Я не видел будущего у Компании, которой будут управляют мои партнеры. Не видел себя в роли стороннего “акционера”. Я был уверен, что с приходом партнеров бизнес будет непременно развален. И мне были важны не только вложенные деньги и силы. Мне была важна судьба этого бизнеса. Мне были важны менеджеры, поставщики, которые верили мне. Я хотел, чтобы Компания развивалась дальше. Пусть даже без меня.

Я давно думал о “разводе” с партнерами — перебирал огромное множество решений. Выходить из бизнеса партнеры не хотели. Ситуация была практически патовая. В начале лета 2010 понял, что выходить надо мне.

Мне надо было найти реальный работающий вариант, который устроит всех и сохранит компанию. Здесь было очень много ограничивающих факторов.

Продажа федеральным игрокам была вряд ли возможна по нескольким причинам. Во-первых, “федералам” неинтересен пакет в 25%. Партнеры же были не готовы продавать свою долю по ценам, которые могли предложить “федералы” в период кризиса. Они хотели получить большую прибыль при продаже компании. Во-вторых, наше развитие привело к тому, что бизнес стал диверсифицированным. Канцтовары занимали уже не менее 50% нашего оборота. “Карандаш” был уникальным форматом и был бы неинтересен классической книжной сети. Может быть только “Топ-Книге”, которая также развивала формат книжно-канцелярских дискаунтеров “Литера”. Но “Топ-Книга” — была на грани банкротства.

Я нашел, с моей точки зрения, оптимальный вариант. Я сделал предложение о продаже своего пакета Константину Румянцеву, владельцу компании “Ликор”, лидеру на канцелярском рынке Республике Коми.

“Ликор” уже 15 лет занимается оптовой, корпоративной и розничной торговлей канцелярскими товарами.

С “Ликором” нас связывали долгие и не всегда радужные взаимоотношения. Сначала “Ликор” был нашим поставщиком, потом — конкурентом. Летом 2009 года между нашими компаниями разыгралась настоящая маркетинговая и торговая война. Противник был очень сильный. Борьба — бескомпромиссная. Но я всегда уважал этого соперника.

Несмотря на то, что мы были конкурентами, я и Константин, понимали, что мы на “одной волне”. У нас схожие взгляды на бизнес. “Ликор” всегда была по-настоящему передовой компанией на нашем рынке, а Костя — ярким современным предпринимателем. Меня, например, еще до знакомства с ними поразили две вещи. Первое — “Ликор”, занимаясь корпоративной торговлей канцтоварами, официально заявил, что не дает откатов. Это принципиальная мировоззренческая позиция! Второе — в “Ликоре” создана с “нуля” и развивается своя собственная информационная система (альтернатива 1с).

Если бы в компанию пришел “Ликор”, а партнеры дали бы возможность Константину контролировать оперативное управление, я был бы спокоен за будущее бизнеса. Ведь “Ликор” — профессиональный участник рынка с большим опытом и ресурсами. Я был готов проиграть войну, ради того, чтобы сохранить компанию. В новом виде.

И на самом деле конкурент “Ликор” был мне гораздо ближе, чем мои “родные” партнеры.

Все участники возможной сделки получали плюсы.

Партнеры (доля 50%) снимали с себя управленческие риски. Они не умели заниматься торговлей. Они реально не знали, что делать с бизнесом. В итоге вместо “неуправляемого” Федора они получали опытную торговую компанию. Это был выход для них!

Я (доля 25%) выходил из бизнеса с уверенностью, что компанией будут управлять профессионалы. Шансы на развитие значительно увеличивались.

Алексей (доля 25%) вообще не видел компанию без меня. А “Ликор” давал ему уверенность в будущем.

И, конечно, огромные плюсы получал “Ликор”.

Во-первых, с помощью этой сделки он становился практически монополистом на канцелярском рынке Сыктывкара. В 2009 года мы очень агрессивно зашли на рынок и “откусили” серьезную часть. По очень скромным оценкам мы заняли около 15–20% розничного рынка. Только “Карандаш” ежемесячно пропускал через себя 1,5 млн. рублей, а это корпоративный рынок, на котором давно работал “Ликор”.

Во-вторых, “Ликор” как оптовый поставщик канцелярских товаров получал огромный канал сбыта в виде нашей розничной сети. В магазинах “Книга за книгой” канцтовары занимали примерно 30% от оборота. “Ликор” мог стать монопоставщиков и просто зарабатывать на поставках.

В-третьих, этой сделкой “Ликор” нейтрализовал активного и растущего конкурента.

В-четвертых, “Ликор” получал контроль над рынком офисной бумаги, на котором мы “хулиганили” и занимались демпингом.

В-пятых, “Ликор” становился участником торговой компании, которая являлась абсолютным лидером на книжном рынке Сыктывкара.

Сделка была выгодна всем. В начале лета я сделал предложение Константину. Он сразу заинтересовался. После изучения управленческой отчетности он принял решение о покупке моей доли. После этого я убеждал партнеров одобрить сделку. Сначала они восприняли мое предложение с недоверием и искали в нем подвох.

