4 апреля апреля мы запустили книжно-канцелярский супермаркет площадью 540 кв.метров, который дал нам необходимый денежный поток (2,5–5 млн. в месяц) и прибыль (500–700 тыс. в месяц). Мы получили возможность обслуживать кредит ВТБ, который был взят для покупки складского помещения.

Итак, у нас было недостроенное помещение, которое надо было срочно превращать в работающий канцелярский дискаунтер и совершенно не было лишних денег. Времени не было. В середине июля начинался “школьный сезон”, когда продажи канцелярских товаров резко взлетают вверх. Нам просто нельзя было терять этот сезон. Для нас это был совершенно новый рынок, но выбора не было — надо было действовать быстро и правильно.

Здесь огромное значение сыграл человеческий фактор и удача. “Звезды” и люди. Мы никогда бы с нуля не запустили большой канцелярский магазин за такое короткое время и не достигли бы такого результата, если бы не менеджеры нашей компании, которые проявили твердость, целеустремленность и полную стопроцентную отдачу работе.

Нам повезло с людьми! Перед самым сезоном к нам пришел талантливый и опытный специалист по канцелярским товарам. Нина — “ассортиментщик” от природы, она обожает канцелярские товары. Мы отлично сработали по канцелярскому ассортименту в школьном сезоне 2009 года.

Итак, в начале лета у нас было недостроенное “голое” помещение. В середине июля надо было “взорвать” канцелярский рынок. Оставалось очень мало времени. Что делать? Решили запускаться во что-бы то ни стало. Мы исходили не из того, как мы планировали сделать раньше, а из того — какими ресурсами, то есть деньгами, мы обладаем в данный момент.

Изначально, наши планы были очень грандиозные. Планировалось, что мы откроем магазин-склад, где будет установлена двухэтажная “мезониновая” система. На первом этаже будет — мелкооптовый магазин — “канцтовары, все для офиса и школы”, а на втором будет склад адресного хранения. Но эти планы пришлось заморозить.

Денег не было не только на какое-либо торговое оборудование, но и на товар. А ведь мы были новичками на канцелярском рынке и никто не хотел отгружать нам товар с отсрочкой. К тому же старый местный игрок распространял информацию среди поставщиков, что мы являемся “неплательщиками” и с нами нельзя работать.

Мы решили сделать наши минусы — нашими маркетинговыми плюсами. Нет денег на косметический ремонт? Не беда! Значит будет в помещении голый гипсокартон. Нет денег на торговое оборудование? Значит мы будем продавать весь товар с паллет. Все, что можно было сократить — мы сокращали. Все второстепенное, не функциональное — убирали.

10 июня, в свой День рождения, я собрал всех в будущем “Карандаше”. Мы поставили стол прямо по середине стройки. Через 1,5 здесь будут покупатели! Даже не верилось в это. Кто поедет так далеко за канцтоварами? Успеем? День рождение совместили с обсуждением планограммы — где будет стоять касса, где тетради, где ранцы…

18 июля открылся канцелярский дискаунтер — магазин-склад “Карандаш”. У нас получилось. Мы запустили “Карандаш” в нужное время. Концепция сработала! Покупатели массово поехали в наш магазин-склад.

Больше фото: https://www.flickr.com/photos/silauma.

На закупку канцелярских товаров мы получили краткосрочный кредит в размере 2 миллионов рублей от партнеров. Этого было недостаточно, но и эти деньги удалось обернуть 2,5 раза за 1,5 месяца! Наш оборот по канцелярским товарам с середины июля до конца августа составил — 5,9 миллионов рублей (в розничных ценах). Средняя наценка в “Карандаше” по канцтоварам составила 40%. По нашим оценкам нам удалось получить около 20% рынка.

В конце августа мы вернули партнерам взятые в начале лета 2 миллиона рублей. Сезон закончился. Мы увидели, что в “Карандаше” практически совсем не осталось товара. Впереди была осень. Есть ли жизнь после сезона? Сможет ли “Каранадаш” существовать остальное время года, ведь розничный рынок падает, а основу продаж составляет корпоративный рынок “офисных” канцтоваров? Но это уже другая история…

Прочитать больше про “Карандаш”:
Карандаш Cash & Carry
Без корзинок вход воспрещен
Конкуренция
Бизнес — это война
Диверсанты
Самая лучшая реклама

Читать с начала серию заметок:
Другая сторона истории
Четыре процента
Технологии по борьбе с бардаком
Рост как необходимость?
История моей наценки
True history
2008: шаги в сторону
2008: госзаказ
2008: то ли щука, то ли рак
2008: на берегу
2008: no doubt
2008: выходы
2009: новый уровен

Мой твиттр: twitter.com/silauma

Теперь мы были полноценной региональной сеткой: 7 магазинов в Сыктывкаре, Воркуте и Усинске. Да, были проблемы и ошибки, были “кассовые разрывы”. Но я чувствовал силы, чтобы оседлать эту волну…

История с поставками учебников превращалась в долгую затяжную финансово-логистическую войну. Потом я подсчитал, что на госзакупках мы заработали порядка 600 тыс. рублей чистыми до налогообложения (при обороте около 8 млн.), но получение этих денег затянулось на долгие месяцы.

