Первые федеральные стандарты

Первую версию федеральных линейных стандартов мы создали два года назад. Было совсем не просто. За 3–4 месяца нужно было создать простые красивые инструкции с эффективными процедурами, которые должны были работать в любой нашей пиццерии без изменений продолжительное время. Сотрудник, переходящий в другую пиццерию, должен был приступить к работе сразу без дополнительного обучения.

Опыта создания стандартов у меня тогда не было, поэтому неудивительно, что стандарты получились не сразу.

Одна из главных ошибок заключалась в том, что сначала я описал процедуры очень подробно.
Мне казалось, что важна была каждая мелочь в процедуре, что сотрудники франчайзи должны были в точности повторять действия сотрудников первой сыктывкарской пиццерии, чтобы быть такими же эффективными. Например, только описание подготовки рабочего места для нарезки томатов занимало около одной страницы из трёх. Процедура нарезки томатов также была описана в мельчайших подробностях. И так практически в каждом стандарте. Фёдор был в ужасе, когда узнал, что в итоге получилось около 200 страниц стандартов :)

В чём же здесь ошибка? В том, что за неважной информацией сотрудники не увидят важную; сосредоточившись на точном выполнении неважных процедур, некачественно выполнят важные. Кроме того на обновление информации, обучение и контроль неважных процедур тратились бы ресурсы. В конце концов, для такого количества листов просто не было места на стенах в пиццериях.

Мы создали план, согласно которому почти все стандарты необходимо было сократить в 2–3 раза. Поборов в себе сопротивление (мне же казалось, что всё описанное было важным), я вырезал всё, что напоминало “инструкцию по использованию туалетной бумаги”, и структурировал информацию так, что количество листов сократилось до 90 страниц. И это не предел! До сих пор при обновлении стандартов под нож идут неважные правила, несколько страниц объединяются в одну, одна страница превращается в абзац. Чем меньше, тем лучше!

Второй ошибкой было то, что сначала в стандартах я описал только опыт работы нашей первой пиццерии в Сыктывкаре на улице Первомайской. Но проблема была в том, что все пиццерии сети в деталях во многом отличаются друг от друга — в количестве заказов, обороте ингредиентов, количестве сотрудников на смене, размере помещений и других локальных особенностях.

Нельзя было просто перенести, например, опыт работы пиццерии на ул.Первомайской (большая выручка, ресторан + доставка, конвейерная печь, много сотрудников) на пиццерию в Эжве (низкий оборот, только доставка, подовая печь, 1–2 сотрудника на смене).

Времени на получения опыта работы в небольших пиццериях у меня уже не оставалось, поэтому мне пришла на помощь Евгения Савчук — совладелец первой пиццерии “Додо Пицца”, открытой по франчайзингу, а в прошлом — один из первых менеджеров Компании. Пиццерия в Ухте была ближе по формату к другим пиццериям сети, чем к пиццерии на Первомайской. Поэтому опыт Евгении был очень полезен. Пересмотрев все процедуры, мы получили яркие графические стандарты с эффективными процедурами, которыми могли использовать в любой пиццерии Додо!

Новый вызов

Внедрение первых стандартов не означало, что работа закончена. Наоборот, она только началась. Появились новые сложные интересные задачи.

Во-первых, мы постоянно находили способы увеличения эффективности процедур, обнаруживали лишние или неработающие правила. Хотелось убрать лишнее и внедрить более эффективные процедуры во все пиццерии как можно скорее. Поэтому первое время “бомбили” наши пиццерии и франчайзи нововведениями по несколько раз в месяц и заставляли их внедрять стандарты до определённого срока.

Недостаток такого метода в том, что франчайзи сложно было следить за обновлениями и менять стандарты по-одному, а сотрудникам сложно перестроиться под постоянно меняющиеся правила. Поэтому мы приняли подход, согласно которому нововведения будут накапливаться и с определённой периодичностью (от 1 до 3 мес) внедряться в сеть. А до этого пиццерии будут работать по старым правилам. Исключения: сразу обновляем стандарты, связанные с обновлением в меню.

Почему нельзя было просто отменить устаревшее правило? Нас ограничивал наш прошлый подход к соблюдению стандартов. Мы стремились добиться выполнения 100% федеральных стандартов, опасаясь, что если разрешим не соблюдать часть стандартов, даже устаревших, то сотрудники перестанут соблюдать и остальные (как в “теории разбитых окон”). Конечно, было несколько правил, которые мы разрешали управляющим менять под локальные особенности пиццерии, но таких было единицы. Все остальные стандарты мы хотели держать под контролем.

Получается, что ушли в другую крайность: до официального обновления стандартов не разрешали отменять правила, которые признали неэффективными.

Вторая проблема заключалась в том, что сложно было добиться от франчайзи соблюдать созданные правила, своевременно обновлять стандарты и не допускать введения локальных правил, противоречащих федеральным. Ведь не все стандарты могли понравиться франчайзи. У нас очень жёсткие требования к чистоте и качеству продуктов, а для соблюдения этих требований необходимо прилагать усилия (обучение, мотивация, контроль) и нести расходы:

• больше часов и расходных материалов выделять на уборку;
• выбрасывать ингредиенты, так как установленный нами срок годности истёк или он упал на непредназначенную для него поверхность;
• выбрасывать готовую продукцию, не соответствующую нашим стандартам качества;
• отдавать сертификаты на пиццу за опоздание и т.д.

Изначально мы хотели контролировать пиццерии стандартным способом, которые используют другие сети общественного питания:

• На несколько пиццерий назначить куратора (опытного специалиста), который будет периодически объезжать пиццерии и по специальным “контрольным листам наблюдения” проверять их работу. Наш куратор должен был проверять вывешенные стандарты и другие информационные материалы (актуальность, способ изготовления и размещения), а также выполнение почти всех федеральных процедур производства и обслуживания.
• С помощью фотоотчёта от франчайзи контролировать своевременное внедрение стандартов, продуктов, оборудования.

Но мы отказались от такого контроля, так как это дорого, сложно, а главное неэффективно.

Было очевидно, что нам нужен новый подход к обновлению стандартов, а также недорогой и эффективный способ контроля за выполнением стандартов. И мы нашли решение!

Новый подход к применению стандартов

Мы ошибались, пытаясь добиться 100% выполнения всех, даже мельчайших, процедур, которые должны были, с нашей точки зрения, привести к отличному результату. Мы никогда не сможем описать и учесть все многообразие бизнеса в деталях. Нам нужно контролировать только ключевые процессы, определять принципы, а в деталях предоставить гибкость на местах. Мы поняли, что важен конечный результат, а не способ его достижения. Как добиться результата — задача владельцев бизнеса и их управляющих. Управляющая компания даёт только инструменты.

Теперь мы не будем “заставлять” пиццерии во чтобы то ни стало нарезать томаты по установленной в Центре процедуре. Нам важен результат, чтобы готовые кусочки томата соответствовали стандарту. Мы рекомендуем использовать слайсер, но если на месте примут решение, что для их объемов удобнее нарезать томаты с помощью ножа, мы не будм против. Мы не отказываемся от федеральных стандартов, но теперь не возводим в абсолют все, что там однажды зафиксировали. Это должно дать нашей системе гибкость.

Мы отдаём на контроль франчайзи всё, что влияет на эффективности их работы. Ведь увеличение эффективности пиццерий — в их интересах. Также мы разрешаем не выполнять процедуры, которые управляющая компания признала неэффективными, но ещё не успела официально внедрить обновления в сеть.

Таким образом мы решили проблему несвоевременного обновления неэффективных процедур.

Но как решить вторую проблему? Как убедить франчайзи выполнять процедуры, которые прямо не влияют на увеличение прибыльности пиццерии, но необходимы для долгосрочного развития сети пиццерий франчайзи и нашей компании? Ведь всегда есть соблазн получить быструю выгоду, продавая некачественные продукты, не списывая просроченные ингредиенты, экономя на поддержании чистоты и т.д. Контроль таких областей должен остаться на управляющей компании.

Рейтинг Стандартов

Для контроля мы выделили критические точки, за которыми будем следить с помощью Рейтинга Качества и Рейтинга Стандартов.

Управляющая компания будет следить, чтобы Клиенты были максимально удовлетворены качеством продукции и сервиса, чтобы действия или бездействия франчайзи не размывали наш формат, не разрушали бренд, не угрожали безопасности Клиентов и сотрудников. В остальном будем выступать в качестве советников.

Как работает Рейтинг Качества, можно узнать здесь. Но в чём отличие Рейтинга Стандартов от Рейтинга Качества? С помощью Рейтинга Качества мы контролируем качество готовой продукции и сервис. С помощью рейтинга Стандартов будем контролировать критические точки, которые тоже важны, но которые мы не сможем проверить с помощью рейтинга Продукта.

1. Безопасность:

• соблюдение санитарных норм (СанПин + правила пиццерии);
• высокое качество ингредиентов;
• надёжность конструкций и оборудования в пиццерии.

2. Бренд:

• дизайн, интерьер в пиццерии;
• рекламные материалы, мерчандайзинг.

Как видите, контролировать эти направления проще, чем все сферы работы пиццерии. Но и сам способ контроля также должен быть простым и эффективным.

Для организации Рейтинга Стандартов мы решили использовать методику составления Рейтинга Качества.

1. Раз в месяц тайный проверяющий (фрилансер) по заданию “Додо Контроллинг” фотографирует определённые зоны и объекты в пиццерии. Кроме фотографий проверяющий присылает анкету с комментариями о нарушениях, которые трудно или невозможно оценить по фотографиям.
2. По фотографиям и комментариям проверяющих сотрудники отдела “Додо Контроллинг” оценивают качество выполнения ключевых стандартов Компании.
3. Франчайзи предоставляются оценки и список нарушений, которые они должны устранить.
4. Рейтинг Стандартов будет влиять на разрешение на открытие новых пиццерий, продолжение сотрудничества с франчайзи точно также как и Рейтинга Качества.

Запустить процедуру регулярного расчета Рейтинга Стандартов мы планируем в конце марта 2015.

