Оставим вопросы, связанный с технологией работы самих коптеров — безопасностью, управляемостью, хулиганами. Во-первых, все они решаемые. Во-вторых, это компетенция инженеров “Коптер Экпресс”. Наша компетенция — доставка пиццы. Мы должны ответить прежде всего на вопросы, связанные с нашим бизнесом. Как будет производиться оплата? Как будет передаваться пицца Клиенту? Будут ли Клиенты готовы спускаться за пиццей, например, к подъезду? Сможет ли коптер ждать Клиента? Как коптер определит, что пиццу забрал именно тот Клиент, который произвел оплату? Сможет ли коптер доставить пиццу к любому подъезду, ведь где-то может быть слишком много деревьев или проводов? С моей точки зрения, пока это главное “узкое место” с точки зрения нашего бизнеса.

Итак, три идеи, как, например, могут работать коптеры в “Додо Пицце”.

Идея №1. Университет

В час пик в Университете специальный Агент одетый в стильную фирменную одежду занимается активными продажами додо-пиццы. Доставка осуществляется коптером. Агент собирает заказы среди студентов, сразу же оформляет их на планшете и они мгновенно отправляются на кухню “Додо Пиццы” с помощью Dodo IS. Студенты делают заказы к определенному времени. Например, к большому перерыву. В назначенное время в небе появляется коптер. В воздушном пространстве нет пробок, поэтому время доставки можно рассчитать с точностью до минуты. Когда коптер вылетает из пиццерии студенту, сделавшему заказ, приходит SMS уведомление. Студент подходит к специальному месту, где работает Агент. Коптер приземляется на специальную площадку. Так как доставка осуществляется в одно заранее известное место, над городом проложен безопасный маршрут на определенной высоте, продумана схема приземления. Агент разрешает студенту лично забрать пиццу у коптера. Пицца уже оплачена. Радостный студент фотографируется вместе с роботом. Агент следит за безопасностью, удостоверяется в том, что студент забрал именно свою пиццу. Доставка коптером в Университет пользуется огромной популярностью, так как это необычно, весело, а главное пицца прилетает точно в обозначенное время и очень горячая, так как доставка происходит очень быстро. Агент (тоже студент) получает бонусы с продаж, поэтому продает очень активно. Он выполняет несколько функций одновременно — принимает деньги, выдает заказы и продает. Так как он всегда знает, где находится коптер и когда будет следующая доставка, он может с активными продажами передвигаться по Университету. Точка доставки работает в определенные часы, но при этом окупает себя, так как постепенно формируется постоянный спрос и “продажник” хорошо работает. Точка мобильна и периодически может менять дислокацию. Компания получает отличный PR. Многие студенты начинают заказывать пиццу в гостях и в общежитие традиционным способом доставки курьерами, а также приходят в пиццерию.

Идея №2. Массовое мероприятие

В этом году я был на “Пикнике Афиши” в Коломенском. Мы хотели перекусить, но в каждом мобильном кафе была очередь из не менее 50-ти человек. В итоге мы пошли в ресторан в город — потратили 2 часа и чуть не опоздали на концерт Blur. Чтобы попасть в парк-заповедник, надо оставить машину и 30 минут идти пешком. Понятно, что никакая автомобильная доставка не сможет нормально доставить пиццу на такое мероприятие. А теперь представьте ту же историю с Агентом, который работает на “Пикнике Афиши” и собирает заказы. Дальше коптеры доставляют горячую пиццу, а Агент выдает ее счастливым Клиентам. Представьте красивую картину, как робот-вертолет с логотипом “Додо Пиццы” на глазах сотен изумленных людей спускается с неба. Эффект новизны, конечно, пройдет, но при этом незаменимость коптера для решения этой задачи останется.

Идея №3. Большой пляж

Например, Сочи. Огромный пляж. Много отдыхающих людей — много денег. Аренда для открытия пиццерии на пляже очень высокая, да и бизнес — сезонный, да и люди иногда никуда не хотят идти. Они хотят, чтобы им доставили пиццу из печки прямо к лежаку. На машине сделать это невозможно — пляж большой, надо долго идти пешком. По пляжу ходит Агент — собирает заказы и оплату, а коптер доставляет горячую пиццу и показывает настоящее шоу. Дети счастливы. Родители сыты.

