Многие большие сети бросают своих партнеров на произвол судьбы. Вот вам стандарты, вот вам вывеска — вперед, гребите. У нас другая философия. Мы хотим, чтобы каждый партнер добивался успеха. Поэтому стараемся хорошо их подготовить к открытию своего дела.

Прежде чем начать работать, каждый франчайзи «Додо Пицца» должен пройти курс подготовки в нашем учебном центре в Сыктывкаре, где мы знакомим партнеров со всеми ключевыми аспектами бизнеса.

Мы поставили себе цель — создать эффективный учебный центр, разработать действительно полезную программу. Среднее время, за которое наши партнеры пересекают точку безубыточности, в этом году составило 3,3 месяца (в прошлом году показатель был 4,3). По-моему, есть еще куда стремиться, но результат уже не самый плохой. Однако есть и побочные эффекты.

Приезжая на обучение, предприниматели знакомятся с персоналом нашей собственной сети пиццерий, также работающей в Сыктывкаре. Найти хорошего управляющего непросто, особенно в регионах. А от менеджмента в нашем бизнесе зависит все. Тут-то у наших партнеров и возникает соблазн: предложить нашим сотрудникам больше денег или увлечь карьерным ростом и увезти с собой.

Читать дальше на РБК

По громким голосам и развязной речи было ясно, что в стакане у них уже давно не просто чай, а что-то покрепче. То есть нашу пиццерию они считали чем-то вроде более комфортного варианта подворотни, в которой они проводили время прежде. Для нас это стало настоящим бедствием — и серьезным управленческим вызовом для компании. В последнее время в одну из наших сыктывкарских пиццерий зачастили такие компании.

Появление подобной публики, естественно, не лучшим образом сказывается на имидже. Большинству наших гостей они не очень нравятся. При этом мы же не ночной клуб с фейс-контролем и не можем отказывать человеку в обслуживании только потому, что он побрит под машинку, носит кожаную куртку и спортивные штаны и не слишком изящно обращается с русским языком.

Да, они нарушают закон и наши правила, зачастую разливая из-под полы алкоголь, но поймать их за руку очень сложно. А «силовая» борьба с нежелательными компаниями становится для менеджеров серьезным стрессом. Когда менеджер просит покинуть пиццерию компанию подростков, они начинают скандалить и кричать о том, что ничего плохого не делали, а мы нарушаем их права. Могут даже угрожать. После одной из таких стычек они обещали проколоть управляющему колеса. В общем, агрессия вызывает агрессию.

О решении таких проблем не часто пишут в книжках по управлению. Но сейчас это настоящий вызов для нашей сети — да и для других демократичных кафе и ресторанов, думаю, тоже. Как системно избавиться от маргинальных компаний, мешающих большинству гостей, но при этом не нарушить их права и не превратить пиццерии в поле боя? Такой вопрос я задал на своих страницах в «Фейсбуке» и «Вконтакте».

Судя по всему, проблема конфликтов с людьми, не обладающих базовыми культурными навыками, оказалась близка многим: советы посыпались один за другим. В общей сложности своими соображениями поделилось несколько сот человек. Спасибо всем, кто поучаствовал в обсуждении. Хотя часть людей не очень знакома с нашим форматом, поэтому многие рекомендации ушли «в молоко». У нас нет официантов и хостесс, поэтому мы не можем резервировать столы или тем более брать плату за пребывание в пиццерии.

Встраивать электрошокеры в сиденья, отпугивать подростков ультразвуком или вешать таблички «В абибасах вход воспрещен» мы тоже не будем.

Также не очень практична рекомендация «предложить вожаку спортивный спарринг». Боюсь, мы так временно можем остаться без управляющих. При этом было много и дельных идей. Все, что нам кажется заслуживающим внимания в контексте нашего формата, мы собрали в отдельный список, сгруппировав по темам. Возможно, он будет полезен тем, кто сталкивается с такими же проблемами. Если вам есть что добавить — пишите свои варианты в комментариях. Через некоторое время мы, как всегда, расскажем, какие меры приняли — и какой результат получили.

1. Сдать в полицию

Oleg  Bukatchuk Видео наблюдение за залом это первый шаг. Затем после фиксации на видео факта распития спиртного из под полы, подавать заявление в полицию. Если законным способом, то только так.

Vladimir Mirolubow бороться системно с помощью ментов. свой человек в зале. вызывать по его звонку за хулиганку, полное принималово всей этой компании. так в течение месяца-двух. сложить репутацию заведения, где посидеть таким компаниям не получится. судя по описаниям, там по многим уже детская комната плачет, можно помочь ментам наделать палок. конечно же, придется договариваться с ментами о таком партнерстве.

