот момент вложили в бизнес больше, чем я как учредитель.

Как бы ты ни работал сегодня в такой традиционной отрасли как розничная торговля невозможно за два года создать такой личный капитал, чтобы в финансовом плане быть на равных с партнерами. Мне наш оптовый клиент, который занимается книгами уже 20 лет, рассказывал как в Сыктывкар в начале 90-х приезжала машина с книгами — детективами, любовными романами… И все они продавались прямо с колес за несколько дней с наценкой 150–200% — такой был ажиотажный спрос в то время. Оборачиваемость капитала была просто космическая. Сейчас другое время.

3. Продавая долю я фиксировал определенный результат, хотя и сразу же вкладывал полученные деньги в компанию. В итоге все равно все мои личные риски были поставлены на этот бизнес.

В начале февраля я подписал договор аренды на помещение площадью 540 кв.метров, в котором должен был заработать самый большой в Республике Коми книжно-канцелярский магазин. Еще не получив денег от ВТБ мы начали готовиться к открытию этого магазина.

Другие фотографии с открытия.

В этот момент у нас был постоянный “кассовый разрыв” — мы забирали деньги из нашего оборота, страдали поставщики, но я просил всех подождать, так как ВТБ должен был вот-вот дать нам деньги. Я рассчитывал, что мы запустим этот книжный гипермаркет как раз в к первому платежу по большому кредиту. И мы успели сделать это.

Другие фотографии с открытия.

Мы никогда не открывали настолько большие магазины. Люди работали посменно с восьми утра до девяти часов вечера, приемка товара не останавливалась ни в выходные, ни в праздники. Сыктывкарские мебельщики показали чудеса скорости. Мы запустили две совершенно новые товарные категории для себя — мультимедийную продукцию (кино,компьютерные игры, музыка, программы) и канцелярские товары — до этого мы работали с местными оптовиками, а сейчас напрямую с федеральными поставщиками. Всего в поставках в новый магазин участвовало 118 поставщиков (90% из них — книжные издательства).

Другие фотографии с открытия.

Мы использовали новую логистическую схему. В Москве был арендован склад ответственного хранения, где консолидировался товар от множества небольших поставщиков, а затем доставлялся зафрахтованными фурами в Сыктывкар. Для сравнения: если везти 20 тонн сборного груза транспортной компанией это выйдет вам в 150–200 тыс. рублей, а фрахт фуры напрямую обходится всего 40 тыс. рублей (+ аренда места и услуги на складе ответственного хранения в Москве — около 30 тыс.рублей).

Было принято решение закрыть магазин в “Городе Мастеров”, а также наш первый магазин “Сила Ума” на 6 этаже торгового центра. Выручка магазина в гипермаркете не оправдывала свою аренду. Магазин был прибыльный, но соотношение прибыли и товарного запаса меня не устраивало.

Средняя прибыль до налогообложения и уплаты процентов по кредитам этого магазина составила 114 тыс. рублей. в месяц — без учета работы центрального офиса, склада, логистических издержек. Я попытался снизить размер арендной платы, либо поднять продажи за счет других товарных категорий, но торговый центр не пошел мне на встречу.

Самым неприятным решением стало закрытие магазина интеллектуальной книги “Сила Ума”. Он находился совсем рядом с будущим большим магазином. Держать так близко два книжных магазина в условиях кризиса было совершенно не эффективно — “рынок не резиновый”, хотя “Сила Ума” оставалась прибыльным популярным магазином. Книги и оборудование переехали в новый большой магазин, а “Сила Ума” стала всего лишь отделом в рамках массового магазина. Мы объединялись под одной крышей. Так экономическая целосообразность поставила точку в жизни первый “Силы Ума”. Магазины смертны. Но я уверен, что “Сила Ума” еще вернется.

Посмотреть на Яндекс.Картах

4 апреля 2009 года открылся наш медиамаркет “Книга за книгой”. Результаты превзошли все мои ожидания. На открытии магазина случился настоящий ажиотаж. Позже я расскажу о том, как мы смогли привлечь столько внимания к магазину. Мы не рассчитывали, что будет столько покупателей. С самого начала у нас работали всего две кассы. Целую неделю в магазине были огромные очереди.

Увеличить фото из газеты.

Магазин стал самым прибыльным проектом в нашей розничной сети. Выручка магазина в первый день работы составила — 490 781 рублей, в первый месяц — 4 581 703 рублей, средняя дневная выручка магазина за все время работы — 96 033 рублей. При 70% наценке (весной 2009 года мы снизили торговую наценку со 120–140% до 70%) магазин приносит в среднем около 700 тыс. рублей прибыли ежемесячно (до налогообложения и выплаты кредитов).

У нас появилась возможность оплачивать кредит ВТБ. В марте мы получили от банка десять миллионов рублей, восемь из которых были вложены в новый магазин. Теперь мы должны были ежемесячно выплачивать ВТБ 274 тыс. рублей — тело и проценты по 5-летнему кредиту. Я уменьшил свою долю до 25% и стал кредитором нашей компании. Дышать стало легче, но у нас был еще не закрытый кредит “Сбербанка” на 5,5 миллионов и недостроенные помещение в собственности. Что было дальше?

Продолжение следует.

Читать с начала серию заметок:
Другая сторона истории
Четыре процента
Технологии по борьбе с бардаком
Рост как необходимость?
История моей наценки
True history
2008: шаги в сторону
2008: госзаказ
2008: то ли щука, то ли рак
2008: на берегу
2008: no doubt
2008: выходы

Мой твиттр: twitter.com/silauma