На той салфетке инвестор Григорий Фингер во время встречи в кафе сделал расчеты с оценкой возможной стоимости нашей компании в недалеком будущем. На ней было написано, что к 2020 году капитализация «Додо Пицца» может составить $2,5 млрд, если, конечно, нам и правда удастся построить сеть из тысячи пиццерий, работающих в десяти странах мира.

Я выложил эту фотографию салфетки в своем блоге не для того, чтобы порисоваться. Цель была практическая — привлечь в команду крутых профессионалов со всей страны, которым интересно поучаствовать в создании чего-то масштабного.

Читать дальше на РБК

Все мы любим совершать подвиги — и порой всем нам это сильно вредит.

Конечно, приятно иногда сделать что-нибудь героическое: не спать три ночи и уложиться в дедлайн, выйти на работу с температурой под 39, навалиться всем миром и решить какую-то насущную проблему…

С этими подвигами есть только одна проблема. Героизм подразумевает достижение результата любой ценой. И зачастую получается, что заплаченная цена слишком уж высока.

Вы, например, можете совершить подвиг и создать просто идеальную пиццу — но если вам это стоило столько, сколько потребитель не мог бы за нее заплатить, то идеального бизнеса у вас не получится.

Если вы, как и я, следите за историей «Додо Пицца», то знаете, что с первого года работы собственная розничная компания сети приносила прибыль. Но все же на старте героические усилия команды прежде всего направлялись на то, чтобы создать совершенный продукт.

В этом году и эволюции компании, и экономика подталкивают к тому, чтобы выйти на новый уровень — и научиться достигать такого же результата, если не лучшего, затрачивая при этом меньшие средства — без жертв и геройств.

И это еще сложнее, чем сделать классную пиццу. Ведь разовые подвиги куда привлекательней каждодневной рутины, тем более в нашей культуре, которая вся пронизана героизмом и жертвенностью, исключающей любые размышления о цене вопроса.

Мы же со школы в это погружаемся. Куликовская битва, Александр Матросов, поднятая целина, оборона Ленинграда, БАМ, космос, реки вспять…

Вся наша история — словно такая череда подвигов и героических поступков, и тут не место для подсчета прибылей и убытков.

В такой среде, поставив амбициозную цель — и объявив о ней во всеуслышание, как сделал это однажды основатель «Додо Пицца» Федор Овчинников, — можно привлечь много вдохновленных единомышленников. Попробуйте добиться того же, объявив курс на сокращение издержек.

Но прибыльный и устойчивый бизнес держится не только на подвигах. Он всегда основан на системной работе, которая позволяет соизмерять полученный результат с усилиями, затраченными на его достижение.

В пицца-бизнесе прибыльность зависит от множества мельчайших деталей в каждой конкретной пиццерии, а все эти детали зависят от действий людей, которые ими управляют.

Поэтому, чтобы повысить эффективность бизнеса, нужно прежде всего изобрести идеальную систему мотивации для управляющих пиццерий. Что тоже по-своему героическая задача.

Изобретение идеальной системы вознаграждения сотрудников чем-то напоминает поиск эликсира вечной молодости.

Недавно «Додо Пицца» сделала еще один шаг к идеалу, о чем я и хочу вам рассказать — на правах человека, который следит за развитием этого бизнеса с самых первых его дней.

Дальше речь пойдет о цифрах и формулах, которые, наверное, заинтересуют только тех, кто глубоко погружен в рутину операционного бизнеса.

В прошлом году премию поставили в зависимость от рейтинга качества пиццерии — одной из главных метрик сети «Додо Пицца». Обеспечив стопроцентный рейтинг, управляющий мог удвоить свою зарплату. Допустив падение рейтинга ниже 80%, он полностью лишался бонуса.

На том этапе система казалась логичной, ведь она заставляла фокусироваться на главном, а главное — это чтобы клиенты получали классный сервис. Однако со временем стало понятно, что такая система поощряет «героическую» борьбу за качество любой ценой.

Ведь всегда можно вывести на кухню вдвое больше сотрудников — и обеспечить отменную скорость приготовления пиццы и додстеров… Но тогда вся прибыль уйдет на зарплату.

Таких экстремальных случаев в «Додо Пицца» не было, но все же производительность была далека от идеальной.