Dima Rusakov менеджер вешает на себя gopro и предъевляет жесткие требования

2) они балаганят, он все снимает

3) потом резко уходит и вызывает милицию

4) в это время, предлагаем балаганистам — бесплатную пицу

5) пока довольные едят — приезжает полиция и их выводят

6) оформляем заявление и “дожимаем” его полностью по всем

7) оформляем кейс видео+сканы заявления, имена полные — и пиарим в локальной прессе и интернет

в итоге

1) PR — бренду — “DODO борется ориинально с балаганистами”

2) публичное наказание и с “опозориванием” в интернет и локально

Nickolay Lyubetskiy видимо лучше по каждой такой ситуации системно жаловать в полицию, предварительно обсудив ситуацию с участковым, ближайшим участком (у вас нет выхода — бизнес загнется, если люди будут там сидеть материться, пить свое пиво, нарушать общественный порядок), “у вас вся надежда на полицию”. видео будет, личности установить не проблема, а все кто придет будут знать, вы всегда напишите заявление..

Виталий Стерлягов случае Додо очень простой и действенный метод попросить участкового на выходе из пицерии провести с маргиналами воспитательную беседу. После этого им будет проще найти другое место, поняв что здесь все серьезно.

Рустам Умудов Если это маргиналы, то работает только вневедомственная охрана полиции. ЧОПЫ не работают, поскольку без оружия и кончается все простой беседой. Полицейские же часто трактуют любой разговор , как нападение на сотрудника полиции.а это как вы понимаете другой состав. Никаких переговоров до нажатия кнопки, предупреждений и тд — нет смысла, получите только увеличение агрессии. Жмите кнопку и выдворяйте из заведения.

2. Дать скидки полицейским

Daniel Trabun придумать особые скидки для полицейских, «подсадить» их на пиццу, как в свое время в США они полюбили пончики. сделать пиццерию их фаворитом. даже табличка на двери с анонсом новой акции испугает пацанов.

Begtin Ivan дать скидку до 20% и более сотрудникам МВД и других силовых ведомств сразу по предъявлению удостоверения, указывать это в рекламных проспектах

Dmitriy Torshin Известная история о США: они стали бесплатно (!) давать пончики и кофе всем зашедшим в кафе полицейским. В итоге все патрули постоянно торчали в кафе, и ситуация исправилась во много раз. Мы теперь даже из кино знаем, что американский коп любит пончики, это именно из-за этого.

Victor Hrol Вариант с бесплатной пиццей для сотрудников РУВД — оптимален, на мой взгляд. Потому что гопники боятся и уважают только тех, кто сильнее их.

Никакие камеры и поднятие цен не сработает. А если по уху один раз дадут — то вполне

Alex Reading В то же самое вечернее время организовать бесплатную или с большой скидкой пиццу для сотрудников полиции с условием употребления внутри заведения.

Светлана Суворова сделать акцию “сотрудникам милиции после 16:00 кофе бесплатно”

Александр Родин Сделать для патрулирующих нарядов полиции (людей в форме) скидку на кофе/чай и выпечку (пончик или пирожное к кофе/чаю), 70% или еще выше, насколько мне известно в США это практикуют во множестве заведений быстрого питания, участок на котором находится пиццерия патрулируют 1–2 машины, 4 человека за день много не съедят, а заходить будут в неожиданный момент и несколько раз за день, чем и будут отпугивать от пиццерии подростков.

Stas Makarov Пойдите в ближайшее отделение полиции, а то и в несколько — раздайте скидочные карты полицейским. Пригласите их приходить вечером с семьями. Вдруг сработает. 

3. Поднять цену на чай

Olesya Garkusha Мне очень нравится решение одной сети кофеен. Посетители там находятся довольно долго — работают, встречаются, общаются. И это хорошо, так как кафе превращается в постоянное место встреч, а не только приема пищи. И конечно время нахождения они не лимитируют — по-моему, такой вариант не приемлем для кафе. Так вот у них чай продается только большим чайниками — от 350 ₽. И маргиналам это не по карману )

Daniil Khanin поднять цену на один чай, а если с пиццей то не поднимать — чтобы тратили деньги и создать атмосферу не для них, музыка и тп

Oleg Sergeev Поднимать минимальную стоимость продуктов в меню. Чтобы стало не выгодно заходить. Как правило эти ребята бедные, и тратить каждый день по 150, например, рублей им будет накладно.

Mikhail Vartanyan На определённые блюда цену поднять в вечернее время, но так чтоб цена для остальных посетителей не менялась, берешь чай — сотка, берешь пиццу и чай, чай так же 20 рублей. Ну и про полицию писали, сделать скидку но только в вечернее время 

Alexander Kiyatkin Удорожание популярных у них пунктов меню. 2) Направленные на места, где могут собраться компании, колонки (которые будут транслировать условного Чайковского с громкостью, пропорциональной громкости компании). 3) Строгий запрет на посещение для тех, кто в состоянии опьянения. Видите, что наливают под столом, — охранник просит выйти. Если отказываются, говорят, что ничо плохого не делали, — потребовать дунуть в алкотестер. Если отказываются — тревожная кнопка. 

4. Включить классическую музыку

Konstantin Lyubimtsev Проверенный заграничный опыт — трансляция классической музыки в ресторане, торговом центре или вокзале отваживает нежелательных персонажей.

Станислав Панюшкин Попробуйте лучше классическую музыку поставить.

Val Mor Громко включать Вивальди, ну или Баха если вивальди не сработает

Dmytro Dzhedzhula Отпугивать музыкой. Чем интеллигентнее, тем им страшнее.