Все лето шла подготовительная работа — изучалась отчетность, мы вели переговоры — сначала с партнерами, потом с Константином о цене сделки, и только в середине августа пришли к окончательному решению. Затем готовились документы. В итоге сделка закрылась только 27 сентября 2010 года.

Я продал свою долю недорого. Но если бы я остался, если бы у руля остались мои партнеры, то, возможно, моя доля через какой-то период времени уже ничего бы не стоила. Также я до сих пор остаюсь кредитором “Бук-Трейда”.

Я продал свою долю недорого, но мне хватит этих денег, чтобы начать новый бизнес. Впереди новая жизнь. Все только начинается! Я расскажу об этом уже завтра.

О нашей маленькой “войне” с “Ликором” можно почитать здесь:
7 июля 2009 года. Конкуренция
5 августа 2009 года. Ценовая война
6 августа 2009 года. Диверсанты

Читать с начала серию заметок:
Другая сторона истории
Четыре процента
Технологии по борьбе с бардаком
Рост как необходимость?
История моей наценки
True history
2008: шаги в сторону
2008: госзаказ
2008: то ли щука, то ли рак
2008: на берегу
2008: no doubt
2008: выходы
2009: новый уровен
2009: Карандаш
Продолжение следует
Жизнь после сезона
Sale
Как я вышел из дела

Мой твиттер: twitter.com/silauma

Выручка “Карандаша” росла за счет развития корпоративных и оптовых продаж. Мы открыли новый большой магазин в Эжве, который увеличил наш оборот при небольшом росте издержек. Мы вышли из кризиса, в котором оказались осенью 2009 года после завершения “школьного сезона”. Но я видел, что этого мало. Надо было сделать еще один шаг, чтобы система стала стабильной.

Каждый месяц мы платили кредит в размере 475 тыс. рублей. На этот кредит мы купили помещение, в котором находился наш распределительный центр и магазин-склад “Карандаш”. Необходимо, чтобы прибыль “Карандаша” закрывала кредит. В марте оборот “Карандаша” достиг 1,88 млн. рублей. Но этого было мало для такого большого помещения и оптовой небольшой наценки. Необходимо было, чтобы “Карандаш” продавал больше. Но как это сделать?

В конце 2009 года для того, чтобы увеличить продажи, мы ввели в ассортимент “Карандаш” бытовую химию и хозяйственные товары для офисов. Мы стремились к тому, чтобы юридические лица могли купить в “Карандаше” все, что им необходимо — от бумаги и ручек до моющих средств и плечиков для одежды. Но это не дало большого прироста.

К весне 2010 года мы достигли определенного потолка выручки в “Карандаше”. За счет агрессивной рекламы нас хорошо знали на рынке. Мы очень бодро занимались активными продажами. Проверили рекламную кампанию в районных газетах для того, чтобы привлечь оптовиков и снабженцев из сельских районов вокруг Сыктывкара — и расширили рынок сбыта. Оптимизировали бизнес-процессы на складе и в магазине. Но этого было мало.

Я считал, что теперь увеличить продажи “Карандаша” можно было только за счет расширения ассортимента. Но в какую сторону двигаться? Я решил, что надо идти в сувениры, подарки и бытовые мелочи. Почему?

Это смежная с канцелярией товарная категория, которая может продаваться как в книжных магазинах, так и в “Карандаше”. Целевой клиент в “Карандаше” — мелкий оптовик. Например, небольшой магазин в сельском районе или ларёк — он как раз и продает весь этот ассортимент — от канцтоваров до недорогой бижутерии.

Введение данной категории должно было повысить ценность “Карандаша” для оптовых клиентов, которые смогут купить в одном месте весь необходимый для них товар. Все это повысит продажи и наших старых товарных категорий — канцтоваров, книг, пазлов. К тому же данный товар позволяет делать большие наценки — до 100% в опте, и до 300% в рознице. В книжных магазинах можно было создать отделы подарков и сувениров. Я стал лично искать поставщиков и прорабатывать ассортиментную матрицу.

Увеличение продаж розничной сети, наших книжных магазинов, я также видел в расширении ассортимента. Продажи книг не вернулись на докризисный уровень, в среднем падение составляло 10–15%. Заставить людей больше читать — нельзя, поэтому я планировал привлечь новых покупателей за счет новых товаров.

Ресурсы для роста в я видел в компьютерных играх, профессиональных товарах для художников, развивающих играх, подарках и сувенирах. Я, как категорийных менеджер, взял себе направление “компьютерные игры” и поставил цель — привлечь в книжные магазины “геймеров”. В медиамаркете мы планировали открыть целый отдел с профессиональными товарами для художников. Будущее книжных магазинов — супермаркет товаров для культурного досуга.

Но мои взгляды о развитии “Карандаша” не совпали с видением партнеров. Они выступили против введения категории “подарки и сувениры”. Предоставленный бизнес-план их не убедил.

Партнеры предлагали организовать службу доставки канцтоваров в офисы. А здесь я был резко против. “Карандаш” был уникальным форматом на рынке Сыктывкара. Мы предлагали очень низкие цены за счет отсутствия сервиса. Магазин-склад работал с юридическим лицами по принципу самообслуживания. Введение доставки нарушило бы наши бизнес-процессы и размыло наш формат, так как нам пришлось бы поднять цены. При этом рынок доставки был очень конкурентным. Я был уверен, что нам надо остаться на своем “поле”.