Я понимал, что мы пытаемся пропустить слишком большой поток через маленькое горлышко. Мы уперлись в стенку. Существующая система не справлялась с новыми объемами. Для качественного прыжка вперед нам нужно было сделать три вещи — изменить логистику, создать новый современный склад и модернизировать информационную систему.

Торговая сеть — это не магазины. Магазины смертны. Они закрываются и открываются. Арендодатели могут передумать.

Торговая сеть — это в первую очередь логистика в широком понимании этого слова. Имея кровеносную систему, сердце-насос в виде склада-распределительного центра, мозг в виде информационной системы, можно было дальше открывать магазины и система была бы прочной.

Про информационную систему я расскажу позже. Это отдельная история о том, как мы переходили с 1с7.7 на 1с8. Там был и аутсорсинг, и собственные программисты… И вера в светлое будущее.

В то время наш складик был меньше, чем наш “средний” магазин :) Я мечтал о логистическом центре, который позволит принимать фуры товара, организовать адресное хранение, сделать максимально эффективными логистические операции.

А ведь в то время мы возили товар федеральными транспортными компаниями. Сравните только… Сегодня мы фрахтуем машины и стоимость перевозки одного килограмма с Москвы составляет от 2–3 рубля в зависимости от объема. Летом 2008 года мы возили “Доставкиным”, стоимость одного килограмма с Москвы — от 6,2 до 8,6 рублей.

В июле я изложил мое видение партнерам. Если мы действительно хотим выйти за рамки региональной компании, нам нужен склад и информационная система. Но партнеры без энтузиазма отнеслись к моей стратегии. Уже тогда был дефицит денег.

Развивать сеть без логистики было бессмысленно! Партнеры не планировали вкладывать больших денег при существующем распределении долей (на тот момент мы имели 4 миллиона займов от партнеров, по которым ежемесячно платили 18% годовых). Банковский ресурс был исчерпан (на тот момент у нас были кредиты на сумму около 3,5 миллионов рублей в МБРР — товар и оборудование было уже заложено). Мы даже обсуждали вариант выхода на рынок облигаций, но это все было несерьезно при наших объемах.

Тогда я предложил “увеличить уставной капитал” — найти дополнительных инвесторов, которые разделят с нами риски, но мы выйдем на новый уровень. Я готов был уступить свою долю для того, чтобы компания росла. Тогда я думал, что лучше владеть 33% от 1 миллиона долларов, чем 100% от миллиона рублей. Но вот партнеры не готовы были уступить часть своей доли. Почему? Потеря контроля. Возможность рейдерства. Мне объяснили так. Я почувствовал себя то ли щукой, то ли раком, то ли лебедем.

В итоге мы ничего не решили. Это самая ужасная ситуация, когда нет решения. Когда нет видения, куда двигаться. Я стал искать свои варианты, но вариант нашел меня сам.

Продолжение завтра.

На самом деле я вас обманул. Первым покупателем в Воркуте был не человек с собакой, а я. Утром 12-го декабря я купил первую книгу в магазине за полярным кругом. Я купил учебник по финансовому менеджменту. Я успел прочитать “введение” — на большее пока не хватило времени. Жду небольшого новогоднего отпуска. По-мимо финансов я бы хотел найти время на HR, логистику, информационную систему… Времени на образование не хватает. Необходимо действовать сразу на практике, используя интуицию, опыт, знания, собранные в Интернете, деловых-журналах, прочитанных книгах. Решения надо принимать быстро, схватывать все налету. Учимся на ошибках и действуем. Книги дают знания, но они не могут научить видеть ситуацию и прогнозировать.

Мы переживаем, безусловно, экстремальный этап развития. Каждая компания имеет свой жизненный цикл — рождение, становление, зрелость, старение… Мы немного научились ходить и сейчас пытаемся сесть на велосипед. Мы резко выросли, а новая одежда по размерам пока не готова. Что бы удержаться и двигаться дальше, не снижая темп — нам надо сделать огромный объем работы. И мы не можем стоять на месте, так как обратного пути нет — процессы уже запущены.

Сейчас у нас 5 розничных магазинов и для того, чтобы в Сеть бесперебойно поступали книги наш достаточно небольшой склад должен пропустить через себя в 4 раза больше товаров, чем раньше. Менеджеру по ассортименту, главному бухгалтеру необходимо обработать в 4 раза больше информации. И так везде. Мы должны перестроится, создать систему для новых условий и все это требует труда и волевых усилий.