Alexander  Alkhimenko Поставьте классическую музыку. Громко и нонстопом.

Alexey Kushlyansky Федор, включайте время от времени классическую музыку. Адидасы сами переведутся, со временем. Вопрос только — останется ли остальная публика, но это такое

Татьяна Малкина моцарт, бах, гендель на крайний случай. черно-белое кино на стенах)) что, конечно, ставит под угрозу весь пассажиропоток в целом. но от пацанов точно избавитесь))

5. Поднять штраф за распитие напитков

Dima  Himi может практика московского метро и автобусов: муляжи камер наблюдения понатыканные по всему залу + нереальные штрафы за распитие алкогольных напитков. Ну и несколько контрольных приходов. На камеру никто не любит чтобы его фиксировали. Снимает не снимает — хрен знает, но все-равно вызывает дискомфорт.

Максим Алабужев С алкоголем бороться очень просто нужно ввести штраф для посетителей например 1000 рублей из которых часть денег пойдет выявившему нарушение.

Dmitriy Soloveev анонсировать во всех пиццериях плату за распитие своего алкоголя, потом установить камеры над столиками и указать на это компаниям. охраник или менеджер имеют аргумент в виде записи и выгоняют подростков без штрафа. потом есть аргумент их не пустить, т.к. штрф они не заплатили

6. Возложить решение на охрану

Alexey Morozov подсаживайте к ним за стол охранника, пусть сидит, смотрит в упор) начнут наглеть, появится повод выставить и больше не пускать) 

Kirill Smirnov Муляж металлоискателя на вход. Охранник видя компанию в трениках просит их пройти через рамку. Звенит, что бы они не выкладывали. Извините, поднимите руки. Ой, а к нам нельзя со своими напитками. Ой, а это алкоголь, а вам сколько лет? Ой, я сейчас полицию позову, я обязан.

Philip  Fry просто не пускать, усилить фэйс-контроль 

Sergey Korostelev наймите нормальный ЧОП с группой оперативного реагирования и связями в полиции. Каждую проблему должны решать профессионалы и реальные профессионалы ее быстро решат. А пиццамейкеры точно не профи в области борьбы с гопниками

Alexander  Kovalenko Отличный ЧОП по всем правилам, без гражданских лиц в форме охранника или собственная СБ

Sergey Radchenko Лично мне было бы крайне неприятно есть пиццу по соседству с гопниками. Напротив, было бы очень приятно видеть, кто охрана выпроваживает их на улицу. Поэтому лучший вариант решения вопроса: договор с местным ЧОПом о том, что они присылают бойцов по звонку менеджера, бойцы силой выпроваживают гопников. Последствия: гопники будут твёрдо знать, что к Вам ходить нельзя — выставят, порядочная публика будет знать, что к вам ходить можно, так как в случае появления гопников их выставят. Всё.

Maxim Vasiliev Не жмотиться, а нанять ЧОП для охраны от нежелательной публики.

Evgeny Grigoryev Просто нанять нормальный ЧОП, поставить задачу и всё, что вы паритесь. Не вневедомственную охрану только,там такой вопрос не решат. Устройте кастинг ЧОПам.

Вова Entertainment Ввести правила посещения вашего кафе на входе и возле кассы. Нарушителям ваших правил сначала нужно сделать замечание, например за мат или за громкие разговоры, во второй раз — удалять из заведения, желательно, чтоб делал это ваш охранник.

7. Поговорить по-мужски (или по-человечески)

Mikhail Goncharov в каждой пиццерии есть хозяин, франчайзер. Человек глубоко заинтересованный и главное, морально и интеллектуально готовый к общению и дискуссии. Он должен выйти на дискуссию с этими ребятами.

Сесть за столик, побеседовать с ними как со взрослыми людьми, рассказать о сложностях бизнеса, рассказать о стандартах. 

Daniil Tutubalin вполне можно давить на совесть (она есть), просто нужно делать это не маминым/училковским тоном “как вам не стыдно”, а волшебной фразой: “так не делается”. Мол, вы сидите, денег не платите, бухаете, орёте. Так не делается. Вы или баблом швыряйтесь, или сидите тихо. 

8. Давить на психику 

Yury  Antonov А что если на самом деле попробовать опыт макдональдса? Менеджер (либо охранник либо охранник-полицейский) становится рядом с “нежелательными гостями” и просто молча стоит, объясняя что контролирует “безопасность Вас (маргиналов $@#%)” как посетителей. Решаем одновременно несколько задач: присутствие постороннего будет создавать дискомфорт, ограничит употребление спиртного, скорее всего будет сложнее вести себя быдловато, не нарушаем никаких “прав и свобод гопника-человека”, не создаем дискомфорт другим гостям и в случае конфликта позволит вызвать полицию. Возможно дополнительно устроить видео-наблюдение в зале. 

Eg Sug Создать группу «быстрого реагирования» из 2–3 человек: они приходят в пиццерию, садятся без спроса за столик к этим ребятам и ломают их “уютную” атмосферу своим присутствием (или разговорами). Драться гопники не будут, т.к. это уже полицией пахнет, но и сидеть продолжать долго не смогут.