Мне не удалось убедить партнеров. И я думаю, что это уже было невозможно сделать. Я не видел другого выхода в развитии “Карандаша”, не видел другого синергетического ассортимента. Безусловно, подарки и сувениры не могли стать главным локомотивом, но они бы дали значительный прирост продаж в “подарочные сезоны” — Новый год, 8 марта и 23 февраля. Я взял на себя ответственность и привез в “Карандаш” экспериментальную партию сувениров, подарков и бытовых мелочей.

Увеличить

Увеличить

Тем временем мои отношения с партнерами перешли в стадию открытого конфликта. Противоречия и взаимная неприязнь накапливалась весь последний год. И весной 2010 партнеры решили окончательно навести “порядок”. Мне предложили ввести в компании должность финансового директора. Это был человек партнеров. Я был не против — я видел в финансовом директоре некий выход. Тогда я еще верил в свое будущее в Компании.

Я думал, если человек партнеров изнутри увидит ситуацию — он поможет мне и компании. Я надеялся, что глазами финансового директора партнеры будут реально смотреть на вещи, ведь до этого они никогда не участвовали в оперативном управлении. Мы объединимся и будем вместе двигаться к одной цели.

К финансовому директору присоединился и новый главный бухгалтер — также рекомендованный моими партнерами.

Развязка произошла в конце мая. В октябре 2009 года я привлек под свои личные гарантии краткосрочный займ от своего друга для пополнения оборотных средств “Бук-Трейда” в размере 400 тыс. рублей. Эти займы помогли нам выйти из кризиса “после сезона”.

Нам нужно было вернуть деньги в мае 2010 года. Партнеры знали об этом. Когда срок подошел, мне заявили, что мы не должны возвращать деньги, так как сейчас “не можем себе этого позволить”. Формальная логика была такая: “Вы же не возвращаете деньги нам, потому что говорите, что нет возможности. Почему ты возвращаешь деньги свои друзьям, то бишь себе?” Это была демонстративное обострение. Это был абсурд. Бред. Я сказал, что верну деньги в любом случае и никто мне не сможет это запретить.

Мне действительно никто не мог помешать. Финансовый контроль был полностью в моих руках пока я был генеральным директором — именно мои подписи были в банках. Только вот мой контракт генерального директора заканчивался 31 мая.

Партнеры заявили: “Если ты вернешь займ, мы заблокируем продление твоего трудового договора как генерального директора”. Я сделал выбор.

Я вернул займ и получил 1 июня уведомление о том, что трудовой договор со мной продлен больше не будет. Конечно, можно было это оспаривать. Можно было бороться. У меня и Алексея было вместе 50% уставного капитала Общества. Но я уже не хотел бороться.

Я понял, что теряю время.

В следующей заметке: почему и как я продал свою долю конкуренту?

Я закончил свой рассказ летом 2009 года, когда мы открыли канцелярский дискаунтер “Карандаш”. Запуск “Карандаша” был очень успешный. В первый же “школьный” сезон мы заняли около 15–20% канцелярского рынка Сыктывкара. Безусловно, наше появление почувствовали конкуренты.

Но “школьный сезон” закончился. У нас был недостроенный магазин-склад “Карандаш” и кредит банку ВТБ24 в размере 483 тысяч рублей в месяц.

Продажи в “Карандаше”, который находится далеко не в центре города, резко упали до 10–15 тысяч рублей в день. При таких продажах мы уходили в большой минус. Точка безубыточности — 30 тыс. рублей в день (средняя выручка в июле-августе 2009 года — 103 тыс. рублей в день). Нам предвещали быструю смерть, так как корпоративного клиента заманить за канцтоварами на склад, казалось бы, невозможно.

К тому же после сезона у нас практически не осталось товара. В августе мы продали практически все, что у нас было. С ликвидностью тоже возникли проблемы. В самом конце августа мы заплатили партнерам, которым принадлежало 50% компании, 2 миллиона рублей — процентов и кредитов, единоразово вытащив из оборота огромную для нас сумму. Это был совершенно незапланированный платеж.

Из-за этого платежа у меня с партнерами возникли серьезные разногласия, которые в конечном итоге привели к недоверию и “холодной войне”. Я не буду писать о подробностях моего конфликта с партнерами, потому что я вышел из бизнеса, и это является одним из условий моей сделки.

Ситуация была очень сложная. Компания была измотана. Мы только что один за другим запустили два больших проекта — медиамаркет “Книга за книгой” и магазин-склад “Карандаш”. Мы уже прыгнули выше головы. Эти проекты забрали колоссальное количество энергии и эмоций. Но останавливаться было нельзя, так как самое сложное было впереди. Нам надо было сделать проект “Карандаш” прибыльным после сезона.

Сложностей добавляло то, что “Карандаш” был еще не достроен до конца. Надо было срочно решать вопросы с отоплением. Вдобавок ко всему магазины в Усинске и Воркуте ушли за черту рентабельности и стали приносить серьезный убыток. Все лето мы пытались поднять продажи в этих магазинах, но результата не добились.