Итак, что даёт нам новый подход к стандартам?

• Мы не будем тратить ресурсы Управляющей компании на контроль процедур, которые не влияют на качество продукции и удовлетворение Клиентов. Стандарты, направленные на повышение эффективности, должны контролировать сами пиццерии и франчайзи, заинтересованные в увеличении эффективности. Мы будем разрабатывать и “продавать” нашим Партнерам инструменты для увеличения эффективности, но не будем их навязывать.
• Контроль за выбранными стандартами будет недорогой и эффективный. Нам не придётся держать штат профессиональных менеджеров-контролёров, нести расходы на командировки. По нашим инструкциям проверять пиццерии сможет практически любой “фрилансер”.
• Сосредоточимся только на самом важном для Клиента, а значит результаты наши и наших Партнёров будут выше, чем при тотальном контроле пиццерий.

При этом новый подход не означает, что теперь каждый франчайзи должен разрабатывать свои стандарты, влияющие на эффективность, игнорируя разработки управляющей компании. Каждый должен заниматься своим делом! Франчайзи нужно строить пиццерии, нанимать и растить сотрудников, улучшать продукт и сервис, увеличивать клиентскую базу и продажи с помощью маркетинга. А задача управляющей компании — создавать лучшие методы для достижения отличных результатов и передавать эти решения всем участникам нашей системы. Однако, если мы не будем проявлять гибкость и не предоставим свободу на местах, мы не сможем находить лучшие практики, ведь лучшие решения не рождаются в офисе — они создатся на “передовой”, в пиццериях. При этом если у франчайзи появились идеи по увеличению эффективности, противоречащие федеральным стандартам, мы всегда рекомендуем перед внедрением в своей пиццерии обсудить идею с управляющей компанией. Возможно, мы уже внедряли эту идею, но она не оправдала себя, либо мы работаем над лучшим решением. Если идея франчайзи действительно крутая, мы её обязательно внедрим в стандарты или поделимся с другими франчайзи в качестве кейса!

Принципы создания стандартов

Статья по стандартам будет не полной, если мы не разберёмся, что же из себя представляют сами стандарты.

До того, как мы донесли до сотрудников и франчайзи, как и зачем создаются стандарты, мне поступало очень много предложений по написанию стандартов, которые были не нужны, были сложны или неэффективны. Разобравшись с понятием и принципами стандарта, вы поймёте, как создать идеальный стандарт у себя в компании.

Итак, слово “стандарт” в Японии переводится, как “наилучший способ делать работу”.

Стандарт — это использование самого безопасного и легкого в реализации процесса, который представляет собой наиболее рентабельный и производительный способ, позволяющий компании обеспечить качество для потребителя.

Принципы создания идеального стандарта я выработал на основе опыта работы в компании. Этим принципам я учу наших новых менеджеров, создающих стандарты в своих отделах. Они помогают писать просто и понятно, выделять важное, отсекать лишнее. Также по этим принципам наши менеджеры и франчайзи могут понять, какие стандарты являются более приоритетными, на какие мы готовы тратить ресурсы, а какие франчайзи нужно создать самостоятельно или найти готовые в интернете.

Уверен, компаниям, разрабатывающих свои стандарты, наши принципы будут полезны. О них вы узнаете в конце презентации “Революция в стандартах”.

Мы еще очень молоды. Что такое четыре года для компании с большими целями? Ничего. Да, мы добились определенных результатов, но впереди еще длинный путь, а обстоятельства переменчивы. В чем же главный секрет успеха “Додо Пиццы” в прошлом, настоящем и будущем? Давайте отбросим все детали, уберем все второстепенное и дойдем до самой сути. Главный фактор долгосрочного успеха это культура — подходы и принципы, принятые в организации, обеспечивающие постоянное преимущество компании на рынке. За счет чего мы добились тех результатов, которые имеем сегодня? За счет наших подходов — открытости, способности принимать критику и постоянно меняться к лучшему, вниманию к деталям и фокусе на Клиентах.

Сегодня передо мной и моими коллегами стоит сложнейшая задача — формирование правильной культуры в компании, которая объединяет множество независимых предпринимателей, отдельные розничные сети, принадлежащие разным собственникам. Мы должны не просто декларировать некие общие ценности, но добиться того, чтобы они действительно были приняты. И это не какая-то мифическая, а вполне осязаемая бизнес-задача и осложняется она тем, что нам предстоит менять мышление людей, ведь многие наши ценности отличаются от того, что принято в повседневной жизни. Для того, чтобы изменить мир, мы должным поменяться сами. Это будет не быстрый процесс, нам нужно набраться терпения и день за днем “растить” ценности, которые дадут нашей компании и каждому нашему Партнеру неимоверную внутреннюю силу. Я приведу сегодня один пример этой невидимой снаружи работы.

В нашей компании есть Рейтинг Качества. Это формализованная оценка Продукта пиццерий нашими Клиентами. Под Продуктом мы пониманием не только “пиццу”, а все, что мы даем Клиентам — сервис, атмосферу, скорость обслуживания, чистоту зала. Каждую неделю в каждой пиццерии два “тайных покупателя” проводят контрольные закупки — одну на доставку и одну в зале. На основании этих отчетов специальная независимая от розницы компания “Додо Контроллинг” еженедельно составляет Рейтинг Качества. Накопительный итог рейтинга, нивелируя случайности, отражает состояние менеджмента в конкретной пиццерии.

От Рейтинга Качества зависит очень многое в “Додо Пицце” — заработная плата управляющих и менеджеров пиццерий, перспективы развития сети наших Партнеров и даже корпоративной розницы, ведь мы накладываем на всех одинаковые ограничения. Например, если у Партнера есть пиццерии с низким рейтингом за последние 3 месяца, то мы не разрешим ему открыть новую пиццерию — сначала надо наладить работу в действующей пиццерии.

Рейтинг Качества составляется на основании субъективных впечатлений наших Клиентов, “тайных покупателей”, и фотоотчетов. Наши ключевые принципы — мы доверяем Клиентам и принимаем их критику, потому что она позволяет нам стать лучше. Мы признаем, что не идеальны и это даем нам возможность улучшить свою работу.

Так как Рейтинг оказывает серьезное влияние на бизнес, у нас часто возникают противоречия с партнерами-франчайзи и управляющими пиццерий по поводу субъективных оценок “тайных покупателей”. Приведу примеры дискуссий из закрытой группы “Додо Пиццы”, где происходит общение менеджеров, управляющих, франчайзи и управляющей компании, связанный с различным видением ситуации. Что происходит внутри Додо?

Добрый день! Прошу пересмотреть один пункт в рейтинге пиццерии ХХХ, так как пункт “ожидание в очереди” был оценен несправедливо. Тайный покупатель в отчете написал, что “очереди не было”, хотя в анкете указал, что очередь — более 5 мин. Проверьте, пожалуйста.

Иван, добрый день! Клиент указал на безразличие персонала пиццерии. Клиенты хотят сделать заказ и им приходится стоять 10 минут в ожидании.

При опросе менеджера о данной ситуации и еще 2 кассиров, указали , что данный молодой человек стоял возле кассовой стойки и долго выбирал продукт, с вопроса 2-ого кассира: помочь ли с выбором? молодой человек ответил: что выберет сам, далее 1 кассир спокойно начал принимать кассу, 2 сдавать.

Поддерживаю Ивана. Всё таки оценивается очередь в которой стоял тайный покупатель (которой не было), или рейтинг оценивает, как тайный покупатель описывает наблюдения и догадки, наблюдая за клиентами со стороны?

Друзья, уже много раз обсуждались подобные ситуации. Рейтинг оценивает впечатление от сервиса со стороны Клиента. Вы хотите доказать, что Клиент был не прав? Вы хотите доказать Клиенту, что он ошибся и персонал не был равнодушен? Мы доверяем словам Клиента и точка. Бессмысленно это обсуждать и приводить свидетельства заинтересованной стороны. Большинство людей трудно признают свои ошибки. Мы не будем разбираться в каждой ситуации — нам важно только мнение Клиента.

Это вопрос подхода и мышления. Не надо искать оправдания и принимать оправдания коллег. Примите слова Клиента, поверьте в них и подумайте, как сделать работу лучше. Если вы примите оправдания, то не сможете улучшить работу. Сделайте так, чтобы ни один Клиент не сказал, что на него не обращали внимания. Когда вы начинаете спорить, вы хотите доказать, что у вас все идеально? Это не так.

Зайдите, например, в Starbucks. Как только ты появляешься в дверях, кассир кричит: “Здравствуйте! Доброе утро!”. Не услышать невозможно. Как вы считаете, в такой ситуации, будут Клиенты, которые скажут, что на них не обращали внимания? Нет. Если в вашей пиццерии такой подход? Если ли нам над чем работать? Есть! Я сам сталкивался в наших пиццериях с тем, что даже на меня не обращают внимания.

Мы не сможем создать систему отличного сервиса и конкурировать с действительно сильными сервисными компаниями, если не примем такого подхода. И я не устану писать все это и объяснять наш подход. Этот сделает нас лучше. Примите его сами и донесите его до коллег. Change your mind!

Приведу пример из жизни.

Две недели назад я обедал в ресторане “Бакинский дворик” в Сыктывкаре вместе с вегетарианцем. Мы заказали жаренную стрючковую фасоль с яйцом — в меню это блюдо имело название по-азербайджански. Я четко произнес название блюда. Официант записал и ничего у меня не переспросил. Через 30 минут нам принесли жареную курицу с фасолью. Оказывается, это блюдо называется практически также. Я сказал, официанту, что мы заказывали фасоль с яйцом, а не курицу. Официант стал спорить со мной и доказывать мне, что он четко слышал, как я сказал название именно этого блюда. Мне было очень неприятно доказывать обратное. Официант пошел проконсультироваться к администратору и только после моих слов: “Вы обвиняете меня в том, что я врун?” и “Я не смогу оплатить то, что я не заказывал”, было принято решение переделать блюдо.