Ваня Калиничев В американском волмарте для профилактики воровства поставили на вход человека, который здоровается с посетителями. Это может быть некомфортным для молодых, что они под присмотром.

9. Поставить книжный шкаф 

Arthur Welf Помнится, в Москве уже довольно давно одно заведение как-то боролось с такой же проблемой. Проблема была решена установкой книжных шкафов с книгами, который могли брать почитать посетители. Гопники просто перестали назначать встречи в таком “непацанском” месте, похожем на библиотеку.

10. Усилить наглядную агитацию

Кирилл Николенко Напротив каждого стола сделать небольшие таблички, где в виде 3–4 правил будет написано о том, что в пиццерии можно находиться только если вы что-то заказали. Это нормально, пиццерия — заведение общественного питания, а не зона отдыха и т.п. Формально это будет являться основанием для охранника выпроводить таких посетителей.

Юлия Тюрина Еще можно на кассе поставить табличку, где в дружественной форме написать информацию о том, что при заказе только напитков столик нельзя занимать более такого то времени. У нас очень много голодных клиентов, а основная миссия Додо накормить наивкуснейшей пиццей весь мир)

Кассир так же на месте фейсконтролит и обращает внимание целевой аудитории на данную информацию (“обратите пожалуйста внимание, что при заказе только напитков у нас действует следующее правило”).

Pavel Konoplitski Для начала повесить табличку про штраф в 5 тыс за распитие спиртных напитков

11. Пожаловаться родителям

Сергей Иванцов Федор, а что если попробовать воздействовать на них через родителей? Сейчас есть множество вариантов wi-fi роутеров при подключении требующих авторизоваться через соц. сети. А когда у нас будут их странички в соц. сетях выходим на их родителей, там же, в соц. сетях, не у всех конечно есть, но у кого-то из тусовки точно будет.

Далее пишем родителям что их чадо вело себе некультурно, громко ругалось матом, находилось в компании которое распивало спиртные напитки (важно! не надо говорить что их ребенок распивал, просто упомянуть что компания сама по себе распивала напитки алкогольные, а он в ней тусит). Дома же родители устроят профилактическую беседу с ребенком получше органов.

А в следующий раз, когда они будут решать куда пойти — кто-то в любом случае будет противиться, т.к. знает что о каждом их посещении будет сразу же доложено родителям.

Возможно ребята просекут фишку с авторизацией и перестанут пользоваться вай вай в заведении, поэтому можно сначала попробовать собрать на них больше данных, подождать несколько дней пока 50–80% засветят свои данные и только потом начинать действовать, даже если они в будущем не будут пользоваться вай вай, у вас есть все их данные.

Фото: Poster Boy

Все мы любим совершать подвиги — и порой всем нам это сильно вредит.

Конечно, приятно иногда сделать что-нибудь героическое: не спать три ночи и уложиться в дедлайн, выйти на работу с температурой под 39, навалиться всем миром и решить какую-то насущную проблему…

С этими подвигами есть только одна проблема. Героизм подразумевает достижение результата любой ценой. И зачастую получается, что заплаченная цена слишком уж высока.

Вы, например, можете совершить подвиг и создать просто идеальную пиццу — но если вам это стоило столько, сколько потребитель не мог бы за нее заплатить, то идеального бизнеса у вас не получится.

Если вы, как и я, следите за историей «Додо Пицца», то знаете, что с первого года работы собственная розничная компания сети приносила прибыль. Но все же на старте героические усилия команды прежде всего направлялись на то, чтобы создать совершенный продукт.

В этом году и эволюции компании, и экономика подталкивают к тому, чтобы выйти на новый уровень — и научиться достигать такого же результата, если не лучшего, затрачивая при этом меньшие средства — без жертв и геройств.

И это еще сложнее, чем сделать классную пиццу. Ведь разовые подвиги куда привлекательней каждодневной рутины, тем более в нашей культуре, которая вся пронизана героизмом и жертвенностью, исключающей любые размышления о цене вопроса.

Мы же со школы в это погружаемся. Куликовская битва, Александр Матросов, поднятая целина, оборона Ленинграда, БАМ, космос, реки вспять…

Вся наша история — словно такая череда подвигов и героических поступков, и тут не место для подсчета прибылей и убытков.

В такой среде, поставив амбициозную цель — и объявив о ней во всеуслышание, как сделал это однажды основатель «Додо Пицца» Федор Овчинников, — можно привлечь много вдохновленных единомышленников. Попробуйте добиться того же, объявив курс на сокращение издержек.

Но прибыльный и устойчивый бизнес держится не только на подвигах. Он всегда основан на системной работе, которая позволяет соизмерять полученный результат с усилиями, затраченными на его достижение.

В пицца-бизнесе прибыльность зависит от множества мельчайших деталей в каждой конкретной пиццерии, а все эти детали зависят от действий людей, которые ими управляют.

Поэтому, чтобы повысить эффективность бизнеса, нужно прежде всего изобрести идеальную систему мотивации для управляющих пиццерий. Что тоже по-своему героическая задача.