Коптеры, они как Айпады на кухне, дают новые возможности.
Мы просто должны их увидеть ;)

4 апреля апреля мы запустили книжно-канцелярский супермаркет площадью 540 кв.метров, который дал нам необходимый денежный поток (2,5–5 млн. в месяц) и прибыль (500–700 тыс. в месяц). Мы получили возможность обслуживать кредит ВТБ, который был взят для покупки складского помещения.

Итак, у нас было недостроенное помещение, которое надо было срочно превращать в работающий канцелярский дискаунтер и совершенно не было лишних денег. Времени не было. В середине июля начинался “школьный сезон”, когда продажи канцелярских товаров резко взлетают вверх. Нам просто нельзя было терять этот сезон. Для нас это был совершенно новый рынок, но выбора не было — надо было действовать быстро и правильно.

Здесь огромное значение сыграл человеческий фактор и удача. “Звезды” и люди. Мы никогда бы с нуля не запустили большой канцелярский магазин за такое короткое время и не достигли бы такого результата, если бы не менеджеры нашей компании, которые проявили твердость, целеустремленность и полную стопроцентную отдачу работе.

Нам повезло с людьми! Перед самым сезоном к нам пришел талантливый и опытный специалист по канцелярским товарам. Нина — “ассортиментщик” от природы, она обожает канцелярские товары. Мы отлично сработали по канцелярскому ассортименту в школьном сезоне 2009 года.

Итак, в начале лета у нас было недостроенное “голое” помещение. В середине июля надо было “взорвать” канцелярский рынок. Оставалось очень мало времени. Что делать? Решили запускаться во что-бы то ни стало. Мы исходили не из того, как мы планировали сделать раньше, а из того — какими ресурсами, то есть деньгами, мы обладаем в данный момент.

Изначально, наши планы были очень грандиозные. Планировалось, что мы откроем магазин-склад, где будет установлена двухэтажная “мезониновая” система. На первом этаже будет — мелкооптовый магазин — “канцтовары, все для офиса и школы”, а на втором будет склад адресного хранения. Но эти планы пришлось заморозить.

Денег не было не только на какое-либо торговое оборудование, но и на товар. А ведь мы были новичками на канцелярском рынке и никто не хотел отгружать нам товар с отсрочкой. К тому же старый местный игрок распространял информацию среди поставщиков, что мы являемся “неплательщиками” и с нами нельзя работать.

Мы решили сделать наши минусы — нашими маркетинговыми плюсами. Нет денег на косметический ремонт? Не беда! Значит будет в помещении голый гипсокартон. Нет денег на торговое оборудование? Значит мы будем продавать весь товар с паллет. Все, что можно было сократить — мы сокращали. Все второстепенное, не функциональное — убирали.

10 июня, в свой День рождения, я собрал всех в будущем “Карандаше”. Мы поставили стол прямо по середине стройки. Через 1,5 здесь будут покупатели! Даже не верилось в это. Кто поедет так далеко за канцтоварами? Успеем? День рождение совместили с обсуждением планограммы — где будет стоять касса, где тетради, где ранцы…

18 июля открылся канцелярский дискаунтер — магазин-склад “Карандаш”. У нас получилось. Мы запустили “Карандаш” в нужное время. Концепция сработала! Покупатели массово поехали в наш магазин-склад.

Больше фото: https://www.flickr.com/photos/silauma.

На закупку канцелярских товаров мы получили краткосрочный кредит в размере 2 миллионов рублей от партнеров. Этого было недостаточно, но и эти деньги удалось обернуть 2,5 раза за 1,5 месяца! Наш оборот по канцелярским товарам с середины июля до конца августа составил — 5,9 миллионов рублей (в розничных ценах). Средняя наценка в “Карандаше” по канцтоварам составила 40%. По нашим оценкам нам удалось получить около 20% рынка.

В конце августа мы вернули партнерам взятые в начале лета 2 миллиона рублей. Сезон закончился. Мы увидели, что в “Карандаше” практически совсем не осталось товара. Впереди была осень. Есть ли жизнь после сезона? Сможет ли “Каранадаш” существовать остальное время года, ведь розничный рынок падает, а основу продаж составляет корпоративный рынок “офисных” канцтоваров? Но это уже другая история…

Прочитать больше про “Карандаш”:
Карандаш Cash & Carry
Без корзинок вход воспрещен
Конкуренция
Бизнес — это война
Диверсанты
Самая лучшая реклама