Что делать? Как привлечь покупателей в “Карандаш”, когда “школьный” сезон закончился? Ведь основные продажи осенью и зимой в канцелярской торговле составляют корпоративные клиенты. Но как заставить офисы приехать в магазин-склад, ведь они привыкли, что весь товар им доставляют до дверей? Службу доставки мы организовать не могли. Это требовало серьезных инвестиций, которых не было. И к тому же, доставка противоречила нашей концепции магазина-склада и не соответствовала нашим “розничным” бизнес-процессам.

Я принял следующее решение.

Мы оперативно закрываем бесперспективные магазины в Воркуте и Усинске. Оборудование и товар перевозим в Сыктывкар. Оборудование используем в “Карандаше”, а товар распределяется по нашим прибыльным магазинам Сыктывкара и Ухты.

Как привлечь офисы в “Карандаш”? Мы решили сделать “локомотивом” продаж офисную бумагу. Конечно, это был риск, но выбора не было.

Бумага для оргтехники — это основной расходный материал, который потребляют офисы. Мы решили продавать бумагу не просто дешево. Мы решили продавать бумагу в “Карандаше” по себестоимости! Пачка бумаги “Снегурочка” стоила в рознице от 140 до 170 рублей. Самая низкая цена для корпоративных клиентов на тот момент составляла — 115–118 рублей с доставкой. Летом мы брали бумагу оптом в розничную сеть по 110 рублей. Мы же решили продавать бумагу по 99 рублей для всех клиентов.

План был такой: необычайно низкая цена на бумагу привлечет малый и средний бизнес в “Карандаш”, устроенный по принципу самообслуживания. Продажи бумаги потянут за собой продажи канцтоваров. Мы не будем иметь прибыли на продаже бумаги, но будем зарабатывать на канцелярских товарах.

Цены на канцелярские товары у нас ниже на 15–20%, чем у конкурентов, но конкуренты осуществляют доставку. Мало, кто был готов приехать за недорогими канцтоварами на склад, а вот за бумагой, как оказалось, офисы были готовы приезжать. Но если приехал за бумагой, значит можно купить и канцелярские товары.

Конкуренты, которые занимаются доставкой, принципиально не смогут держать такие же как мы низкие цены, ведь они несут дополнительные транспортные и операционные издержки на доставке. Таким образом, мы сможем занять часть корпоративного рынка. Мы сможем отвоевать клиентов, которые стремятся снизить издержки, в кризис таких клиентов становится все больше и больше…

Но где нам было взять бумагу по хорошей цене? Для того, чтобы иметь хорошую цену — надо было брать целую фуру бумаги. Стоимость фуры порядка 800 тыс. рублей. Свободных денег — нет. Нужен товарный кредит. Максимальный товарный кредит, который дают на бумагу, составляет — 21 день. Значит нам надо найти поставщика и успеть обернуть бумагу за 21 день. В итоге мы нашли бумагу и нам дали товарный кредит.

Мы запустили агрессивную рекламную кампанию.

Идея сработала. Бумага за 99 рублей оказалась — настоящим товарным “маячком” — магнитом, который привлек покупателей. Мы успели обернуть фуру бумаги за 21 день и запустили маховик продаж канцелярских товаров. К нам поехали офисы, детские сады и школы, мелкооптовые клиенты и розничные покупатели. Продажи “Карандаша” резко пошли вверх. К нам даже пришли милиционеры с запросом — почему мы так дешево продаем бумагу :) Самое интересное, что потом они же пришли через несколько месяцев покупать у нас бумагу и канцтовары.

Увеличить

Мы стали работать по безналичному расчету, используя розничные бизнес-процессы. Мы разработали простую схему самообслуживания корпоративных клиентов. Мы заключаем с клиентом договор на поставку канцелярских товаров с отсрочкой платежа. Клиент приезжает в “Карандаш” с доверенностью, выбирает товар, ему на кассе сканируют товар и сразу же выписывают документы на оплату по безналичному расчету. Клиент сам забирает товар, вывозит и оплачивает в течении 5 дней. Все просто и быстро. Менеджер или кладовщик практически не участвует в отгрузке — только контролирует оплату. Все это сокращает организационные издержки и дает нам возможность держать низкие цены.

Постепенно мы стали вводить в ассортимент “Карандаша” сопутствующие товары для офисов — бытовую химию и хозяйственные товары. Мы стали активно работать не только с сыктывкарскими компаниями, но с клиентами из регионов Коми, которые были готовы самостоятельно вывозить товар.

Мы боролись. Выручка росла. Но не хватало оборотных средств. У нас было слишком мало товара. Нам очень были нужны оборотные средства. Тогда я и Алексей (партнер 25%) привлекли в компанию деньги под свои личные гарантии. Я продал свою машину для пополнения наших оборотных средств. Выбора не было — только вперед двигаться.