Изобретение идеальной системы вознаграждения сотрудников чем-то напоминает поиск эликсира вечной молодости.

Недавно «Додо Пицца» сделала еще один шаг к идеалу, о чем я и хочу вам рассказать — на правах человека, который следит за развитием этого бизнеса с самых первых его дней.

Дальше речь пойдет о цифрах и формулах, которые, наверное, заинтересуют только тех, кто глубоко погружен в рутину операционного бизнеса.

В прошлом году премию поставили в зависимость от рейтинга качества пиццерии — одной из главных метрик сети «Додо Пицца». Обеспечив стопроцентный рейтинг, управляющий мог удвоить свою зарплату. Допустив падение рейтинга ниже 80%, он полностью лишался бонуса.

На том этапе система казалась логичной, ведь она заставляла фокусироваться на главном, а главное — это чтобы клиенты получали классный сервис. Однако со временем стало понятно, что такая система поощряет «героическую» борьбу за качество любой ценой.

Ведь всегда можно вывести на кухню вдвое больше сотрудников — и обеспечить отменную скорость приготовления пиццы и додстеров… Но тогда вся прибыль уйдет на зарплату.

Таких экстремальных случаев в «Додо Пицца» не было, но все же производительность была далека от идеальной.

«Приходя в пиццерию, мы иногда видели, что людей на кухне полно, а заказов нет, — рассказывает Марсель Зиганшин, отвечающий в «Додо» за разработку системы менеджмента и повышения эффективности бизнеса. — Зачастую управляющие исходили из простой логики: набраны сотрудники — надо их как-то обеспечить работой».

В январе эта логика перестала работать — систему мотивации серьезно модернизировали. Теперь премиальные управляющих зависят от комплексного показателя, в котором «вес» рейтинга качества составляет только 50%.

25% же определяется тем, насколько успешно управляющий справляется с развитием персонала. Ведь ценность в любом бизнесе создают люди. Без их труда не будет ничего. Поэтому менеджмент «Додо Пицца» должен фокусироваться на том, чтобы мотивировать людей и развивать их.

Текучка персонала должна быть ниже 5%, а также управляющий пиццерии должен выполнять качественные цели по развитию людей. Наконец, еще 25% зависит от потерь и затрат на персонал. В идеале потери не должны превышать 1%, а labor cost (доля затрат на персонал от выручки) не подниматься выше 20–25%.

Может показаться, что ничего революционного не произошло. Ну была одна система — стала другая. Но представьте себя на месте управляющего. Раньше был один параметр, на котором строилась вся работа. А теперь их много и ты не знаешь, на чем фокусироваться.

Думаю, чувства у управляющего должны быть такие, словно его пересадили с «кукурузника» за штурвал истребителя — и отправили на боевое задание.

Хочу заметить, что разные части формулы еще и противоречат одна другой.

Чтобы обеспечить качество продукта, надо или выводить много людей на линию, или добиться от них того, чтобы они работали быстро и хорошо. Но если их будет много, упадет производительность. А если заставлять их слишком много работать, то они, скажем так, расстроятся и уйдут, и вырастет текучка.

Ну что ж, добро пожаловать в реальный мир — и в реальный бизнес, где любого результата приходится добиваться в условиях ограниченных ресурсов.

Правильная постановка задачи — уже половина решения. Как только поставили цель работать над прибыльностью, сразу стало ясно, что нужно следить за новой метрикой — производительностью в час.

Раньше следили прежде всего за labor cost — долей расходов пиццерии, которая приходится на персонал. Но оказалось, что она не слишком точно отражает текущую ситуацию. Ведь в пиццериях «Додо» в Сыктывкаре часто работают офисные сотрудники — для них это «гемба». Их зарплата не отражается в labor cost.

Что еще важнее, labor cost считают только в конце месяца, когда всем сотрудникам начисляются премии. Но невозможно же управлять истребителем, если смотреть на приборы раз в час.

Благодаря Dodo IS можно в режиме онлайн следить за производительностью пиццерии — то есть выручкой, полученной за час, поделенной на количество людей, работавших в пиццерии. А значит, можно анализировать почасовую динамику, строить прогнозы, исправлять ошибки, ставить цели на будущее…

«Раньше мы просто не обращали на этот показатель особого внимания, а теперь я все время подхожу и спрашиваю менеджеров: какая у нас производительность? — поделился со мной впечатлениями от новой системы Павел Чередов, управляющий в «Орбите». — Допустим, мне говорят: 900 рублей. Это мало. Значит, в будущем надо пересматривать график — или придумать какую-нибудь промо-акцию, чтобы поднять выручку».

Управляющие вынуждены теперь более тщательно планировать смены. В короткие периоды пиковых загрузок они выходят сами на линию или встают на кассу.

Управляющий Павел Чередов

Фокус на производительности также вынудил ставить цели по развитию людей. «Допустим, какой-то сотрудник пока не научился раскатывать тонкое тесто, оно рвется, приходится переделывать — из-за этого производительность может снижаться, — приводит пример Николай Пустынников, управляющей пиццерией на Первомайской. — Тогда мы ставим цель: провести дополнительное обучение. При системном подходе это помогает добиться высоких результатов».