Какие выводы можно сделать из этой истории?

Если считать себя всегда правым, то ты никогда не сделаешь систему лучше. Что нужно сделать этому ресторану? Во-первых, исправить в меню названия блюд — назвать их по разному. Во-вторых, нужно ввести стандарт обслуживания, когда официант обязательно повторяет то, что закал Клиенты, чтобы исключить ошибки. Но сделают ли они это с их текущим мышлением? Нет! Никогда. Им проще сказать себе, что Клиент врет, он странный, он ошибается, он тихо сказал… Менеджер ресторана примет слова официанта. Найдутся свидетели среди персонала. И все останется по прежнему.

Клиент априори всегда прав (конечно, есть границы и вы их понимаете). Мы должны признавать ошибки и думать о том, как сделать нашу работу системно лучше. Самодовольство это шаг к деградации. Это вопрос мышления, а не конкретной ситуации.

Данная ситуация в должна стать толчком, чтобы ввести новые стандарты обслуживания, чтобы ни один, даже самый чувствительный, Клиент не сказал, что мы к нему равнодушны. Мы должны начать приветствовать Гостей. Мы должны выработать “рефлекс”, как в “Евросети” или Starbucks. Как только Гость появляется в пиццерии, все сотрудники должны его приветствовать. Мы должны сделать это системным стандартом, который будет контролировать Управляющий, Менеджер смены, потому что это влияет на Рейтинг. И я уверен, после того, как мы введем все это системно, проблема, которая зафиксирована ТП на этой неделе исчезнет (или мы будем знать, как с ней работать!).

Не нужно опрашивать менеджера и кассира. Как я уже написал, большинство людей трудно признают ошибки. Они могут в принципе не считать это ошибкой. Есть метод лучше — наблюдение. Понаблюдай сам за тем, как кассиры работают c Клиентами. Если ты будешь смотреть критически и погружаться в детали, уверен ты откроешь много нового. Что значит “смотреть критически”? Это значит, задавать себе вопрос: “Что можно сделать лучше?”.

Вы говорите, верить клиентам. Но в данном случае, я не могу поверить, так как этот человек писал, что пицца была еле теплая, но при этом не упомянул, что курьер ждал пока он выйдет в течение 7–10 минут. Я за справедливость, а не за веру.

Да, именно, верить клиентам! и никак по-другому! Работа с покупателями — это очень сложная работа, но мы работаем именно для них, поэтому и принимаем во внимание их мнение после контакта с Додо. А справедливость тут не при чем. Если у франчайзи не будет клиентов, разве это будет справедливо после того, как он вложил огромное кол-во ресурсов? Но они у него будут, потому что он им верит и работает для них! И если даже какой-нибудь покупатель обманет и скажет, что его додстер сгорел, то франчайзи все равно поменяет его и будет искать причины того, почему же додстер сгорел. И сделает свою работу лучше, более эффективнее, улучшит качество, сервис итд. А обманывать клиенты все равно будут, но это мизерный процент клиентов(0,1%) по сравнению с теми, кто реально скажет правду. И если вас обманут с яблочным соком во время дня рождения, потому что вы не спросили паспорт, то остальные 99% людей будут просто счастливы, что им поверили, не спросили паспорт и еще подарили яблочный сок на др. И такие покупатели станут вашими постоянными покупателями и будут тратить свои денежки в вашем Додо.

Уважаемые Партнеры, задача “Додо Контроллинг” — это объективные оценка ресторана или доставки глазами покупателей. Их задача — это поиск таких людей, постоянная их ротация, чтобы в месяц было разное количество мнений. Конечно, нельзя гарантировать на 100%, что тайный покупатель не ошибется, но мы говорили много раз, что нельзя делать вывод о пиццерии на основании 1 проверки! Необходимо делать вывод на основании многих, n проверок, в течение 1 мес, 3 мес, 6 мес, 1 года! Потому что за этот период через вашу пиццерию пройдет огромное множество разных людей и их общее мнение будет объективным.

Нам очень важно ваше мнение, потому что таким образом мы также улучшаем свою работу! Со своей стороны мы готовы помогать консультациями, как работать с рейтингом, как сделать рейтинг стабильно высоким, как сделать работу более эффективной. Наша позиция состоит в том, чтобы не искать причины необъективности, а искать решения, чтобы сделать работу лучше, потому что принцип “признания ошибки” — это возможность улучшить себя и сделать работу лучше. Еще раз подчеркну, что наша задача — это объективные тайные покупатели, объективные отчеты, качественные отчеты и мы работаем в этом направлении.

Первый рейтинг и сразу он оставил неприятное впечатление. Да, цифры не плохие, но я увидел воочию как будут оценивать нас ТП. В эти дни был сам курьером, благо заказов очень мало. О том, что я могу не поздороваться и тд — я просто возмущен!!! как в дальнейшем полагаться на таких ТП? Этого человека прекрасно помню.

Мы верим нашим Тайным покупателям. Каждый ТП в месяц может провести только 2 проверки (1 раз оценить ресторан и 1 раз доставку). Рейтинг за месяц формируется на основании 8 проверок, то есть проверяющие каждый раз будут меняться. Именно поэтому рейтинг объективен. Он собирает в себе отзывы разных ТП, их мнения и впечатления о работе пиццерии.

Я еще раз повторяю: курьером был я! что значит мы верим нашим ТП? Ничего меня не задевает больше чем эта ложь.

Значит надо лучше общаться с Клиентами. Не надо спорить, это неправильная позиция, надо работать над улучшением. Споры о том, что у нас все хорошо, не принесут результата. Довольство собой это шаг к деградации. Лучше исправить ошибку, которой не было, чем пропустить ошибку, доказывая, что у тебя все хорошо. Любая точка зрения субъективна. Довольство собой никогда не приведет к улучшению работы, к взгляду на себя со стороны, к вопросу — а как я могу сделать это лучше? А может Клиент прав? Примите эту позицию, потому что мы наш подход не поменяем. Это наша философия. Мы точно также к себе относимся. Все это принесет всем нам успех, превосходство и прибыль в долгосрочной перспективе. Нельзя составить идеально объективный рейтинг, но в целом рейтинг по совокупности всех факторов объективно отражает качество работы пиццерии. Даже если допустить, что рейтинг отражает 80% от объективной реальности, то 80% это уже лучше, чем 0%. “Что не убьет — сделает сильнее”. Работаете с этим инструментом — улучшайте свою работу, отключите эмоции, не попадайте в ловушку самодовольства! А мы бы будем постоянно улучшать методику составления рейтинга и систему работы с “тайными покупателями”.

Мы не устанем терпеливо объяснять одно и тоже, ведь только так мы сможем постепенно создать правильное мышление в нашей компании. Другого пути нет.

Это Кирилл Коржов. Кирилл работал пиццамейкером, менеджером смены, тренером Учебного центра и открывал первую “Додо Пиццу” в Эжве еще в 2012 году. Сегодня задача Кирилла — повышение Рейтинга Качества по всей сети. Кирил несколько дней назад стал консультантом по Продукту в подразделении Бизнес-система. Возможно, со стороны наш операционный бизнес кажется очень простым, но это иллюзия. Наш Продукт состоит из огромного количества деталей — вкуса теста, качества пиццы, сервиса, чистоты в ресторане, дружелюбного обслуживания и многого другого. Чтобы добиться стабильного качества этого Продукта, нам предстоит создать целую систему менеджмента в пиццерии. И мы еще только в начале пути. Как мы работаем над Рейтингом Качества? Из чего состоит наша работа? Насколько серьезно мы относимся к пицце? Пицца это серьезно? Вот такое письмо сегодня я получил от Кирилла.

Друзья, добрый день!

Сегодня опубликовали Рейтинг Качества за прошлую неделю. Есть отличные результаты, есть посредственные. Я хочу разобрать наиболее популярные ошибки, за что чаще всего снимают баллы.

1. Качество:

1.1. Пицца тёплая \ холодная
Пицца может остыть до того как дойдёт до курьера:

Пиццу долго не снимали с конвейера;

Долго нарезали \ поливали соусом;

Неправильно разместили на тепловой полке;

Долгое ожидание на тепловой полке (пицца остынет за 30 минут и на тепловой полке);

Неправильный порядок формирования заказа для курьера (пицца попадает в сумку курьера не сразу, не по очередности).

Пицца может остыть в пути:

Сумка курьера плохо закрывается, не держит тепло;

Курьер доставляет пиццу пешком (лично наблюдал как курьер шел с сумкой на заказ минут 15);

Если курьеру дали на доставку 2, а то и 3 заказа! — обращаю ваше внимание на этот пункт. Наша главная цель — доставить пиццу до клиента горячей, как можно быстрей, а не уложиться за 60 минут. И когда менеджер отдаёт два заказа в одни руки — он берёт на себя ответственность, что вторая пицца будет доставлена не скоро и пролежит в термосумке порядочно. Мы не должны и не будем отдавать два заказа одному курьеру, потому что ему так выгодно везти и они “по пути”. Если на смене не хватает водителей — это ошибка управляющего, он должен обеспечить необходимое количество сотрудников для эффективной работы пиццерии.

Вскоре я разберу этот блок подробно.

1.2. Качество теста

Вот статьи из базы знаний, которые помогут в улучшении качества теста;

Видео — Как сделать идеальное тесто.

1.3. Пицца плохо \ криво нарезана

Заточите ножи-ролики. Заключите договор с фирмой по заточке ножей, составьте расписание, включите в чек лист менеджера — “ножи на заточку отправил” (раз в неделю, например). И все, проблема с непрорезанной пиццей исчезнет, острым ножом не прорезать не получится;

Не допускайте не аттестованных сотрудников к нарезке пиццы, исключение только стажер, проходящий станцию “нарезка и упаковка” под присмотром опытного сотрудника;

1.4. Борт пиццы прижат коробкой

Это грубая ошибка кассира доставки \ менеджера, отправляющего заказ. Нельзя придавить борт пицце и не заметить этого, то есть есть место халатности. Если коробка не закрывается — нужно расширить стенки коробки.