Между тем развивался конфликт с партнерами, которым принадлежит 50% компании. Партнеры резко захотели финансового и оперативного контроля за компанией. Я отказал им, потому что боялся они начнут выводить деньги. Я знал, что кроме меня никто лучше не справится сегодня с оперативным управлением. Они мало что понимают в торговле и делали просто опасные предложения (например, резкое снижение товарных запасов) для высвобождения денег. Меня поддержал Алексей, вместе у нас также было 50%.

Меня обвинили меня в том, что я, как генеральный директор, не выполняю Устав. И это было отчасти правдой. В текущих условиях я просто не мог согласовывать с ними каждую сделку, как это написано в Уставе. Это просто бы парализовала работу в “военной ситуации”, в которой мы находились. Но я был открыт и готов отчитаться за любое действие, ведь все было направлено на общую цель.

Партнеры инициировали ревизионную проверку нашего Общества. Я был не против. Я всегда предоставлял все данные о нашем бизнесе. В результате проверки они ничего не нашли — никаких злоупотреблений.

Мы разрабатывали с Алексеем разные пути выхода из ситуации. Мы предложили партнерам выкупить их долю. Но по тем или иным причинам ни один вариант не был принят. Мы приняли решение работать, не обращая внимания на партнеров. С конца 2009 и до мая 2010 года, я, Алексей и партнеры не встречались. Об открытии магазина в Эжве партнеры узнали, по-видимому, из этого блога.

Для того, чтобы выжить нам нельзя было стоять на месте. Мы имели большую кредитную нагрузку. Либо двигаешься, либо замерзнешь. Нужно спокойно уверенно двигаться, несмотря на все. Сокращать издержки. Повышать прибыль. Как делать это на падающем рынке? Увеличивать долю рынка.

С осени 2009 года мы сделали три больших шага вперед и к весне 2010 года ситуация в компании стабилизировалась:

1. Мы увеличили валовую прибыль “Карандаша” за счет корпоративного и мелкооптового рынка.

2. Мы открыли большой магазин в Эжве на хороших условиях по аренде, без серьезных инвестиций. 80% торгового оборудования мы использовали из закрытых магазинов в Усинске и Воркуте.

3. Мы сократили издержки, закрыли все убыточные точки, улучшили управление компанией и ассортиментом.

Читайте далее: почему и когда я решил выйти из бизнеса? Почему конкурент — это лучший друг?

Прочитать больше про “Карандаш”:
Карандаш Cash & Carry
Без корзинок вход воспрещен
Конкуренция
Бизнес — это война
Диверсанты
Самая лучшая реклама

Читать с начала серию заметок:
Другая сторона истории
Четыре процента
Технологии по борьбе с бардаком
Рост как необходимость?
История моей наценки
True history
2008: шаги в сторону
2008: госзаказ
2008: то ли щука, то ли рак
2008: на берегу
2008: no doubt
2008: выходы
2009: новый уровен
2009: Карандаш

Мой твиттер: twitter.com/silauma

Ровно четыре года назад я решил открыть книжный магазин в Сыктывкаре. Я начал вести этот блог и рассказывать о всех своих действиях. И вот история закончилась, но Компания и бизнес остались. Из маленького книжного магазина на 6 этаже площадью в 30 квадратных метров, мы выросли в лидера регионального рынка. В августе 2010 года оборот компании достиг рекордных за всю нашу историю цифр — 9 млн. рублей.

Решение о выходе из книготоргового бизнеса я принял еще весной. 31 мая я был отстранен от оперативного управления компанией. Мой трудовой договор как генерального директора истек и партнеры решили его не продлевать. Взамен меня был назначен новый генеральный директор. Фактически я уже 4 месяца безработный :) В конце июня “Ликор”, я и мои партнеры договорились о сделке. И только в конце сентября мы поставили окончательные подписи под договором о купли-продаже доли в компании “Бук-Трейд”. Большой и интересный этап в моей жизни закончился.

Четыре года пролетели как маленькая жизнь. Но завтра будет новый день и новые возможности. Я ни о чем не жалею. Я двигаюсь дальше.

В следующих заметках я расскажу о том, почему и как я продал свою долю в компании. Почему я продал долю конкуренту? Я подведу итоги. Я расскажу о своем самом главном опыте — об ошибках, которые были сделаны за 4 года. И успехах.

Продолжение следует…

О нашей маленькой “войне” с “Ликором”:
7 июля 2009 года. Конкуренция
5 августа 2009 года. Ценовая война
6 августа 2009 года. Диверсанты

Вот так выглядел магазин вечером 5 марта.

Мой друг не поверил, что все это через 10 часов может заработать. А ведь мы способны на такие вещи. Этот магазин был открыт менее, чем за месяц.

Это первый магазин, в запуске которого я практически не участвовал. Поставил только пару книжек вечером 5 марта на полку:) Очень хотелось работать вместе с менеджерами и продавцами в ту ночь, но не получилось.

6 марта…

В “Книге за книгой” в Эжве мы развиваем формат “медиамаркета”. Это больше, чем просто книжный магазин. Мы предлагаем всё для культурного досуга — от красок и кисточек до компьютерных игр и фильмов… Книги составляют около 60% ассортимента магазина, 25% — канцелярские товары, 10% — медиа: кино, компьютерные игры, обучающие программы и музыка, около 5% — сопутствующие товары: открытки, пазлы, развивающие игры.