«Приходя в пиццерию, мы иногда видели, что людей на кухне полно, а заказов нет, — рассказывает Марсель Зиганшин, отвечающий в «Додо» за разработку системы менеджмента и повышения эффективности бизнеса. — Зачастую управляющие исходили из простой логики: набраны сотрудники — надо их как-то обеспечить работой».

В январе эта логика перестала работать — систему мотивации серьезно модернизировали. Теперь премиальные управляющих зависят от комплексного показателя, в котором «вес» рейтинга качества составляет только 50%.

25% же определяется тем, насколько успешно управляющий справляется с развитием персонала. Ведь ценность в любом бизнесе создают люди. Без их труда не будет ничего. Поэтому менеджмент «Додо Пицца» должен фокусироваться на том, чтобы мотивировать людей и развивать их.

Текучка персонала должна быть ниже 5%, а также управляющий пиццерии должен выполнять качественные цели по развитию людей. Наконец, еще 25% зависит от потерь и затрат на персонал. В идеале потери не должны превышать 1%, а labor cost (доля затрат на персонал от выручки) не подниматься выше 20–25%.

Может показаться, что ничего революционного не произошло. Ну была одна система — стала другая. Но представьте себя на месте управляющего. Раньше был один параметр, на котором строилась вся работа. А теперь их много и ты не знаешь, на чем фокусироваться.

Думаю, чувства у управляющего должны быть такие, словно его пересадили с «кукурузника» за штурвал истребителя — и отправили на боевое задание.

Хочу заметить, что разные части формулы еще и противоречат одна другой.

Чтобы обеспечить качество продукта, надо или выводить много людей на линию, или добиться от них того, чтобы они работали быстро и хорошо. Но если их будет много, упадет производительность. А если заставлять их слишком много работать, то они, скажем так, расстроятся и уйдут, и вырастет текучка.

Ну что ж, добро пожаловать в реальный мир — и в реальный бизнес, где любого результата приходится добиваться в условиях ограниченных ресурсов.

Правильная постановка задачи — уже половина решения. Как только поставили цель работать над прибыльностью, сразу стало ясно, что нужно следить за новой метрикой — производительностью в час.

Раньше следили прежде всего за labor cost — долей расходов пиццерии, которая приходится на персонал. Но оказалось, что она не слишком точно отражает текущую ситуацию. Ведь в пиццериях «Додо» в Сыктывкаре часто работают офисные сотрудники — для них это «гемба». Их зарплата не отражается в labor cost.

Что еще важнее, labor cost считают только в конце месяца, когда всем сотрудникам начисляются премии. Но невозможно же управлять истребителем, если смотреть на приборы раз в час.

Благодаря Dodo IS можно в режиме онлайн следить за производительностью пиццерии — то есть выручкой, полученной за час, поделенной на количество людей, работавших в пиццерии. А значит, можно анализировать почасовую динамику, строить прогнозы, исправлять ошибки, ставить цели на будущее…

«Раньше мы просто не обращали на этот показатель особого внимания, а теперь я все время подхожу и спрашиваю менеджеров: какая у нас производительность? — поделился со мной впечатлениями от новой системы Павел Чередов, управляющий в «Орбите». — Допустим, мне говорят: 900 рублей. Это мало. Значит, в будущем надо пересматривать график — или придумать какую-нибудь промо-акцию, чтобы поднять выручку».

Управляющие вынуждены теперь более тщательно планировать смены. В короткие периоды пиковых загрузок они выходят сами на линию или встают на кассу.

Управляющий Павел Чередов

Фокус на производительности также вынудил ставить цели по развитию людей. «Допустим, какой-то сотрудник пока не научился раскатывать тонкое тесто, оно рвется, приходится переделывать — из-за этого производительность может снижаться, — приводит пример Николай Пустынников, управляющей пиццерией на Первомайской. — Тогда мы ставим цель: провести дополнительное обучение. При системном подходе это помогает добиться высоких результатов».

Разумеется, Dodo IS тут как нельзя кстати. Анализ еженедельных и даже ежегодных колебаний выручки помогает лучше прогнозировать необходимую загрузку, чтобы и лишних людей на смену не выводить, и не уронить качество продукта, когда повышается спрос.