Читать с начала серию заметок:
Другая сторона истории
Четыре процента
Технологии по борьбе с бардаком
Рост как необходимость?
История моей наценки
True history
2008: шаги в сторону
2008: госзаказ
2008: то ли щука, то ли рак
2008: на берегу
2008: no doubt
2008: выходы
2009: новый уровен

Мой твиттр: twitter.com/silauma

Помните детскую игру, когда все бегали вокруг стульев… Заканчивалась музыка надо было сесть на свободный стул. А стульев было меньше, чем деток… Так вот, нам надо сейчас занять все стулья :) Рынок — меньше, доля — больше…

Нам нужно было резко увеличить денежный поток и операционную прибыль. В конце 2008 года я решил пойти ва-банк и открыть большой книжно-канцелярский супермаркет. Как расти на падающем рынке? Только за счет увеличения рыночной доли. А как увеличить долю? Создать лучшее предложение на рынке.

Почему же площадь книжного магазина имеет значение? Книги — очень специфический с точки зрения торговли продукт. Книжный ассортимент огромен, при этом практически каждая книга уникальна. Другие категории товаров имеют относительные заменители. Ну, например, если не купили вы сегодня сыр — можно вместо него купить колбасу. Нет, “Останкино”, можно и “Микоян” купить. Голод будет утолен. Но если вам, например, нужна книга про уход за золотистым ретривером, то книга про чау-чау вам никак не подойдет. Для того, чтобы удовлетворить максимальный спектр спроса от дзен-буддизма до болезни почек — необходима большая площадь. Я был уверен, что магазин с самым большим выбором и низкими ценами привлечет покупателей со всего города.

Другого выхода я не видел. Нужно было открывать большой магазин. Делать ставку на проект дискаунтера на складе было слишком рискованно. А магазины мы открывать умели. И делали это очень быстро и хорошо.

Но где взять деньги?

Алексей готов был нас кредитовать. Рабочая схема была такая. Мы получаем кредит ВТБ на покупку недвижимости. Платим Алексею за помещение. Алексей частью этих денег (8 миллионов рублей) кредитует нас. Я оптимизирую розничную сеть и открываю на эти деньги большой магазин, который дает нам дополнительный денежный поток. Мы оплачиваем кредит ВТБ с прибыли, которую даст книжный гипермаркет, а также инвестируем деньги в приобретенное помещение, постепенно запускаем там склад и дискаунтер.

Но какие гарантии мы сможем дать Алексею? Что мы сможем предоставить в качестве обеспечения этого кредита? Партнеры предложили заложить долю компании. Сначала речь шла о том, что и я и мои партнеры рискнут своими долями в равной степени. Но в ходе переговоров партнеры стали настаивать, чтобы этот кредит был обеспечен именно моей долей. Я мог заложить 50% компании для привлечения денег от Алексея.

Это было справедливо. Мои партнеры уже предоставили в обеспечение кредита ВТБ свою недвижимость, а также дали кредитов нашей компании на общую сумму 4,6 миллиона рублей (18% годовых). До конца 2008 года мы платили по этим займам проценты. Но с начала 2009 года практически перестали платить партнерам, так как были отягощены кредитом “Сбербанка”, который был взят на предоплату помещения, и постоянным инвестициями в это здание. Мои ресурсы и возможности были в разы скромнее.

Закладывать долю в компании, конечно, было очень опасно. Если бы мы не выполнили условия договора, я бы мог вообще потерять все. Именно я. Я много передумал в тот момент. И принял решение — не рисковать всеми 50%, а продать 25% сейчас и инвестировать эти деньги в компанию. Алексей еще осенью был готов стать нашим акционером.

Я предложил Алексею купить у меня 25% компании за 4 миллиона рублей. Схема была такая. Деньги за долю я инвестирую в в бизнес в виде кредита. Алексей, став акционером, также вкладывает в компанию 4 миллиона, которые он получает за помещение от нас. Таким образом, появляется новый учредитель, я уменьшаю свою долю до 25%, а компания получает 8 миллионов на развитие в виде кредитов от меня и от Алексея.

Алексей принял мое предложение.

Конечно, это было для меня непростое решение, но, наверное, другого выхода не было. Как я размышлял?

1. Компании нужны деньги. Другого способа сегодня привлечь средства нет. Если мы не привлечем средства, можно вообще все потерять.