Фото: Макс К.

Продолжение следует.

Первое, что было внедрено в нашей Компании после торгового и бухгалтерского учета, — это система управления финансами. Все создавалось из жесткой необходимости, под “страхом смерти”. Анализируя сейчас историю наших инноваций, вижу, что толчками всегда были какие-то большие ошибки, которые мы пытались исправить и не допустить в будущем. Так, и с финансовой системой — она появилась после первого серьезного “кассового разрыва” в марте 2007 года. В начале года поставщики предоставили нам первые отсрочки. Мы набрали товара, а когда пришло время платить, денег не было. После этого была создана первая система планирования денежных потоков в Excel, которая в усовершенствованном виде используется в нашей компании и сегодня. Мы называем ее — система Финансы.

За время работы с системой у меня несколько раз возникали разногласия с главными бухгалтерами, которые ставили под сомнение использование данной таблицы. Все первичные данные заносились в систему бухгалтером, для которого это был по-сути двойной учет, некая новая система, которая отнимала время (сегодня на систему уходит до 1 часа в день рабочего времени). Но я настаивал. И меня в этом вопросе было не переспорить. Традиционный бухгалтерский учет не мог заменить финансового менеджмента, без которого нам было просто не выжить в условиях ограниченных финансовых ресурсов. Для настройки 1с под наши нужды потребовалось бы много денег и времени, а у меня не было ни того, ни другого, поэтому мы использовали гибкий Microsoft Excel для решения этой задачи.

Обычно считать и прогнозировать денежные потоки начинают тогда, когда денег не хватает. Два года назад я первый раз обратился в кадровое агентство для поиска главного бухгалтера. Мне нужен был не просто бухгалтер. Я хотел найти человека с финансовым мышлением, который бы мне помог развивать Компанию. Меня ждало огромное разочарование. Оказалось, что 99% кандидатов, которые работали главными бухгалтерами малых и средних сыктывкарских компаний, ничего не знают о финансовом планировании. Больше всего меня шокировал ответ главного бухгалтера одной достаточно крупной торговой компании. На вопрос “Как вы планируете платежи?” она ответила: “Собственно никак, директор подписывает счета, а потом они просто лежат в очереди на оплату. Бывает, что забываем кому-нибудь оплатить. Часто не хватает денег. Все держим в голове”. Должен констатировать, что какой-либо финансовый менеджмент в малом бизнесе просто отсутствовал.

Когда я внедрял систему, бухгалтер сначала не понимал — зачем же она нужна? Я говорил о том, что не хочу быть “слепым котенком”. Я хочу видеть и контролировать бизнес, видеть движение каждого рубля и реальную картинку — прибыль, расходы, доходы, а не движения счетов бухгалтерского учета.

Итак, что представляет из себя система нашего финансового учета. Все очень просто.

Весной 2007 года необходимо было быстро создать систему, которая бы прогнозировала наши финансовые потоки в будущем, контролировать в настоящем и анализировать в прошлом.

Я сделал большую таблицу в Excel, в которой проставлялись все планируемые доходы и расходы по дням. Дело в том, что выручку в розничной торговле можно прогнозировать. Я, например, знаю, что среднедневная выручка в таком-то магазине составляет 10000 рублей. Я проставил в колонке “выручка” пессимистический прогноз. В расходы внес все наши постоянные платежи, которые были привязны к конкретным датам — выплаты по кредитам, платежи по аренде и зарплате… Вся наша торговля уже была построена на товарных кредитах. Даты платежей за товар проставлялись в таблицу сразу после того, как к нам приходил товар. “1с.Торговля и Склад” в типовой конфигурации, кстати, не имеет функционала для работы с отсрочками. А наша финансовая таблица позволяла гибко выстраивать график платежей, исходя из планируемых доходов и постоянных расходов.

Все было как на ладони! Появилась возможность заранее планировать платежи так, чтобы не случился кассовый разрыв, когда текущих денег не хватает для оплаты текущих обязательств. К тому же система была очень удобна для коммуникации с бухгалтером и финансового контроля. Финансовым управлением всегда занимался я сам. Каждое утро бухгалтер обновлял данные в таблице — заносил выручку, инкассации, поступления на расчетный счет. Все платежи, которые стояли на текущий день, бухгалтер оплачивал. Для этого не требовалось личного указания, я просто отмечал цветом в таблице платежи, которые были утверждены.

Так же легко можно было контролировать движения денег. Цифры в таблице всегда должны были совпадать с реальными. В таблицу заносились только данные о движениях денежных средств — поступлениях денег, перемещениях и расходах, а остатки в кассах магазинах и на расчетном счете рассчитывались автоматически по формулам. Если где-то было какое-то несоответствие, сразу все было видно. Система дает возможность быстро все видеть и контролировать движение каждой копейки. Если данные из таблицы не совпадали с количество денег в кассе или на расчетом счете, значит что-то не так и надо искать ошибку, потерю данных или недостачу.