После того, как пиццерии в Сыктывкаре перешли на новую систему мотивации управляющих и стали следить за отношением часовой выручки и занятых на линии людей, все показали прирост производительности — от 10 до 27%.

Все мы любим совершать подвиги. И, наверное, в этом нет ровным счетом ничего плохого. Проблема лишь в том, что мы подразумеваем, говоря о подвигах. Одно дело — добиться результата любой ценой. Сделать то же самое в условиях ограниченных ресурсов — другое. Но самое крутое — и самое сложное — делать это изо дня в день.

Кто-то скажет, что в этом году жизнь управляющих сразу усложнилась. Сколь бы ни были универсальны подходы к управлению, каждому из них приходится искать баланс между качеством и прибыльностью самостоятельно — ведь каждая пиццерия по-своему уникальна.

Но те, с кем мне удалось обсудить новую систему, считают, что жизнь просто стала интереснее — и даже справедливее. Ведь несправедливо же получать бонусы, когда пиццерия, которой ты управляешь, на самом деле не слишком прибыльна.

«Нужно работать над прибыльностью, — говорит Николай Пустынников. — Это задача совершенно оправданна. В прошлом месяце мы на 27 тысяч рублей списали продуктов. Базовая ставка моей зарплаты — 25 тысяч. За год мы бы так списали автомобиль».

Фотография в начале статьи: Chris Booth

Таисия: сильная духом девушка, у нее большой потенциал, не боится возложенной ответственности, требовательная к 100% соблюдению стандартов, не церемонится с нарушителями, уволила курьера за отказ в уборке, очень боевая, ее необходимо ставить на самые проблемные участки, думаю, она справится.

Сергей: ответственный, максимально клиентоориентированный, видно, что он влюблен в компанию и он работает за идею, он настоящий фанат Додо, по человеческим качествам: честный и порядочный, при этом трудолюбивый и работоспособный сотрудник.

Я буду горд, если мы вырастим похожих менеджеров. Главное, что произошло в компании: вырос корпоративных дух, часть сотрудников заразилась подходом.

Я счастлив, что у нас работают такие люди.

Жизнь невозможно предсказать. Самая гениальная идея может не сработать. Самая разумная стратегия может оказаться ошибкой. Мы никогда точно не узнаем, что нас ждет завтра. Мы можем только предполагать. Обстоятельства изменились. Что-то пошло не так и бизнес-план не работает.

Бизнес — это всегда борьба за выживание в жестком мире конкуренции. Чуть зазевался, расслабился, ошибся — проиграл. Что же является базовой причиной выживания и развития компании в море нестабильности? Любые стартовые преимущества можно растерять. Любые ресурсы заканчиваются. Любой успешный продукт или технологию рано или поздно скопируют конкуренты.

Основой долгосрочного успеха являются люди и культура. Главная задача — создать организацию, способную к выживанию, адаптации, саморазвитию в изменяющемся мире. Это и есть в моем понимании Компания с большой буквы — объединение людей с общими принципами, подходами и отношением к делу, живой социальный организм. Придумать идею, найти капитал, построить модель — все это только начало. Для долгосрочного успеха необходимо построить организацию, которая будет привлекать и растить “правильных” людей — единомышленников. Нашу идею скопировали, но мы придумаем новую. Наша концепция не сработала, но мы ее скорректируем. Мы допустили ошибку, но она нас только научит. Культура и “правильные” люди — вот основа долгосрочного успеха. Наша цель — не сеть пиццерий. Наша цель — живая Компания.

“Додо Пицца” сегодня, безусловно, обладает сильной внутренней культурой. Если какой-то сотрудник не разделяет наших подходов, ему будет сложно здесь развиваться. Конечно, это касается в первую очередь высшего менеджмента. Культура, стиль работы, отношение к делу распространяются сверху вниз. Возможно, наша ситуация уникальна. За счет публичности, блога, открытой трансляции наших идеалов и целей, мы привлекаем в компанию людей особого склада. Во-первых, они уже разделяют наши базовые принципы. Во-вторых, это активные пассионарные люди. В-третьих, это люди, для которых важно в первую очередь самореализация, развитие, создание чего-то нового, участие в интересном проекте, а не просто зарабатывание денег. Это люди, которые хотят что-то изменить, сделать, добиться.