2. Конечно, я мог отказаться, и уйти от ответственности в решении проблем компании. Тогда партнерам, которые уже вложили в наш бизнес деньги и дали обеспечение недвижимостью (взяли на себя риски), придется решать наши проблемы — привлекать где-то деньги, думать. Но это путь улитки, которая прячет голову. Партнеры действительно в тот момент вложили в бизнес больше, чем я как учредитель.

Как бы ты ни работал сегодня в такой традиционной отрасли как розничная торговля невозможно за два года создать такой личный капитал, чтобы в финансовом плане быть на равных с партнерами. Мне наш оптовый клиент, который занимается книгами уже 20 лет, рассказывал как в Сыктывкар в начале 90-х приезжала машина с книгами — детективами, любовными романами… И все они продавались прямо с колес за несколько дней с наценкой 150–200% — такой был ажиотажный спрос в то время. Оборачиваемость капитала была просто космическая. Сейчас другое время.

3. Продавая долю я фиксировал определенный результат, хотя и сразу же вкладывал полученные деньги в компанию. В итоге все равно все мои личные риски были поставлены на этот бизнес.

В начале февраля я подписал договор аренды на помещение площадью 540 кв.метров, в котором должен был заработать самый большой в Республике Коми книжно-канцелярский магазин. Еще не получив денег от ВТБ мы начали готовиться к открытию этого магазина.

Другие фотографии с открытия.

В этот момент у нас был постоянный “кассовый разрыв” — мы забирали деньги из нашего оборота, страдали поставщики, но я просил всех подождать, так как ВТБ должен был вот-вот дать нам деньги. Я рассчитывал, что мы запустим этот книжный гипермаркет как раз в к первому платежу по большому кредиту. И мы успели сделать это.

Другие фотографии с открытия.

Мы никогда не открывали настолько большие магазины. Люди работали посменно с восьми утра до девяти часов вечера, приемка товара не останавливалась ни в выходные, ни в праздники. Сыктывкарские мебельщики показали чудеса скорости. Мы запустили две совершенно новые товарные категории для себя — мультимедийную продукцию (кино,компьютерные игры, музыка, программы) и канцелярские товары — до этого мы работали с местными оптовиками, а сейчас напрямую с федеральными поставщиками. Всего в поставках в новый магазин участвовало 118 поставщиков (90% из них — книжные издательства).

Другие фотографии с открытия.

Мы использовали новую логистическую схему. В Москве был арендован склад ответственного хранения, где консолидировался товар от множества небольших поставщиков, а затем доставлялся зафрахтованными фурами в Сыктывкар. Для сравнения: если везти 20 тонн сборного груза транспортной компанией это выйдет вам в 150–200 тыс. рублей, а фрахт фуры напрямую обходится всего 40 тыс. рублей (+ аренда места и услуги на складе ответственного хранения в Москве — около 30 тыс.рублей).

Было принято решение закрыть магазин в “Городе Мастеров”, а также наш первый магазин “Сила Ума” на 6 этаже торгового центра. Выручка магазина в гипермаркете не оправдывала свою аренду. Магазин был прибыльный, но соотношение прибыли и товарного запаса меня не устраивало.

Средняя прибыль до налогообложения и уплаты процентов по кредитам этого магазина составила 114 тыс. рублей. в месяц — без учета работы центрального офиса, склада, логистических издержек. Я попытался снизить размер арендной платы, либо поднять продажи за счет других товарных категорий, но торговый центр не пошел мне на встречу.

Самым неприятным решением стало закрытие магазина интеллектуальной книги “Сила Ума”. Он находился совсем рядом с будущим большим магазином. Держать так близко два книжных магазина в условиях кризиса было совершенно не эффективно — “рынок не резиновый”, хотя “Сила Ума” оставалась прибыльным популярным магазином. Книги и оборудование переехали в новый большой магазин, а “Сила Ума” стала всего лишь отделом в рамках массового магазина. Мы объединялись под одной крышей. Так экономическая целосообразность поставила точку в жизни первый “Силы Ума”. Магазины смертны. Но я уверен, что “Сила Ума” еще вернется.

Посмотреть на Яндекс.Картах

4 апреля 2009 года открылся наш медиамаркет “Книга за книгой”. Результаты превзошли все мои ожидания. На открытии магазина случился настоящий ажиотаж. Позже я расскажу о том, как мы смогли привлечь столько внимания к магазину. Мы не рассчитывали, что будет столько покупателей. С самого начала у нас работали всего две кассы. Целую неделю в магазине были огромные очереди.

Увеличить фото из газеты.