Разумеется, Dodo IS тут как нельзя кстати. Анализ еженедельных и даже ежегодных колебаний выручки помогает лучше прогнозировать необходимую загрузку, чтобы и лишних людей на смену не выводить, и не уронить качество продукта, когда повышается спрос.

После того, как пиццерии в Сыктывкаре перешли на новую систему мотивации управляющих и стали следить за отношением часовой выручки и занятых на линии людей, все показали прирост производительности — от 10 до 27%.

Все мы любим совершать подвиги. И, наверное, в этом нет ровным счетом ничего плохого. Проблема лишь в том, что мы подразумеваем, говоря о подвигах. Одно дело — добиться результата любой ценой. Сделать то же самое в условиях ограниченных ресурсов — другое. Но самое крутое — и самое сложное — делать это изо дня в день.

Кто-то скажет, что в этом году жизнь управляющих сразу усложнилась. Сколь бы ни были универсальны подходы к управлению, каждому из них приходится искать баланс между качеством и прибыльностью самостоятельно — ведь каждая пиццерия по-своему уникальна.

Но те, с кем мне удалось обсудить новую систему, считают, что жизнь просто стала интереснее — и даже справедливее. Ведь несправедливо же получать бонусы, когда пиццерия, которой ты управляешь, на самом деле не слишком прибыльна.

«Нужно работать над прибыльностью, — говорит Николай Пустынников. — Это задача совершенно оправданна. В прошлом месяце мы на 27 тысяч рублей списали продуктов. Базовая ставка моей зарплаты — 25 тысяч. За год мы бы так списали автомобиль».

Фотография в начале статьи: Chris Booth

Первые федеральные стандарты

Первую версию федеральных линейных стандартов мы создали два года назад. Было совсем не просто. За 3–4 месяца нужно было создать простые красивые инструкции с эффективными процедурами, которые должны были работать в любой нашей пиццерии без изменений продолжительное время. Сотрудник, переходящий в другую пиццерию, должен был приступить к работе сразу без дополнительного обучения.

Опыта создания стандартов у меня тогда не было, поэтому неудивительно, что стандарты получились не сразу.

Одна из главных ошибок заключалась в том, что сначала я описал процедуры очень подробно.
Мне казалось, что важна была каждая мелочь в процедуре, что сотрудники франчайзи должны были в точности повторять действия сотрудников первой сыктывкарской пиццерии, чтобы быть такими же эффективными. Например, только описание подготовки рабочего места для нарезки томатов занимало около одной страницы из трёх. Процедура нарезки томатов также была описана в мельчайших подробностях. И так практически в каждом стандарте. Фёдор был в ужасе, когда узнал, что в итоге получилось около 200 страниц стандартов :)

В чём же здесь ошибка? В том, что за неважной информацией сотрудники не увидят важную; сосредоточившись на точном выполнении неважных процедур, некачественно выполнят важные. Кроме того на обновление информации, обучение и контроль неважных процедур тратились бы ресурсы. В конце концов, для такого количества листов просто не было места на стенах в пиццериях.

Мы создали план, согласно которому почти все стандарты необходимо было сократить в 2–3 раза. Поборов в себе сопротивление (мне же казалось, что всё описанное было важным), я вырезал всё, что напоминало “инструкцию по использованию туалетной бумаги”, и структурировал информацию так, что количество листов сократилось до 90 страниц. И это не предел! До сих пор при обновлении стандартов под нож идут неважные правила, несколько страниц объединяются в одну, одна страница превращается в абзац. Чем меньше, тем лучше!

Второй ошибкой было то, что сначала в стандартах я описал только опыт работы нашей первой пиццерии в Сыктывкаре на улице Первомайской. Но проблема была в том, что все пиццерии сети в деталях во многом отличаются друг от друга — в количестве заказов, обороте ингредиентов, количестве сотрудников на смене, размере помещений и других локальных особенностях.

Нельзя было просто перенести, например, опыт работы пиццерии на ул.Первомайской (большая выручка, ресторан + доставка, конвейерная печь, много сотрудников) на пиццерию в Эжве (низкий оборот, только доставка, подовая печь, 1–2 сотрудника на смене).

Времени на получения опыта работы в небольших пиццериях у меня уже не оставалось, поэтому мне пришла на помощь Евгения Савчук — совладелец первой пиццерии “Додо Пицца”, открытой по франчайзингу, а в прошлом — один из первых менеджеров Компании. Пиццерия в Ухте была ближе по формату к другим пиццериям сети, чем к пиццерии на Первомайской. Поэтому опыт Евгении был очень полезен. Пересмотрев все процедуры, мы получили яркие графические стандарты с эффективными процедурами, которыми могли использовать в любой пиццерии Додо!

Новый вызов

Внедрение первых стандартов не означало, что работа закончена. Наоборот, она только началась. Появились новые сложные интересные задачи.