Долгосрочный успех — в людях. Я понимаю, что мы будем конкурировать за лучшие “головы” с лучшими компаниями. И у нас сегодня есть уникальные возможности для этого. Известность и публичность позволяют привлекать людей со всей страны, несмотря на то, что “Додо Пицца” — региональная компания со штаб-квартирой в Сыктывкаре. Всей своей историей мы доказываем, что нет ничего невозможного. Step by step, мы движемся вперед, с каждым шагом создавая все больше уверенности в нас и наших амбициозных планах.

Что сегодня есть в компании? Какого отношения я жду от своих коллег?

Нет ничего невозможного. Мы сами определяем для себя горизонты и границы возможного. Чтобы чего-то добиться, для начала надо поверить, что это возможно, а дальше уже поможет упорство, настойчивость, трудолюбие и изобретательность. Своей историей компания доказывает это, вселяя уверенность и зажигая сердце сотрудников.

Партнерство. Для меня очень важно работать с Партнерами. Я хочу строить отношения на доверии и жду от менеджеров самостоятельной работы и ответственности. Сегодня многие ключевые менеджеры имеют опционы в компании. Я планирую активно развивать опционную программу, когда каждый менеджер сможет стать Партнером.

Эффективность и качество. Это два главных слова нашей “корпоративной религии”. Все, что мы делаем, мы хотим сделать максимально эффективно и качественно. Мы хотим гордиться нашей продукцией и сервисом. Мы неприемлем поверхностность и уделяем огромное значение деталям. Мы — бережливы. Можем потратить деньги на дорогое современное оборудование, но считаем неприемлемой покупку пафосной мебели в кабинет топ-менеджера.

Страсть к работе. Для меня важно, чтобы человек был на своем месте, чтобы он испытывал страсть к своей работе, чтобы у него горели глаза, ведь только тогда будут выдающиеся результаты.

Стремление к идеалу. Мы — перфекционисты-практики. Когда мы сделали что-то хорошо, мы понимаем, что можно сделать еще лучше. Никогда не останавливаемся на достигнутом в развитии и улучшении. Не заплываем жиром. Довольство собой приводит к регрессу.

Честность, открытость, демократичность. Мы честны и открыты с партнерами, коллегами и Клиентами. Мы доступны и просты. Менеджмент компании не является закрытой кастой. Директор может при необходимости поработать и на кухне, в колл-центре или на кассе.

Компания сегодня — это уже давно не просто Федор Овчинников. Это полноценная команда. Перед нами стоит столько серьезных и разноплановых задач, что я бы уже давно не справился один. Сегодня я отчетливо вижу три главные миссии для себя в нашем бизнесе:

Мы делаем сегодня один большой бизнес, но внутри “Додо Пиццы” — три тесно связанных, но при этом независимых, направления:

Меня иногда спрашивают, как ты все успеваешь — новые пиццерии, продукты, дизайн, реклама, франчайзинг, информационная система и многое-многое другое. За 2,5 года компания добилась серьезного прогресса во многих направлениях. А секрет прост. Я — не один. Нас много. На каждом направлении работают самостоятельные менеджеры, которые вкладывают в эту компанию душу.

И завтра я познакомлю вас с нашей Командой.

Читайте также:

О наших подходах в бизнесе:

Эта заметка — часть серии Dodo Pizza online “road show”, продолжение следует четко по графику:

23 сентября. Наша бизнес-идея.
25 сентября. О компании: структура, команда, корпоративная культура.
26 сентября. Знакомьтесь, наша команда!
29 сентября. История развития компания с основания до настоящего момента: логика, факты, цифры.
2 октября. Dodo IS: обзор, история создания, деньги, планы.
3 октября. Наш продукт: линейка, преимущества, планы.
5 октября. Маркетинг. Бренд. Реклама.
7 октября. Франчайзинг “Додо Пицца”.
8 октября. Розничный формат “Додо Пицца”.
9 октября. Финансовая отчетность: активы, отчет о прибылях и убытках.
10 октября. Стратегия 2014–2015: бизнес-план, куда пойдут инвестиции?
11 октября. Стратегический план-цель 2013–2020.
12 октября. Структура бизнеса: схема владения, описание сделки.
14 октября. Инвестиционное предложение: elevator pitch, наша оценка 10% компании.