Вот один из примеров.

В августе я понял, что нам надо менять старую проверенную систему поставок.

Практически все книги мы поставляли в магазины транзитом через склад напрямую от поставщиков. Специально на склад книги не заказывались. Мы стремились увеличить оборачиваемость и вкладывались деньгами только в то, что будет стоять на полках в розничном магазине. Главная задача была — сократить время пути книги от склада поставщика до полки магазина. Мы покупаем товар с отсрочкой платежа, которую надо было использовать максимально эффективно.

Схема транзитного заказа была следующая:
1) анализ продаж конкретного магазина;
2) заказ поставщику на конкретный магазин;
3) приемка книг и сразу же отгрузка в конкретный магазин.

Тогда это было очень эффективно. Мы экономили время. То есть мы объединяли два процесса — приемку и отгрузку. Товар принимался и затем сразу же отгружался. Даже документ “отгрузка” (внутренее перемещение книг) создавался на основе документа “приемка” (поступление ТМЦ), то есть не надо было два раза сканировать товар. Более того, мы создали в 1С специальную обработку, с помощью которой сразу при приемке на книгах проставлялись розничные цены того магазина, в который она должна попасть.

Нашими основными поставщиками были оптовые компании, а не издательства. Преимущество оптовых компаний в том, что они могут поставлять книги разных издательств в любом объеме. Это удобно, когда у вас небольшие заказы. Если у ваш еженедельный суммарный заказ всего на 50000 рублей, то закупаться в 15 разных издательствах абсурдно.

Наши объемы резко выросли и теперь мы просто не успевали отгружать книги транзитно. Цепочки транзитныех отгрузок в разные магазины стали наслаиваться друг на друга, то есть приемка и отгрузка книг на один магазин тормозила поставку книг на другой магазин. Время от заказа книги до ее поступления в розницу стало увеличиваться. Мы перестали успевать за спросом. В магазинах стали появляться пустые полки. Безусловно, мы могли бы увеличить количество рабочих мест на складе для приемки и отгрузки, количество кладовщиков, но все это бы увеличило стоимость бизнес-процессов.

Пришло время менять схему работы.

1) Мы решили создать на складе товарный запас ликвидной литературы, который бы позволял оперативно “грузить” розничные магазины. На складе всегда должны быть новинки, хиты продаж, сезонная литература и заменяемые книги. Безусловно, мы не отказались от транзитных поставок, но теперь это — редкие книги, заказы розничых и оптовых покупателей.

Проанализировав наши поставки и заказы, мы пришли к выводу, огромная часть книг, которые мы возим из раза в раз, — взаимозаменяема.

Все книги с точки зрения управления ассортиментом делятся на два типа: уникальные книги и заменяемые книги! Уникальные — это те книги, которые нельзя заменить аналогом. Если вам нужен “Мастер и Маргарита”, то вам бесполезно предлагать “Собачье сердце”. Это уникальная книга. А есть книги заменяемые… И они занимают очень большую долю в ассортименте. Что это за книги?

Например, книгу Жуковой И.Н. “Готовим в горшочках” можно легко заменить на книгу Клыковской Т.З. “Готовим в горшочках”… И если в магазине продали книгу Жуковой, не обязательно привозить именно эту книгу — можно заменить аналогом со склада.

2) Мы разделили процессы отгрузки и приемки книг. Все книги принимаются на центральный склад, параллельно со склада может формироваться отгрузка на магазины или оптовым клиентам. Специально для отгрузки мы приобрели на склад ручной терминал-сканер. Теперь мы можем принимать и отгружать книги одновременно, используя один компьютер.

3) Мы приняли стратегическое решение о переходе к работе с издательствами напрямую. Безусловно мы не исключили оптовые компании полностью, но издательства стали нашим приоритетом. Централизованные закупки на склад дали возможность работать даже с очень небольшими издательствами напрямую. Мы стали заключать договора со всеми крупнейшими издательствами. Все это позволило снизить входные цены. В оптовой торговле мы сделали ставку на издательства, которые дали нам наилучшие условия…

Все эти изменения вызвали цепную реакцию во всех бизнес-процессах — от кардинальной смены схемы управления ассортиментом до резкого увеличения числа поставщиков. Мы до сих пор не наладили все идельно. Тут очень многое завязано — процессы, люди, информационная система, время. Все это лежит на плечах небольшого количества людей. Это один пример. Возможно, я описал все не очень понятно и подробно…

На наших сотрудниках лежит сейчас огромное напряжение. На центральном офисе — коммерческом директоре, главбухе, менеджерах, IT… Это сложный этап. Я заметил, что люди, работавшие в компаниях на стадии зрелости, где все процессы уже давно налажены, не выдерживают экстремальной работы в нашей компании. Остаются самый сильные и стойкие :)