Во-первых, мы постоянно находили способы увеличения эффективности процедур, обнаруживали лишние или неработающие правила. Хотелось убрать лишнее и внедрить более эффективные процедуры во все пиццерии как можно скорее. Поэтому первое время “бомбили” наши пиццерии и франчайзи нововведениями по несколько раз в месяц и заставляли их внедрять стандарты до определённого срока.

Недостаток такого метода в том, что франчайзи сложно было следить за обновлениями и менять стандарты по-одному, а сотрудникам сложно перестроиться под постоянно меняющиеся правила. Поэтому мы приняли подход, согласно которому нововведения будут накапливаться и с определённой периодичностью (от 1 до 3 мес) внедряться в сеть. А до этого пиццерии будут работать по старым правилам. Исключения: сразу обновляем стандарты, связанные с обновлением в меню.

Почему нельзя было просто отменить устаревшее правило? Нас ограничивал наш прошлый подход к соблюдению стандартов. Мы стремились добиться выполнения 100% федеральных стандартов, опасаясь, что если разрешим не соблюдать часть стандартов, даже устаревших, то сотрудники перестанут соблюдать и остальные (как в “теории разбитых окон”). Конечно, было несколько правил, которые мы разрешали управляющим менять под локальные особенности пиццерии, но таких было единицы. Все остальные стандарты мы хотели держать под контролем.

Получается, что ушли в другую крайность: до официального обновления стандартов не разрешали отменять правила, которые признали неэффективными.

Вторая проблема заключалась в том, что сложно было добиться от франчайзи соблюдать созданные правила, своевременно обновлять стандарты и не допускать введения локальных правил, противоречащих федеральным. Ведь не все стандарты могли понравиться франчайзи. У нас очень жёсткие требования к чистоте и качеству продуктов, а для соблюдения этих требований необходимо прилагать усилия (обучение, мотивация, контроль) и нести расходы:

• больше часов и расходных материалов выделять на уборку;
• выбрасывать ингредиенты, так как установленный нами срок годности истёк или он упал на непредназначенную для него поверхность;
• выбрасывать готовую продукцию, не соответствующую нашим стандартам качества;
• отдавать сертификаты на пиццу за опоздание и т.д.

Изначально мы хотели контролировать пиццерии стандартным способом, которые используют другие сети общественного питания:

• На несколько пиццерий назначить куратора (опытного специалиста), который будет периодически объезжать пиццерии и по специальным “контрольным листам наблюдения” проверять их работу. Наш куратор должен был проверять вывешенные стандарты и другие информационные материалы (актуальность, способ изготовления и размещения), а также выполнение почти всех федеральных процедур производства и обслуживания.
• С помощью фотоотчёта от франчайзи контролировать своевременное внедрение стандартов, продуктов, оборудования.

Но мы отказались от такого контроля, так как это дорого, сложно, а главное неэффективно.

Было очевидно, что нам нужен новый подход к обновлению стандартов, а также недорогой и эффективный способ контроля за выполнением стандартов. И мы нашли решение!

Новый подход к применению стандартов

Мы ошибались, пытаясь добиться 100% выполнения всех, даже мельчайших, процедур, которые должны были, с нашей точки зрения, привести к отличному результату. Мы никогда не сможем описать и учесть все многообразие бизнеса в деталях. Нам нужно контролировать только ключевые процессы, определять принципы, а в деталях предоставить гибкость на местах. Мы поняли, что важен конечный результат, а не способ его достижения. Как добиться результата — задача владельцев бизнеса и их управляющих. Управляющая компания даёт только инструменты.

Теперь мы не будем “заставлять” пиццерии во чтобы то ни стало нарезать томаты по установленной в Центре процедуре. Нам важен результат, чтобы готовые кусочки томата соответствовали стандарту. Мы рекомендуем использовать слайсер, но если на месте примут решение, что для их объемов удобнее нарезать томаты с помощью ножа, мы не будм против. Мы не отказываемся от федеральных стандартов, но теперь не возводим в абсолют все, что там однажды зафиксировали. Это должно дать нашей системе гибкость.

Мы отдаём на контроль франчайзи всё, что влияет на эффективности их работы. Ведь увеличение эффективности пиццерий — в их интересах. Также мы разрешаем не выполнять процедуры, которые управляющая компания признала неэффективными, но ещё не успела официально внедрить обновления в сеть.

Таким образом мы решили проблему несвоевременного обновления неэффективных процедур.

Но как решить вторую проблему? Как убедить франчайзи выполнять процедуры, которые прямо не влияют на увеличение прибыльности пиццерии, но необходимы для долгосрочного развития сети пиццерий франчайзи и нашей компании? Ведь всегда есть соблазн получить быструю выгоду, продавая некачественные продукты, не списывая просроченные ингредиенты, экономя на поддержании чистоты и т.д. Контроль таких областей должен остаться на управляющей компании.

Рейтинг Стандартов

Для контроля мы выделили критические точки, за которыми будем следить с помощью Рейтинга Качества и Рейтинга Стандартов.