Данная система постоянно дорабатывалась и сегодня она представляет из себя большой файл Excel из нескольких листов, в котором отражаются все финансовые потоки нашей Компании. На данных этой таблицы сегодня работают различные дополнительные модули в виде связанных и сводных таблиц для управления закупками, товарными категориями, анализа эффективности розничной торговли, рентабельности каждого магазина, о которых речь пойдет в следующих заметках. И все это наглядно, и при этом просто настраивается и дорабатывается. Постепенно мы “прикрутили” к простому планированию платежей еще и бюджетирование, и возможности финансового анализа. Так все расходы в таблицы сегодня делятся сначала по категориям, затем по подразделениям, а затем по статьям. Например, счет за рекламу нашего магазина в Ухте, будет отнесен к категории “Операционные расходы”, подразделению “Магазин Ухта”, к статье “Реклама и маркетинг”.

Финансы – это таблица денежных потоков — реальных и прогнозируемых расходов и доходов, а также движения денег между кассами организации. Также Финансовый календарь используется как календарь платежей Компании.

Для чего нужна таблица Финансы?
— для того, чтобы наглядно видеть сколько денег у нас будет в будущем при текущих расходах, сможем ли мы в определенный день сделать определенный платеж;
— для того, чтобы всегда знать, где лежат деньги и сколько их;
— для того, чтобы контролировать остаток наличных и безналичных средств в Компании;
— для того, чтобы контролировать, планировать и анализировать расходы по подразделениям и статьям;

Кто работает с таблицей Финансы?
Бухгалтер (контроллер) — внесение данных о доходах, внесение заявок на расходы, соответствующих бюджету.
Финансовый директор (в моем лице:) – утверждение расходов, корректировка дат, выставление приоритетов в платежах.
Главный бухгалтер – осуществление платежей.

Строки таблицы представляют из себя дни, столбцы – статьи расходов и доходов, а также количество денег в различных местах хранения – кассах и на расчетных счетах в определенный момент времени. Все расходы и доходы организации, любое движение денег до копейки отражаются в таблице. При правильном ведении таблицы данные из него совпадают с остатками на расчетном счете и в кассах организации.

Наш финансовый календарь оперирует четырьмя понятиями – доход (поступление денег), расход (списание денег), место хранение денег (касса, расчетные счета) и перемещение денег между местами хранения.

Каждый магазин имеет прогнозируемую выручку, которую можно использовать в планировании расходов в будущем. Когда наступает текущая дата прогнозируемая выручка заменяется на фактическую.

Все расходы, которые стоят в прошлом времени – это уже совершенные расходы. Расходы в ячейках будущего времени – это планируемые расходы. Расходы текущего дня – планируемые расходы, которые необходимо совершить.

Доходы попадают в места хранения денег. Безналичные доходы сразу на расчетный счет в банке, наличные – в кассы магазинов. Деньги могут перемещаться с одного места хранения в другое: с кассы магазинов в центральный офис, из центрального офиса в банк, из кассы магазина сразу в банк с помощью инкассаторов. Все это отражается в таблице.

Каждая розничная точка имеет свою Кассу. В таблице отображается остаток по каждой конкретной кассе. Остаток по кассу является нарастающим итогом наличной выручки по данной точке за минусом перемещений денег из этой кассы, которые были сделаны ранее.

Все наличные доходы аккумулируются в кассах розничных точек, потом они могут быть перемещены в Центральную кассу либо сразу на Расчетный счет организации сторонними инкассаторами.

Перемещения денежных средств может быть двух типов:
— инкассация – перемещение денег из кассы магазина (или Центральной кассы) напрямую на расчетный счет с помощью инкассаторов, необходимо учесть, что сначала деньги забирают из магазина инкассаторы, а на расчетный счет они могут поступить не сразу;
— перемещение денег из касс магазинов в Центральную кассу собственными силами;
— сдача наличности из Центральной кассы в банк собственными средствами;

Подотчетники – это виртуальная касса наличных денег, она отображает процесс, когда человеку были выданы деньги по отчет, но реальные расходы он еще не совершил. После совершения расходов в систему заносятся расходы, которые списываются с кассы «Подотчетник». Если сотрудника компании получили подотчет по 1000 рублей и еще не отчитались по ним, то в кассу «Подотчетники» будет перемещено 2000 рублей из Центральной кассы.

Таблица Финансы является наглядной картиной движения денежных средств в Компании в будущем, и в прошлом. Она позволяет контролировать бизнес не только мне, но и акционерам нашей компании, хотя они не воспринимают данную таблицу как источник информации и хотят видеть только традиционный бухгалтерский баланс.

Безусловно, что я создал некий двойной учет в Компании: один — в 1с, другой — в Excel, но без этого финансового учета мы бы не смогли развиваться и эффективно управлять денежным потоком. Excel не должен заменить 1с, он должен дополнять бухгалтерский и товарный учет в 1с. На этой таблице сегодня построено очень многое, и все это не может дать 1с в той конфигурации, которая есть. 1с — закрытая система, таблица же — система открытая, она позволяет видеть все ключевые показатели на одном листе и быстро настраивать все под себя. Конечно, у Excel есть много минусов. Один из них низкая безопасность — файл можно удалить, данные можно стереть, но в наших условиях ограниченных возможностей и больших потребностей — это самое близкое и просто решение.