2. Сервис. Доставка.

2.1. Время ожидания заказа

Это критический фактор. Где можно потерять время:

Не моментальное реагирование на заказ (проблемы с интернетом, оставили горячий цех без присмотра, дисциплина сотрудников);

Долгое приготовление (нехватка ингредиентов, невыполнение норм по скорости приготовления, неправильная расстановка сотрудников в час пик);

Отсутствие ориентированности на готовый заказ (когда сотрудники видя, что пицца выходит с конвейера не торопятся её упаковать);

Ошибка на станции “Доставка” — отправка заказа не по порядку, выдача двух и более заказов одному курьеру при наличие других свободных;

Нехватка курьеров — неправильное планирование графика, несвоевременная реакция менеджера на пиковую ситуацию;

Плохая работа курьеров — курьеры могут заехать во время заказа по своим делам, на заправку, пообедать, на свидание. Информационная система позволяет смотреть эффективность курьеров. Со стабильно-неэффективными курьерами нужно прощаться.

Вскоре я разберу этот блок очень подробно.

2.2. Дружелюбное общение

В этой таблице представлены элементы дружелюбного и недружелюбного общения. Это стандарты для курьера. Курьер такой же сотрудник, как и пиццамейкер. Нарушил стандарт — не бойтесь лишать премии (даже спустя несколько дней после нарушения), нарушил дважды — расставайтесь с ним.

3. Сервис. Ресторан.
3.1. Дружелюбное общение кассира

Удивительно, но это очень распространённое нарушение. Кассиры не приветствуют гостей, не желают им приятного аппетита, не называют их по имени или демонстрируют недружелюбное поведение. Самый верный способ борьбы с этим — коучинг. Управляющий должен требовать от менеджеров, менеджеры должны учить кассиров, постоянно напоминать им. Управляющему очень просто заметить нарушение стандарта. Достаточно встать недалеко от кассира и наблюдать за его общением с посетителями.

То, что кассир работает недавно — не может быть оправданием. Если кассир не готов работать один — у него должен быть наставник.

3.2. Опрятный внешний вид

Выпустить на смену сотрудника на кассу в мятой\грязной форме и без бейджика — это ошибка менеджера смены, гаранта стандартов додо. В большинстве пиццерий есть утюги, маникюрные ножницы, жидкость для снятия лака — есть возможность исправить ситуацию.

3.3. Время ожидания в очереди

В ресторане всегда должна быть готова к работе вторая касса. Если очередь превышает 3 человек — менеджер должен встать за вторую кассу, занят менеджер — должен встать управляющий, который должен находиться в пиццерии в пиковые часы.

3.4. Внешний вид ресторана

Ресторан — наше лицо, его внешний вид — ответственность управляющего, франчайзи. В наших пиццериях никогда не будет пошарпаных стен, болтающихся столов и сломанных ступеней, это и отличает нас от конкурентов.

4. Прочее
4.1. Функционирование видеокамеры

“В критерий “принцип открытости” входит проверка функционирования видеокамеры. На неделе случайным образом 1 раз проверяется функционирование видеокамеры в каждой пиццерии — работает видеокамера или нет.”

Проблемы с камерой могут возникнуть только по техническим причинам (проблемы с камерой или с интернетом). Эти проблемы должны решаться моментально. Камера на горячий цех должна быть в закладке у управляющих. Наши клиенты привыкли наблюдать за тем, как делают его пиццу, это уникальный сервис, и, увидев неработающую камеру он не захочет заказывать, люди бывают разные.

Сегодня во всех пиццериях нашей сети директора и топ-менеджеры работают на кухне, не час и не два, а полную 8-часовую рабочую смену. Менеджеры из офиса нарезают ингредиенты, принимают заказы на кассе, убирают столики, моют посуду и полы, и, конечно, готовят пиццу. Я сейчас допишу эту заметку и поеду в “Додо Пиццу Экспресс” в ТРЦ Июнь в Сыктывкаре, где буду готовить пиццу с 16:00 до закрытия. “День Директора” будет проходить в нашей сети регулярно. В нем принимают участие и наши Партнеры — франчайзи.

Зачем же это нужно? Все просто! Чтобы не терять связь с производством, пообщаться с Клиентами и Сотрудниками, лично проверить, как работает то, что придумывают в офисе. Чтобы мотивировать ребят из пиццерий и показать, что мы все — одна команда и каждый из нас умеет и знает, как работать на кухне. Чтобы не забывать, что такое 8-часовая рабочая смена в пиццерии, сидя в офисе!

В социальной сети мне задали такой вопрос об участии наших франчайзи в “Дне Директора”:

Мне вот интересно. Cудя по таким акциям, все покупатели франшизы работают исключительно с ДОДО и не имеют другого основного или дополнительного бизнеса. Иначе как объяснить, что весь целый день они проведут на кухне?

Действительно, наш подход отличается от того, что распространено на рынке франшиз. Мы стремимся к тому, чтобы “Додо Пицца” стала основным бизнесом для нашего Партнера. Это ключевое требование к франчайзи. Мы ориентированы на то, что бы владелец бизнеса активно участвовал в управлении, совмещая функции владельца и директора. Понимая, что люди, у которых есть капитал для открытия пиццерии, как правило, уже имеют работающий бизнес, мы разрабатываем формат “народной пиццерии” с небольшим бюджетом, с которого могут стартовать молодые предприниматели. Эти молодые предприниматели в будущем постепенно смогут вырасти в крупных, ведь наш бизнес хорошо масштабируется. Для таких Партнеров “Додо Пицца” будет единственным бизнесом. Также мы уже начали развивать программы для финансирования роста наших Партнеров. Скоро будут подробности. Стоит отметить, что мы находим предпринимателей с серьезным собственным капиталом и опытом, которые при этом готовы сделать ставку на “Додо Пиццу”, так как видят в нашем бизнесе стабильность и перспективы. Подобное притягивает подобное.

Всё, поехал в пиццерию. Приходите, сделаю пиццу лично для вас ;)

Инвестируйте в “Додо Пиццу”

Мы планируем привлечь 80 миллионов рублей от частных инвесторов в 2014–2015 годах, которые будут направлены на разработку информационной системы Dodo IS, а также на развитие инфраструктуры для дальнейшего масштабирования бизнеса. Вы можете сегодня инвестировать в “Додо Пиццу” и помочь нам создать глобальную компанию.

Как делать пиццу?

Мы хотим делать настоящий wow-продукт — лучшую пиццу. Тесто — один из самых главных ингредиентов в нашем продукте. Мы используем свежее дрожжевое тесто. Это по-настоящему “живое” тесто. Мы никогда его не замораживаем. Срок использования такого теста ограничен несколькими днями при хранении в холодильнике. Мы, конечно, называем наш бизнес фаст-фудом с точки зрения производственной модели, но при этом мы ежедневно замешиваем тесто, которое состоит из очень качественной специальной муки, дрожжей, соли, масла, сахара и артезианской воды. И все. Никаких “Е”. После перехода на отборную качественную муку мы отказались от использования “клейковины”, которую раньше добавляли в муку, чтобы повысить ее качество.

“Живое” тесто — очень капризная субстанция. Приготовление теста напоминает алхимию. На результат влияют даже мельчайшие детали. Я не говорю даже о пропорциях ингредиентов. Значение имеют влажность воздуха, температура в цеху, температура воды, муки, время нахождения заготовок в тепле и многое другое. Чтобы приготовить вкуснейшее тесто, которое будет при этом эластичным и держать форму, необходимо соблюсти все детали. Контролировать качество теста в одной пиццерии при небольших объемах продаж возможно. Для сети из нескольких пиццерий целесообразно выносить производство тесто в отдельный цех, где его будут готовить профессионалы с помощью специального оборудования и в специальных условиях. Только так можно добиться высочайшего качества при больших объемах.

В сентябре мы реализовали мечту. Мы создали такой цех. Для нас это настоящий “храм теста” — лаборатория, где мы будем обкатывать технологии и бизнес-процессы. При создании Центра мы использовали передовой опыт американских компаний, который получили, сотрудничая с профильными специалистами в области производства теста для пиццерий. Американцы добились выдающихся результатов в этой области.

Открытие Центра решает не только задачи сыктывкарской сети “Додо Пицца”. Мы получаем опыт, который будем использовать в больших городах. У нас будет две рабочие модели. Первая это одиночная пиццерия в небольшом городе, которая производит тесто сама для себя на месте. Вторая это локальная сеть пиццерий, тесто и ингредиенты для которых поставляются из регионального Центра контроля качества. Это позволит контролировать качество теста при больших объемах, повысит эффективность, позволит уменьшить производственную площадь пиццерий. Подробнее о нашей сетевой стратегии читайте здесь.

Итак, небольшая фотоэксурсия по первому “Центр контроля качества Додо”, г.Сыктывкар, 6 октября 2013.

В “Центре контроля качества” — культ чистоты. Все помещения Центра выложены белой плиткой.

Виталий Бушмин — руководитель Центра, главный специалист по тесту в “Додо Пицце”.

В Центре не только готовится тесто, хранятся ингредиенты и упаковка, но и моются лотки для теста для всех пиццерий.

Огромные холодильники для хранения запаса ингредиентов.

Ревизия в холодильнике.

Готовимся к приготовлению теста. Все процессы в Центре строго регламентированы.

Наше тесто состоит всего из шести элементов — муки, дрожжей, воды, масла, сахара и соли. Немного теории.

Мука
Для приготовления теста используется мука из твердых сортов яровой пшеницы. Эта мука лучшего качества, с более высоким содержанием белка, что отличает ее от других сортов. Благодаря этому тесто имеет прочную эластичную структуру и восхитительный вкус после выпекания.

Дрожжи
Дрожжи – живые организмы, которые потребляют сахар, и, продуцируют углекислый газ — происходит процесс ферментации. Благодаря процессу ферментации или, другими словами, брожения тесто подходит, увеличивается в объеме, и обладает богатыми вкусовыми качествами.