Управляющая компания будет следить, чтобы Клиенты были максимально удовлетворены качеством продукции и сервиса, чтобы действия или бездействия франчайзи не размывали наш формат, не разрушали бренд, не угрожали безопасности Клиентов и сотрудников. В остальном будем выступать в качестве советников.

Как работает Рейтинг Качества, можно узнать здесь. Но в чём отличие Рейтинга Стандартов от Рейтинга Качества? С помощью Рейтинга Качества мы контролируем качество готовой продукции и сервис. С помощью рейтинга Стандартов будем контролировать критические точки, которые тоже важны, но которые мы не сможем проверить с помощью рейтинга Продукта.

1. Безопасность:

• соблюдение санитарных норм (СанПин + правила пиццерии);
• высокое качество ингредиентов;
• надёжность конструкций и оборудования в пиццерии.

2. Бренд:

• дизайн, интерьер в пиццерии;
• рекламные материалы, мерчандайзинг.

Как видите, контролировать эти направления проще, чем все сферы работы пиццерии. Но и сам способ контроля также должен быть простым и эффективным.

Для организации Рейтинга Стандартов мы решили использовать методику составления Рейтинга Качества.

1. Раз в месяц тайный проверяющий (фрилансер) по заданию “Додо Контроллинг” фотографирует определённые зоны и объекты в пиццерии. Кроме фотографий проверяющий присылает анкету с комментариями о нарушениях, которые трудно или невозможно оценить по фотографиям.
2. По фотографиям и комментариям проверяющих сотрудники отдела “Додо Контроллинг” оценивают качество выполнения ключевых стандартов Компании.
3. Франчайзи предоставляются оценки и список нарушений, которые они должны устранить.
4. Рейтинг Стандартов будет влиять на разрешение на открытие новых пиццерий, продолжение сотрудничества с франчайзи точно также как и Рейтинга Качества.

Запустить процедуру регулярного расчета Рейтинга Стандартов мы планируем в конце марта 2015.

Итак, что даёт нам новый подход к стандартам?

• Мы не будем тратить ресурсы Управляющей компании на контроль процедур, которые не влияют на качество продукции и удовлетворение Клиентов. Стандарты, направленные на повышение эффективности, должны контролировать сами пиццерии и франчайзи, заинтересованные в увеличении эффективности. Мы будем разрабатывать и “продавать” нашим Партнерам инструменты для увеличения эффективности, но не будем их навязывать.
• Контроль за выбранными стандартами будет недорогой и эффективный. Нам не придётся держать штат профессиональных менеджеров-контролёров, нести расходы на командировки. По нашим инструкциям проверять пиццерии сможет практически любой “фрилансер”.
• Сосредоточимся только на самом важном для Клиента, а значит результаты наши и наших Партнёров будут выше, чем при тотальном контроле пиццерий.

При этом новый подход не означает, что теперь каждый франчайзи должен разрабатывать свои стандарты, влияющие на эффективность, игнорируя разработки управляющей компании. Каждый должен заниматься своим делом! Франчайзи нужно строить пиццерии, нанимать и растить сотрудников, улучшать продукт и сервис, увеличивать клиентскую базу и продажи с помощью маркетинга. А задача управляющей компании — создавать лучшие методы для достижения отличных результатов и передавать эти решения всем участникам нашей системы. Однако, если мы не будем проявлять гибкость и не предоставим свободу на местах, мы не сможем находить лучшие практики, ведь лучшие решения не рождаются в офисе — они создатся на “передовой”, в пиццериях. При этом если у франчайзи появились идеи по увеличению эффективности, противоречащие федеральным стандартам, мы всегда рекомендуем перед внедрением в своей пиццерии обсудить идею с управляющей компанией. Возможно, мы уже внедряли эту идею, но она не оправдала себя, либо мы работаем над лучшим решением. Если идея франчайзи действительно крутая, мы её обязательно внедрим в стандарты или поделимся с другими франчайзи в качестве кейса!

Принципы создания стандартов

Статья по стандартам будет не полной, если мы не разберёмся, что же из себя представляют сами стандарты.

До того, как мы донесли до сотрудников и франчайзи, как и зачем создаются стандарты, мне поступало очень много предложений по написанию стандартов, которые были не нужны, были сложны или неэффективны. Разобравшись с понятием и принципами стандарта, вы поймёте, как создать идеальный стандарт у себя в компании.

Итак, слово “стандарт” в Японии переводится, как “наилучший способ делать работу”.

Стандарт — это использование самого безопасного и легкого в реализации процесса, который представляет собой наиболее рентабельный и производительный способ, позволяющий компании обеспечить качество для потребителя.

Принципы создания идеального стандарта я выработал на основе опыта работы в компании. Этим принципам я учу наших новых менеджеров, создающих стандарты в своих отделах. Они помогают писать просто и понятно, выделять важное, отсекать лишнее. Также по этим принципам наши менеджеры и франчайзи могут понять, какие стандарты являются более приоритетными, на какие мы готовы тратить ресурсы, а какие франчайзи нужно создать самостоятельно или найти готовые в интернете.

Уверен, компаниям, разрабатывающих свои стандарты, наши принципы будут полезны. О них вы узнаете в конце презентации “Революция в стандартах”.