Я часто встречался с таким мнением. “Мы такие неэффективные, потому что у нас нет крутой информационной системы. Вот вложим много денег в систему и она сделает нас эффективными”. Никто не сделает вас эффективными, кроме вас самих. Если есть желание решить проблему, всегда можно найти выход.

В следующей заметке будут скриншоты и описание нашей таблицы Финансы, а также сам Excel шаблон. Буду рад вашим вопросам. А вы как управляете своими корпоративными финансами?

4 апреля апреля мы запустили книжно-канцелярский супермаркет площадью 540 кв.метров, который дал нам необходимый денежный поток (2,5–5 млн. в месяц) и прибыль (500–700 тыс. в месяц). Мы получили возможность обслуживать кредит ВТБ, который был взят для покупки складского помещения.

Итак, у нас было недостроенное помещение, которое надо было срочно превращать в работающий канцелярский дискаунтер и совершенно не было лишних денег. Времени не было. В середине июля начинался “школьный сезон”, когда продажи канцелярских товаров резко взлетают вверх. Нам просто нельзя было терять этот сезон. Для нас это был совершенно новый рынок, но выбора не было — надо было действовать быстро и правильно.

Здесь огромное значение сыграл человеческий фактор и удача. “Звезды” и люди. Мы никогда бы с нуля не запустили большой канцелярский магазин за такое короткое время и не достигли бы такого результата, если бы не менеджеры нашей компании, которые проявили твердость, целеустремленность и полную стопроцентную отдачу работе.

Нам повезло с людьми! Перед самым сезоном к нам пришел талантливый и опытный специалист по канцелярским товарам. Нина — “ассортиментщик” от природы, она обожает канцелярские товары. Мы отлично сработали по канцелярскому ассортименту в школьном сезоне 2009 года.

Итак, в начале лета у нас было недостроенное “голое” помещение. В середине июля надо было “взорвать” канцелярский рынок. Оставалось очень мало времени. Что делать? Решили запускаться во что-бы то ни стало. Мы исходили не из того, как мы планировали сделать раньше, а из того — какими ресурсами, то есть деньгами, мы обладаем в данный момент.

Изначально, наши планы были очень грандиозные. Планировалось, что мы откроем магазин-склад, где будет установлена двухэтажная “мезониновая” система. На первом этаже будет — мелкооптовый магазин — “канцтовары, все для офиса и школы”, а на втором будет склад адресного хранения. Но эти планы пришлось заморозить.

Денег не было не только на какое-либо торговое оборудование, но и на товар. А ведь мы были новичками на канцелярском рынке и никто не хотел отгружать нам товар с отсрочкой. К тому же старый местный игрок распространял информацию среди поставщиков, что мы являемся “неплательщиками” и с нами нельзя работать.

Мы решили сделать наши минусы — нашими маркетинговыми плюсами. Нет денег на косметический ремонт? Не беда! Значит будет в помещении голый гипсокартон. Нет денег на торговое оборудование? Значит мы будем продавать весь товар с паллет. Все, что можно было сократить — мы сокращали. Все второстепенное, не функциональное — убирали.

10 июня, в свой День рождения, я собрал всех в будущем “Карандаше”. Мы поставили стол прямо по середине стройки. Через 1,5 здесь будут покупатели! Даже не верилось в это. Кто поедет так далеко за канцтоварами? Успеем? День рождение совместили с обсуждением планограммы — где будет стоять касса, где тетради, где ранцы…

18 июля открылся канцелярский дискаунтер — магазин-склад “Карандаш”. У нас получилось. Мы запустили “Карандаш” в нужное время. Концепция сработала! Покупатели массово поехали в наш магазин-склад.

Больше фото: https://www.flickr.com/photos/silauma.

На закупку канцелярских товаров мы получили краткосрочный кредит в размере 2 миллионов рублей от партнеров. Этого было недостаточно, но и эти деньги удалось обернуть 2,5 раза за 1,5 месяца! Наш оборот по канцелярским товарам с середины июля до конца августа составил — 5,9 миллионов рублей (в розничных ценах). Средняя наценка в “Карандаше” по канцтоварам составила 40%. По нашим оценкам нам удалось получить около 20% рынка.

В конце августа мы вернули партнерам взятые в начале лета 2 миллиона рублей. Сезон закончился. Мы увидели, что в “Карандаше” практически совсем не осталось товара. Впереди была осень. Есть ли жизнь после сезона? Сможет ли “Каранадаш” существовать остальное время года, ведь розничный рынок падает, а основу продаж составляет корпоративный рынок “офисных” канцтоваров? Но это уже другая история…

Прочитать больше про “Карандаш”:
Карандаш Cash & Carry
Без корзинок вход воспрещен
Конкуренция
Бизнес — это война
Диверсанты
Самая лучшая реклама

Читать с начала серию заметок:
Другая сторона истории
Четыре процента
Технологии по борьбе с бардаком
Рост как необходимость?
История моей наценки
True history
2008: шаги в сторону
2008: госзаказ
2008: то ли щука, то ли рак
2008: на берегу
2008: no doubt
2008: выходы
2009: новый уровен

Мой твиттр: twitter.com/silauma