Соль
Соль влияет на вкусовые качества теста и замедляет активность дрожжей. Соль это натуральный консервант, который не позволяет тесту растекаться раньше времени.

Масло
Масло увлажняет тесто, делая его более эластичным, что облегчает работу с ним пиццамейкеров.

Сахар
Сахар – это «еда» для дрожжей в процессе ферментации. Благодаря процессу карамелизации сахара в процессе выпекания тесто приобретает цвет. Кроме того, сахар усиливает вкусовые качества теста и помогает создать мягкую внутреннюю структуру теста.

Вода
Для того, чтобы вкус воды не влиял на вкусовые качества теста, мы используем артезианскую охлажденную воду. Когда мука соединяется с водой, образуется клейковина — структура белка, которая обеспечивает форму теста и его структуру.

Мука перед замесом просеивается.

Чистейшая артезианская вода.

В каждом замесе есть немного сахара и соли.

Специальная мука из твердых сортов пшеницы. Мы специально поставляем такую муку в Сыктывкар и храним в сухом прохладном проветриваемом помещении.

Огромный итальянский тестомес, который не только вымешивает, но и подогревает тесто.

В кабинете руководителя Центра находится большое окно, которое позволяет наблюдать и контролировать процесс производства теста.

Также в Центре установлены видеокамеры, чтобы из любой точки мира можно было контролировать выполнение стандартов.

Рецептура и конкретная технология приготовления теста хранятся в секрете. Все сотрудники Центра подписывают с компанией “Соглашение о неразглашении информации”.

Здесь важна каждая деталь.

Готовые заготовки (болы или “плюшки”) помещаются в специальные лотки. Заготовок в одном лотке должно быть определенное количество, так как тесто “дышит” — потребляет кислород, который находится в лотке.

Затем лотки с тестом помещаются в большие холодильники, где тесто “созревает”. Этот процесс занимает два дня. Только после этого тесто можно отправлять в пиццерию и делать из него пиццу.

В процессе созревания контролируется температура теста, а лотки переставляются, чтобы тесто вызревало равномерно.

Созревшее тесто доставляется на специальной машине-рефрижераторе в пиццерии, где из него делают прекрасную вкуснейшую додо-пиццу.

Рейтинг составляется компанией «Додо Франчайзинг», в состав которой входит единый контакт-центр «Додо Пицца». В данный момент при расчете рейтинга используются пять «каналов».

1. Опрос Клиентов по телефону. Опрос проводят операторы единого колл-центра «Додо Пицца». Опрашиваются Клиенты, сделавшие заказ на доставку не более 2-х часов назад, чтобы воспоминания о продукте и сервисе были свежими. Задаем конкретные вопросы, чтобы оценить качество нашего сервиса и продукции. Например: «Называл ли вас курьер по имени?», «Подготовил ли сдачу заранее?», «Начинка в пицце была порезана равномерно?». Также задаем вопрос для расчета NPS (net promouter score — индекс потребительской лояльности): «C какой вероятностью вы бы порекомендовали сделать заказ в «Додо Пицце» своим друзьям? Оцените, пожалуйста, по 10-бальной шкале…».

2. Мониторинг и анализ жалоб Клиентов в социальных сетях. Согласно правилам нашей компании мы не удаляем негативные сообщения из официальных групп вКонтакте. Мы рассматриваем жалобы как ценность. Все жалобы изучаются, классифицируются по типам и попадают в рейтинг.

3. Анализ жалоб Клиентов, который приходит на адрес feedback@dodopizza.com. Этот адрес указан на стикерах «Контроль качества», которыми пломбируются коробки с готовой продукцией. Также на этот адрес приходят отзывы от Клиентов с сайта. Каждое письмо рассматривается, жалоба разбирается, классифицируется и попадает в рейтинг.

4. Анализ «тикетов», которые создает единый контакт-центр «Додо Пицца» на основании жалоб Клиентов, поступивших по телефону (единый федеральный номер для заказа пиццы – 8–800-333–00-60).

5. Анализ стоп-листов. Стоп-лист – это список продуктов, которые есть в меню пиццерии, но по каким-либо причинам сняты с продажи. Так как меню всех пиццерий формируются в нашей «облачной» информационной системе Dodo IS мы автоматически отслеживаем отсутствие в продаже каких-либо продуктов.

Рейтинг качества с сентября 2013 рассчитывается еженедельно для каждого города. Рейтинг состоит из трех частей – кухня, курьеры и менеджмент. Каждая часть характеризует конкретное направление деятельности. Так, например, оценка качества продукции относится к «кухне», общение доставщика с Клиентом – к «курьерам», а стоп-листы – к «менеджменту». Конечный рейтинг представляет из себя одну метрику. Максимальный рейтинг – 100 баллов.

На основании результатов рейтинга мы составляем план конкретных действий по улучшению работу наших пиццерий. Еще раз повторю, что рейтинг качества будет для нас самой главной метрикой для оценки операционного бизнеса. И это только начало. Мы будем постоянно улучшать методику и стремится к объективной оценке, не повышая себестоимости процедуры расчета рейтинга. Сейчас рейтинг составляется удаленно с помощью телефона и Интернета, а наши пиццерии работают по всей стране (сегодня – Сыктывкар, Ухта, Челябинск, Самара, Смоленск, Белгород, Сарапул, а в 2013 году добавятся – Октябрьский (Башкирия), Таганрог, Долгопрудный, Ульяновск, Гатчина).

Рейтинг также играет огромную мотивационную роль. Все наши партнеры-франчайзи — амбициозные предприниматели. Никто не хочет быть на последнем месте! Кстати, наша сыктывкарская сеть по результатам сентября, увы, на 6 и 4 месте среди всей «Додо Пиццы». Да, у нас больше всех заказов и мы сейчас открываем новую пиццерию… Но, видели бы вы, как загорелись глаза директора нашей сети, когда он увидел, что мы не входим даже в тройку лидеров! Мы будем стимулировать «соревнование» пиццерий по качеству сервиса и продукции. Победители будут получать призы. Результаты рейтинга будут каждую неделю вывешиваться в пиццериях, чтобы каждый сотрудник видел, на каком месте находится город. Мы вовлечем в этот чемпионат и Клиентов. Уже сегодня вы сможете следить за нашим еженедельным рейтингом качества в этой таблице, а в будущем мы оформим все в виде красивого сайте «соревнования пиццерий».

Итак, результаты последней недели:

Следите: еженедельный рейтинг качества “Додо Пицца”.

Наш бизнес – доставка пиццы. Пиццу готовят и доставляют по всему миру – в США, Европе, Японии, Филлипинах, Индии. Пицца как продукт лидирует в сегменте доставки в России. Как можно преуспеть на таком зрелом и насыщенном рынке? Как можно придумать что-то новое? В чем же идея «Додо Пиццы»? Почему я не сомневаюсь, что наша компания «захватит мир»?

Начнем с самого начала. У нас не ресторан высокой кухни. Мы работаем на массовом рынке. Мы занимаемся «фастфудом». Что же это такое? Быстрая еда? Быстрое обслуживание? «Быстрые» продукты — бургеры, хот-доги, пицца? Можно ли все рестораны, где продается пицца или бургеры назвать фастфудом? Конечно, же нет. Бургеры и пиццы можно встретить в меню самых элитных ресторанов. Фастфуд — это не продукты. Фастфуд — это прежде всего производственная система.

Фастфуд появился в XX веке вместе со средним классом, когда потребителей, готовых питаться вне дома стало так много, что производственная модель классических ресторанов уже не могла удовлетворить растущий спрос. Что же такое фастфуд? Это перенос технологий массового промышленного производства в общественное питание. Генри Форд изобрел конвейер. Это изобретение позволило снизить себестоимость автомобилей и сделать их массовым товаром. Что сделали братья Макдональд? Они перенесли технологии Форда в общественное питание. Братья организовали работу кухни в ресторане в Сан-Бернардино подобно фабрике, только вместе машин на конвейере должны были собираться бутерброды. Макдоналдсы не изобретали продукт. Бургеры стали популярными за долго до появления ресторанчика в Сан-Бернардино. Братья Макдоналдс изобрели производственную систему, которая позволила одновременно обслуживать огромное количество клиентов. Все кроется в организации производства.

Подход братьев позволил добиться значительно повышения производительности, а значит и снижения цен на продукцию. Есть несколько необходимых условий, без которых фастфуд как производственная система существовать не может. Все должно быть очень эффективно и технологично, поэтому как правило модель строится вокруг одного базового продукта и технологии. Неизбежными следствиями такого подхода являются стандартизация продуктов и сокращение меню. Неоправданное усложнение технологий и процессов приводит к тому, что падает производительность, возникают риски снижения качества, а значит повышается себестоимость. Это чисто производственный подход к ресторанному бизнесу.

Менеджеры, которые приходят к нам в компанию, сначала искренне не понимают, почему мы не можем ввести в ассортимент, например, суп или пасту? Их же так просто делать? Но на деле ввод нового продукта или технологии может разрушить производственную систему, на которой основана суть этого бизнеса. Фастфуд создают не шеф-повара, а инженеры! Конечно, это бизнес по производству и продажи еды, и шеф-повара здесь необходимы, но творить они должны в рамках ограничений, которые задают «инженеры». Это как дизайнеры и свободные художники. Дизайнеры всегда действуют в рамках жестких ограничений. Например, дизайнеру ИКЕА необходимо создать стул стоимостью 10$, но при этом он должен быть образцом стиля. Разработчику продуктовой линейки фастфуда всегда надо думать о том, как продукт будет встроен в общую производственную модель.

Все фастфуд форматы построены вокруг какого-то монопродукта или технологии. Например, сэндвичи, гамбургеры, пицца, блины, мороженое или даже кофе. Да-да, с точки зрения организации бизнеса «Старбакс» — это тоже фастфуд!

Фастфуд – это способ организации производства, поэтому теоретически на основе любого продукта можно сделать фастфуд-формат. Например, можно сделать «ресторан быстрого обслуживания» на основе супов или каш. Можно сделать формат на основе пельменей — единая технология, разные начинки и вариации.

Но все-таки, любой ли продукт может стать основой формата для ресторана быстрого обслуживания? Нет! Есть одно условие. Производственная система будет работать только тогда, когда есть массовый спрос на продукт. Чуть спрос упал – модель работать не будет! Представьте, что вы построили современное технологичное производство, способное выпускать миллионы единиц продукции, но завод работать не будет, если на ваш товар не будет спроса. Линии будут простаивать. Условия работы системы — массовый спрос.

А что любит массовый потребитель? Что создает огромные очереди? Вкусная калорийная и при этом недорогая еда! Гамбургеры и пицца. Именно такая еда пользуется массовым спросом. Фастфуд — это в какой-то степени зеркало общества. Конечно, с одной стороны корпорации стимулируют спрос, но люди сами выбирают калорийные продукты. Если вкусы людей поменяются, если люди массово захотят есть низкокалорийную еду, то появится возможность и для настоящего «зеленого» фастфуда.

Представьте будущее — футуристический фастфуд на основе овсяной каши. Спрос на здоровую маложирную кашу стал настолько огромным, что появилась возможность создания производственной системы по массовому производству и продажи овсянки. «Свободная касса! Ваша овсянка, сэр!». Сегодня на Западе уже существуют сети здорового фастфуда (например, Jamba Juice), но они пока плетутся в хвосте и балом продолжают править калорийные «Макдоналдс», «Бургер Кинг», «Сабвей».

Может ли быть фастфуд качественным? Давайте сформулируем вопрос по другому? Может ли быть стандартизированный промышленный продукт качественным? Да, конечно! Многие промышленые товары являются сегодня для нас эталонами качества – продукция Apple, обувь Nike, автомобили Toyota. Это все промышленные стандартизированные товары. Точно также с фастфудом, если компания нацелена на производство качественной продукции из качественных ингредиентов.

Задача фастфуда как производственной системы добиться стабильного качества продуктов, но выполнить это, как ни странно, порой сложнее, нежели в классическом производстве. Почему? Несмотря на схожие общие принципы организации производства между рестораном быстрого обслуживания и заводом есть ряд специфических отличий. В фастфуде необходимо добиться стабильного качества продукции, решив ряд специфических проблем. Представьте мини-фабрику, которая должна решить следующие задачи.

1. Быстрое время исполнения заказа. Время от заказа продукции клиентом до ее «отгрузки» клиенту может составлять до 1 минуты (например, в «Макдоналдсе»). Скорость изготовления продукции – это часть ценности для клиента и основа модели. Если мы будем производить быстро, значит не сможет производить много, продавать не дорого и зарабатывать на объемах.

2. Быстрое изменение спроса. Счет идет на минуты! Спрос может скакать в течение дня очень сильно. Система должна быть способна удовлетворить всех клиентов в пики и при этом быть эффективной в спады.

3. Короткий срок хранения ингредиентов — сырья, из которого создаются продукты.

4. Короткий срок хранения готовой продукции (как правило от 10 до 30 минут для бургеров или пиццы).

5. Ручной труд. Большинство операций делают обычные люди без особой квалификации. Качество многих операций зависит от сознательности людей, а люди ленятся, не хотят быть роботами, по своей природе пытаются импровизировать, что приводит к рискам нестабильности качества. Вы спросите почему же не уйти от ручного труда? См. п.1–4: в таких условиях, где нужно постоянно менять скорость производства, принимать решения в зависимости от спроса, «переналаживать линию» просто невозможно обойтись без людей.

Теперь вы понимаете в каких сложных условиях производственная система «фастфуд» должна обеспечивать стабильное качество продукции.

Для большего понимания производственной системы «фастфуд» разберем как устроена кухня «Макдоналдс». Свое знакомство с фастфудом как бизнесом я начинал с работы в ресторане именно этой сети в Санкт-Петербурге. Сегодня каждый ресторан «Макдоналдс» это сложный механизм, фактически небольшой высокотехнологичный завод.

Кухню «Макдоналдс» можно разделить на три большие производственные зоны: зона №1 «Конвейер. Бургеры», зона №2 «Сборка под заказ», зона №3 «Касса».

Начнем с зоны «Конвейер. Бургеры». Здесь производится основной продукт «Макдоналдс». Это конвейер, на котором собираются «БигМаки», «Чизбургеры» и прочие фирменные сэндвичи. На минуту представьте не кухню, а завод.

На каждом участке конвейра, которые в «Макдоналдс» называют станции, производится конкретная операция. Например, обжариваются булочки или котлеты, наливаются соусы или собираются сэндвичи.

Общий принцип работа «бургерного» конвейера такой же как и на заводе Форда. Большинство продуктов конвейер производит не под заказ, а с опережением. То есть когда вы покупаете в «Маке» популярный сэндвич, его скорее всего сделали заранее. Готовые бургеры хранятся на специальной полке – «бине». Все, кто хоть раз был в «Макдоналдсе», видели эту полку, именно с нее берут сэндвичи работники кассы, когда собирают заказы. На «бине» готовые продукты могут лежать не более 10 минут, затем они должны списываться. Для контроля сроков списания устанавливаются специальные метки.

Скорость работы конвейера зависит от уровня спроса – наплыва клиентов. В пики конвейер начинает производить бургеры очень быстро, в периода затишья конвейер замедляется. «Макдоналдс» на основании статистики продаж конкретного ресторана и многолетнего опыта старается спрогнозировать спрос. Срок жизни готового продукта в 10 минут – это жесточайшее условие для работы конвейера. Чуть ошиблись, не угадали со спросом и случится «кризис перепроизводства», то есть будет сделано слишком много продукции, которую надо будет списать. Если же, наоборот, конвейер начнет работать слишком медленно, не будет удовлетворен спрос и снизится скорость обслуживания, что также очень критично. Поддержание необходимого уровня производства – сложнейшая задача.

Скорость конвейера регулируется свинг-менеджером, который руководит всей производственной зоной. Он стоит на «бине» и определяет тактику производства в зависимости от ситуации, ориентируясь на данные таблиц, показывающих запасы бургеров, которые надо держать готовыми в данный момент времени.

В зависимости от уровня спроса, который рассчитывается для различных дней недели и часов, включаются различные режимы работы конвейера. Сколько каких бургеров делать, так же рассчитывается на основании статистики. Например, запустить партию «БигМаков», потом партию «БигТейсти», популярные «Гамбургеры» и «Чизбургеры» делаются постоянно. Задача менеджера – поддерживать уровень «бина» так, чтобы продукции хватало, но при этом не было лишней. Когда заказывают бургеры, которых нет в наличии или в производстве, менеджер оценивает ситуацию и просит сделать под заказ. Если менеджер видит, что какие-то бургеры на «бине» скоро будут списаны, он просит кассиров постараться быстро продать их.

Если зона №1 это «конвейерная линия», то зона №2 это скорее «сборка под заказ». В зоне №2 производятся менее «продаваемые» продукты — роллы, нагетсы, креветки, пирожки. Именно в этой зоне «собираются» уникальные региональные продукты, например, блинчики для России. Информация о заказах поступает на специальные экраны. Зона №3 – это касса. На кассах не только принимаются и собираются заказы, но и наливаются напитки, кофе, мороженое. К кассовой зоне относится и производство Картофеля Фри. Картошка также делается с опережением, но срок хранения готовой картошки еще меньше – всего 5 минут.

Со стороны продукция «Макдоналдса» очень простая – сэндвичи, картошка, мороженое. Бургер – это просто два кусочка хлеба, котлета, соус, овощи. Но при этом ресторан «Макдоналдс» — сложнейшая производственная система, которая создавалась годами.

Фастфуд стремится к максимальной эффективности производства, так как основные конкурентные преимущества в этом бизнесе формируются именно на уровне конкретного ресторана. Если успех сетевой розничной торговли зависит, в первую очередь, от масштабов и эффективности всей сети, то успех fastfood chain зависит прежде всего от эффективности конкретного юнита. Другим словами, совершенно не важно, по какой входной цене будет покупать свои котлеты «Макдоналдс», если конкретный ресторан будет работать плохо. Основные ценности и добавочная стоимость продукции производятся именно в конечной точке, в ресторане.

Таким образом главная задача фастфуда — добиться стабильного качества продукции и эффективности производственных юнитов (ресторанов) с учетом специфических трудностей, о которых говорилось выше (мгновенный заказ, ручной труд, короткие сроки хранения, скачки спроса). Для выполнения этой задачи необходимо создать производственную систему, где продумана и отшлифована каждая деталь, каждая мелочь, исключено все лишнее и неэффективное. После того, как система создана ее можно масштабировать (при этом, конечно, шлифуя и развивая дальше) по всему миру, где потребители готовы покупать производимую продукцию.

История фастфуда – это история инновацией, усовершенствований, изобретений, направленных на повышение эффективности операций и снижения рисков «человеческого фактора». Вот, примеры некоторых фастфуд-изобретений.

Дозаторы соусов

Совок для быстрой упаковки “Картофеля Фри” в бумажные стаканчики

Специальный дозатор соли для “Картошки фри”. Переворачиваешь такое устройство и оно рассыпает ровно нужное количество соли.

Распределитель сыра для пиццы — изобретение Domino’s Pizza

Итак, в чем заключается наша ключевая Идея?

В 2010 году я вышел из книжной торговли и стал искать идею для нового бизнеса, которой смогу посвятить жизнь, которая будет мотивировать и зажигать. Я искал проект, который может вырасти до невероятных масштабов. Я проанализировал все свои плюсы, минусы, возможности, то, что меня мотивирует, что у меня получается, и пришел к идее бизнеса в сфере массового общественного питания. Я решил заняться именно фастфудом. Подробнее и моем выборе можно прочитать здесь.

Я целенаправленно выбрал существующий развитый рынок доставки пиццы. Рынок и спрос есть. Их создавать не нужно. Но как преуспеть на этом рынке? За счет чего можно построить глобальную компанию, где уже есть транснациональные игроки, имеющие не сопоставимо большие ресурсы? Идея проста: зайти на готовый рынок, но работать лучше на уровне конкретного юнита, создать более эффективную модель! Мне очень нравится создавать системы, шлифовать и оттачивать процессы. Я просто получаю от этого огромное удовольствие. Я еще не знал, как работает этот бизнес, но был уверен, что в моих силах сделать его лучше.

Итак, в конце 2010 года прежде чем открыть свою первую пиццерию, я поехал в Санкт-Петербург и месяц работал на линейных позициях в ресторанах быстрого питания, в том числе в пиццерии «Папа Джонс». Это американская сеть пиццерий, третья сеть в мире.

Я хотел изучить процессы, понять и почувствовать этот бизнес изнутри. До этого я никогда не занимался общественным питанием — мне просто не с чем было сравнивать. Сегодня я понимаю, что производственная система «Папа Джонс» создавалась годами и в целом, безусловно, эффективна. Но работая там, я постоянно сталкивался с неэффективностью в деталях. Я видел, что можно работать лучше, если автоматизировать или перестроить многие процессы с помощью информационных технологий. Буквально через два дня после работы в третьей сети пиццерий в мире я понял, что выбрал правильный путь.

В «Папа Джонс» я столкнулся с большим количеством полезных изобретений в оборудовании. Там было много замечательных деталей, из которых складывается эффективность производства в целом. Все это были фирменные разработки «Папа Джонс». При этом я удивился насколько неудобна и убога информационная система, управляющая производством. Стоит отметить, что система как раз была «не родной». Больше всего бросалась в глаза система управления заказами. Я был поражен тем, насколько она влияет на производительность.

Рассмотрим кухню «Папа Джонс». Производственная схема проще, чем в «Макдоналдс». Если «Макдоналдс» — в большей степени фабрика, производящая продукцию с опережением, то пиццерия «Папа Джонс» – это скорее завод Toyota, где каждая пицца собирается по конкретному заказу.

Изготовление пиццы начинается с раскатки теста (1). Затем на основу для пиццы наносится соус, далее на специальной линии (2) она начиняется мясом, овощами и сыром и попадет в печь (3). В «Папа Джонс», как и в «Додо Пицца», используются конвейерные печи (как работают, можно посмотреть, например, здесь). Для того, чтобы испечь пиццу необходимо просто поставить заготовку на ленту конвейера, далее пицца медленно заедет в печь и выйдет оттуда уже готовой. Конвейер настроен на определенную температуру и скорость, поэтому все пиццы получаются одинаковыми. Если печь стабильно держит одну температуру, недопеченных или пережаренных пицц просто не может быть. Практически полностью исключается человеческий фактор в процессе выпечки. После выпечки пицца попадает на стол нарезки. Ее разрезают, упаковывают и отправляют либо на доставку либо в зал ресторана.

Для управления заказами на кухне «Папа Джонс» висело два монитора. Один монитор находился в самом начале стола, где раскатывалось тесто. Второй монитор висел в конце линии «сборки пиццы».

Мониторы обозначены красными прямоугольниками.

Это были мониторы 17 дюймов, на которых отображался очень страшный совершенно недружелюбный для пользователей DOS-ский интерфейс. Рассмотреть что-то на них было очень сложно. Рядом со вторым монитором (в конце линии сборки пиццы) была еще прикреплена к стене обычная клавиатура. На первом мониторе можно было только смотреть продукты, на втором – смотреть и отмечать в системе завершение процесса с помощью клавиатуры.

Когда поступал новый заказ, на обоих мониторах появлялась ячейка с названием пиццы и порядковым номером продукта. Никаких звуковых уведомлений при этом на кухню не поступало, поэтому очень часто пиццамейкеры просто не замечали, что поступил новый заказ. Процесс производства и взаимодействия с системой происходил следующим образом. Пиццамейкер видел пиццу на первом экране и начинал ее делать, при этом он никак не отмечал в системе продукт, который взял в производство. На первом участке взаимодействие с информационной системой было одностороннее. Перед тем как поставить пиццу в печь пиццамейкер должен был «снять» ее со второго экрана. Он набирал номер продукта на клавиатуре, нажимал «enter» и тогда пицца пропадала с обоих экранов. Таким образом, пока процесс не завершался на втором экране продукт «висел» и на первом и на втором мониторах.

Работая на кухне «Папа Джонс», я видел, что такая система управления заказами была настоящим «узким горлышком» и реально ограничивала производительность. Когда поступало несколько продуктов пиццамейкеры постоянно бегали к экранам, чтобы посмотреть, что же надо делать. Мониторы висели высоко. Ячейки с обозначением продуктов были очень маленькие. Если ты, что-то забыл и имел не идеальное зрение, надо было бежать к монитору, делая лишние движения, теряя время и мешая другим пиццамейкерам.

Но это было не самое страшное. Когда поступало много продуктов, начиналась путаница. Каждый пиццамейкер должен был держать в голове пиццу, которую он взял в работу и ее порядковый номер. Когда я приступал к изготовлению пиццы, я должен был понять, какая пицца уже делается, а какую необходимо взять мне. По логике я должен был просто посчитать сколько пицц сейчас раскатывают и начиняют мои коллеги, а затем отсчитать это количество пицц на экране и взять следующую по очереди, но это не работало. Во-первых, очень часто пиццы, которые уже поставили в печь «снимали» со второго экрана не сразу, так как для этого надо было не просто нажать пальцем на экран, а сделать боле сложное действие – набрать номер на клавиатуре и нажать «enter». Во-вторых, пиццы могли делать не по очереди, если, например, в цеху в этот момент не было заготовки теста нужного размера (в «Папа Джонс» делают пиццы трех размеров – для каждого размера своя заготовка теста). В итоге мне приходилось делать мини-опрос среди коллег, какую все-таки пиццу мне делать.

Часто после раскатки теста, я уже забывал какой рецепт мне необходимо собирать на линии начинения. Когда же смотрел на первый или второй экран, картина там уже могла поменяться, вновь поступившие продукты могли сдвинуть мою пиццу. Я должен был помнить номер моего продукта, но я уже начинал сомневаться, правильно ли я его запомнил. Что бы не сделать ошибку, мне приходилось опять опрашивать коллег, какие пиццы они делают, чтобы выяснить, какую пиццу необходимо все-таки собирать мне. В итоге скорость выполнения заказов снижалась и часто случались ошибки.

На этой фотографии я пытаюсь понять, какой рецепт мне необходимо делать. Смотрю на второй экран в конце линии начинения пиццы.

После печки пиццы попадали на стол, где они нарезались и упаковывались в коробки. Там же комплектовались заказы. В «Папа Джонс» там находились маленький принтер, который печатал бланки с составами заказов, и принтер этикеток, который печатал наклейки с номером заказа и названием пиццы, которые клеились на коробки. Мониторов на этом участке уже не было. Как только на кухню поступал новый заказ, на столе упаковке печатался бланк с составом заказа и наклейки на коробки по количеству продуктов в заказе. Когда продуктов в работе было очень много, из принтеров могли вылезать очень длинные ленты бланков и наклеек, в которых было очень неудобно разбираться. Часто ошибки возникали тогда, когда пиццы по каким-либо причинам делались вне очереди, например, когда кто-то допустил ошибку на этапе раскатки теста или начинения.

В «Папа Джонс» стояла огромная дорогая двухярусная конвейерная печь, имеющая огромную производительность. На деле же получалось, что ее мощности не могли использоваться на 100% из-за несовершенное информационной системы, которая ограничивала производительность всего производства в пики. Фактически «Папа Джонс» обрезали возможный спрос, повышая цены и не гарантируя клиентам быстрого исполнения заказов.

Работая в «Папа Джонс» я думал о том, как можно улучшить систему управления заказами на кухне – можно использовать обычные планшеты с touch-интерфейсами, которые предоставят двухстороннюю связь с информационной системой, сделать удобные интерфейсы, которые бы снижали риски ошибок. Система должны быть организована в виде веб-приложения. Это позволило бы использовать недорогие планшетные компьютеры. Планшеты крепились бы прямо на уровне глаз и рук пиццамейкеров. Никаких проводов и системных блоков. Все должно работать через WiFi. Это должно было открыть совершенно новые возможности в организации производства. Информационная система могла бы стать частью производственного комплекса. С помощью такой системы можно было организовать работу по сборке пицц в часы пик в форме конвейера. На каждом участке такого «пицца-конвейера» должны были быть размещены планшеты, предоставляющие пиццамейкеру только ту информацию, которая нужна для совершения операции на конкретном производственном участке. Сотрудники должны были отмечать выполнение операций в системе нажатием одной большой кнопки на экране планшета. Действия должны быть простыми и легкими.

Так я думал, работая пиццамейкером в «Папа Джонс» в конце 2010 года. В июне 2012 года мы запустили такую систему на кухне «Додо Пицца» в Сыктывкаре. Сегодня ее используют еще семь пиццерий из разных городов России. Система управления заказами «Додо Пицца» (мы называем ее трекером заказов) подняла нашу производительность на совершенно новый уровень.

Тот объем заказов, с которым справляется наша кухня в пики продаж, просто невозможно выполнить на кухне транснациональной сети «Папа Джонс». Для примера, 7 марта 2013 года кухня нашей первой пиццерии в Сыктывкаре изготовила с 9 до 14 часов утра 385 пицц. Представьте, это более одной пиццы в минуту на протяжении шести часов! Имейте в виду, что заказы не поступают равномерно, а наша кухня, линия для начинения и печка меньше, чем у «Папа Джонс». Также не забывайте, что изготовление одной пиццы гораздо более сложный процесс, чем сборка бургера на линии в «Макдоналдсе». На самом деле это фантастический результат для небольшой пиццерии и мы его достигли с помощью нашей информационной системы.

Количество изготовленных пиццу 7 марта 2013 года по часам (пиццерия в Сыктывкаре, Первомайская, 85) — скрин из нашей информационной системы

Подробнее о системе управления заказами на кухне “Додо Пицца” читайте здесь и здесь.

Что я увидел в «Папа Джонс» в 2010 году? Производственную систему со множеством изобретений в инвентаре и оборудовании, но при этом с совершенно неразвитой и неэффективной информационной системой. Почему же информационная система была слабым звеном в бизнесе, где важна каждая деталь? Почему для бизнеса «Папа Джонс» важна форма половника, которым наливают соус на пиццу, но при этом на кухне используются ужасные интерфейсы, реально снижающие производительность. Я отвечу на эти вопросы ниже.

Итак, в чем же заключается главная идея «Додо Пиццы»? Мы хотим создать модель сверхэффективной пиццерии, а затем тиражировать ее на различных рынках, в России, а затем и по всему миру. Чем же мы будем эффективней «Папа Джонс» или Domino’s Pizza? Источником новой эффективности станет информационная система в виде веб-сервиса, разработанная специально под наши уникальные бизнес-процессы. Мы хотим создать «умную пиццерию», где информационная система будет частью производственного комплекса. Мы хотим автоматизировать те процессы, которые раньше не автоматизировали. Мы хотим отшлифовать каждую деталь в этой системе. Почему же никто не делал этого раньше? И почему это получится у нас?

Все очень просто. Сегодня нам доступны технологии, которых раньше не было. Наша информационная система – это веб-сервис, с которым можно работать через обычный веб-браузер с помощью любого устройства, подключенного к Интернету. Это открывает новые возможности. Мы можем интегрировать производство и информационную систему, разместив компактные недорогие устройства по всей пиццерии. На любом участке может происходить обмен информацией между работниками и системой. Мы можем нарисовать любые интерфейсы, так как это веб и графические возможности его сегодня безграничны. Мы можем использовать различные гаджеты, стоимость которых сегодня падает и скоро появятся кнопки размером с iPod с touch-интерфейсом и выходом в Интернет. При этом никаких проводов, локальных сетей и серверов, все работает через Интернет и WiFi. Все это позволяет создать настоящую «умную пиццерию» и масштабировать эту модель.

Какие преимущества дает организация информационной системы в виде веб-приложения?

1. Использование недорогих гаджетов (планшетных компьютеров) на кухне дает возможность автоматизировать процессы, которые раньше не автоматизировались.

2. Графические возможности веба позволяют нарисовать user friendly интерфейсы под конкретную производственную задачу.

3. «Облачная» организация системы позволяет легко и просто совершенствовать как саму систему, так ее графические интерфейсы. Передвинуть кнопочку или внедрить новую опцию можно мгновенно по всей сети без затрат, так как все устройства работают с одним сайтом через веб-браузер. Это способствует использованию подхода «кайдзен» во всей сети. Мы можем постоянно совершенствовать нашу систему, внедряя «каждый день» маленькие инновации.

4. «Облачная» организация системы позволяет контролировать процессы во всех точках сети, как с точки зрения качества микропроцессов и безопасности данных, так и с точки зрения контроля наших франчайзи. Сегодня с помощью нашей системы, в которой фиксируются микропроцессы, мы можем видеть, сколько по времени делается каждая конкретная пицца, например, в пиццерии нашего франчайзи в Челябинске.

В начале 2011 года была создана компания «Додо Пицца» и мы стали планомерно реализовывать идею создания «умной пиццерии». Сегодня наша «браузерная» информационная система уже обслуживает сеть из восьми пиццерий в Сыктывкаре, Эжве, Ухте, Смоленске, Самаре, Челябинске, Сарапуле и Белгороде. Наша компания самостоятельно ведет разработку информационной системы двумя командами. Команда «проектировки» (product owner / product managers) находится в Сыктывкаре и возглавляется мной, Овчиниковым Федором. Мы проектируем систему с точки зрения конечных пользователей, «рисуем» интерфейсы, создаем технические задания. Команда «разработки» (program managers / developers) базируется в подмосковной Коломне, ей руководит программист Александр Шибанов. Команда разработчиков реализует то, что придумали “проектировщики”, при этом они также оказывают влияние на конечный продукт.

Можно ли называть «Додо Пиццу» ИТ-компанией, которая создает нишевой программный продукт? Нет. ИТ-подразделение – одна из равноценных частей компании. Мы создаем систему вместе с уникальными процессами — мы не отделяем ИТ-систему от производственного комплекса. Мы делаем некий интегрированный продукт. Система в данном случае как специфическое оборудование-изобретение из «Макдоналдс», которое вряд ли можно использовать в другом ресторане. ИТ-система является одной из равноценных частей нашего бизнеса наряду с Продуктом и Брендом. Мы создаем не нишевой ИТ-продукт, а строим глобальную розничную компанию в сфере массового общественного питания.

Почему же подобные информационные технологии еще не реализованы в транснациональных фастфуд сетях, в Papa Johns, Domino’s Pizza, и в том же McDonalds? Все очень просто. Данные сети создавались тогда, когда доступных нам сегодня «облачных» решений и гаджетов не было. То, что мы сегодня реализуем с помощью веба и «облаков», в McDonalds и Papa Johns делали, но все это было очень громоздко, дорого и неудобно. Сегодня сетевым гигантам очень сложно перестроиться. В нашем случае небольшие размеры и поздний старт являются безусловно преимуществом.

“User friendly” интерфейс информационной системы “Макдоналдс”

Для понимания того, насколько новый подход может повысить эффективность бизнеса, приведу еще один пример использования информационной системы (про систему трекинга я уже писал выше). Мы давно работаем над системой мотивации работников кухни. Задача – создать в пиццерии атмосферу скорости. Наша цель, чтобы линия по сборке пиццы в Додо работала так, как меняют колеса в pitstop’ах на соревнованиях Формулы-1. Создать такую атмосферу – сложнейшая задача, еще более сложная задача — ее тиражировать. Сможет ли помочь нам в этом информационная система?

Как правило, у линейных сотрудников фастфудов почасовая ставка, то есть пиццамейкеру в Papa Johns или Domino’s pizza по большому счету все равно быстро или медленно он будет делать пиццу, заработную плату он получит согласно отработанных часов. В количественных и качественных показателях заинтересованы прежде всего менеджеры, которые стоят над линейными сотрудниками и заставляют их работать быстро. Менеджеры наблюдают за пиццамейкерами, оценивают их работу — заполняют КЛН (контрольные листы наблюдений). На основании КЛН происходит формальная оценка линейного персонала, принимается решение о премировании и депремировании.

Почему же именно так работает система мотивации линейных сотрудников в большинстве фастфудов? Потому что очень сложно выявить вклад конкретного работника в общий результат, проще мотивировать менеджера. Уверен, что американцы пробовали разные системы, но в итоге пришли к почасовой ставке и КЛН. В такой системе именно от личности менеджера зависит настрой коллектива на скорость. Ясно, что есть сильные и слабые менеджеры. Создать атмосферу скорости совсем не просто – нужно победить инертность, пассивность, зарядить людей энергией и энтузиазмом. Но как это сделать? И как же все это тиражировать? Уверен, что это возможно.

Сегодня мы создаем в нашей информационной системе тиражируемый инструмент для мотивации работников кухни на скорость. Мы решили (пока это только эксперименты) сделать это с помощью игры, положительного и отрицательного закрепления. Как все будет работать? Есть разные уровни мотивации. Как ни странно, перспектива получить когда-то в будущем (через 2–3 недели) повышенную зарплату в большинстве случаев не мотивирует работать быстрее в конкретный момент. Необходимо сразу же закреплять правильное поведение – быструю работу.

Наша идея в том, чтобы сделать из приготовления пиццы игру. На кухне вешается планшет, на котором выводится скорость приготовления каждой пиццы в виде иконок. Красная иконка – пиццу делали очень долго, плохо. Серая иконка – пиццу делали в рамках нормы. Зеленая иконка – пиццу сделали быстро, отличный результат. Все это возможно, так как наша система трекинга фиксирует время приготовления каждой пиццы в режиме онлайн. Иконки на экране появляются сразу же как только пиццу отметили на экране «упаковка», то есть процесс ее приготовления завершился. Появление иконок сопровождается звуками. Когда пиццу сделали быстро, на кухне играет мотивирующий звук «победы». Когда пиццу делали долго, в колонках — «осуждающий» звук. Все как в компьютерной игре. Представьте обычную компьютерную игру! Все это работает как положительное и отрицательное закрепление. Быстро – хорошо. Медленно – плохо. К этому психологическому поощрению уже добавляет денежное вознаграждение для смены за хорошие результаты.

Из психологии:

Положительное подкрепление — то, что происходит одновременно с поступком и ведет к повышению вероятности этого поступка в будущем. Еще раз, важно: в отличие от наград, которые могут даваться гораздо позже происшедшего (наградили по результатам соревнований), подкрепление должно происходить ровно в тот же момент, что и само желаемое действия. Ну или сразу после него — главное, чтобы в голове (душе, теле) эти два момента связывались органичным образом в одно целое.

Какие задачи решает положительное и отрицательное подкрепление?
1) формирование нового стереотипа поведения;
2) усиление уже имеющегося желательного стереотипа поведения;
3) ослабление нежелательного стереотипа поведения;
4) поддержание желательного стереотипа поведения в естественных условиях.

Интерфейс экрана мотивации

Скрин информационной системы в момент, когда писалась эта заметка. Цифрами в кружках обозначается количество минут, сколько делалась пицца.

Всю систему мы хотим организовать в форме игры. Кто работает в основном в фастфуде? Молодые люди, студенты. Работы на кухне для них может превратиться в интересную игру. Необходимо сделать так, чтобы пиццамейкерам было интересно собирать «зеленые смайлы». Игру можно развивать – собрали пять смайлов подряд и «бинго!» — сумма премии удваивается, играют фанфары и т.д…

Такую систему мы уже создали. Мы только начинаем ее внедрять на практике, экспериментируем, пока не ввели еще денежную привязку к показателям, но уже можем констатировать, что идея работает. Положительное и отрицательное подкрепление звуками работает! Да, и все это можно тиражировать.

Мы только начинаем. Впереди много интересного ;)

Продолжение следует…