Магазин стал самым прибыльным проектом в нашей розничной сети. Выручка магазина в первый день работы составила — 490 781 рублей, в первый месяц — 4 581 703 рублей, средняя дневная выручка магазина за все время работы — 96 033 рублей. При 70% наценке (весной 2009 года мы снизили торговую наценку со 120–140% до 70%) магазин приносит в среднем около 700 тыс. рублей прибыли ежемесячно (до налогообложения и выплаты кредитов).

У нас появилась возможность оплачивать кредит ВТБ. В марте мы получили от банка десять миллионов рублей, восемь из которых были вложены в новый магазин. Теперь мы должны были ежемесячно выплачивать ВТБ 274 тыс. рублей — тело и проценты по 5-летнему кредиту. Я уменьшил свою долю до 25% и стал кредитором нашей компании. Дышать стало легче, но у нас был еще не закрытый кредит “Сбербанка” на 5,5 миллионов и недостроенные помещение в собственности. Что было дальше?

Продолжение следует.

Читать с начала серию заметок:
Другая сторона истории
Четыре процента
Технологии по борьбе с бардаком
Рост как необходимость?
История моей наценки
True history
2008: шаги в сторону
2008: госзаказ
2008: то ли щука, то ли рак
2008: на берегу
2008: no doubt
2008: выходы

Мой твиттр: twitter.com/silauma

Теперь мы были полноценной региональной сеткой: 7 магазинов в Сыктывкаре, Воркуте и Усинске. Да, были проблемы и ошибки, были “кассовые разрывы”. Но я чувствовал силы, чтобы оседлать эту волну…

История с поставками учебников превращалась в долгую затяжную финансово-логистическую войну. Потом я подсчитал, что на госзакупках мы заработали порядка 600 тыс. рублей чистыми до налогообложения (при обороте около 8 млн.), но получение этих денег затянулось на долгие месяцы.

Я понимал, что мы пытаемся пропустить слишком большой поток через маленькое горлышко. Мы уперлись в стенку. Существующая система не справлялась с новыми объемами. Для качественного прыжка вперед нам нужно было сделать три вещи — изменить логистику, создать новый современный склад и модернизировать информационную систему.

Торговая сеть — это не магазины. Магазины смертны. Они закрываются и открываются. Арендодатели могут передумать.

Торговая сеть — это в первую очередь логистика в широком понимании этого слова. Имея кровеносную систему, сердце-насос в виде склада-распределительного центра, мозг в виде информационной системы, можно было дальше открывать магазины и система была бы прочной.

Про информационную систему я расскажу позже. Это отдельная история о том, как мы переходили с 1с7.7 на 1с8. Там был и аутсорсинг, и собственные программисты… И вера в светлое будущее.

В то время наш складик был меньше, чем наш “средний” магазин :) Я мечтал о логистическом центре, который позволит принимать фуры товара, организовать адресное хранение, сделать максимально эффективными логистические операции.

А ведь в то время мы возили товар федеральными транспортными компаниями. Сравните только… Сегодня мы фрахтуем машины и стоимость перевозки одного килограмма с Москвы составляет от 2–3 рубля в зависимости от объема. Летом 2008 года мы возили “Доставкиным”, стоимость одного килограмма с Москвы — от 6,2 до 8,6 рублей.

В июле я изложил мое видение партнерам. Если мы действительно хотим выйти за рамки региональной компании, нам нужен склад и информационная система. Но партнеры без энтузиазма отнеслись к моей стратегии. Уже тогда был дефицит денег.

Развивать сеть без логистики было бессмысленно! Партнеры не планировали вкладывать больших денег при существующем распределении долей (на тот момент мы имели 4 миллиона займов от партнеров, по которым ежемесячно платили 18% годовых). Банковский ресурс был исчерпан (на тот момент у нас были кредиты на сумму около 3,5 миллионов рублей в МБРР — товар и оборудование было уже заложено). Мы даже обсуждали вариант выхода на рынок облигаций, но это все было несерьезно при наших объемах.

Тогда я предложил “увеличить уставной капитал” — найти дополнительных инвесторов, которые разделят с нами риски, но мы выйдем на новый уровень. Я готов был уступить свою долю для того, чтобы компания росла. Тогда я думал, что лучше владеть 33% от 1 миллиона долларов, чем 100% от миллиона рублей. Но вот партнеры не готовы были уступить часть своей доли. Почему? Потеря контроля. Возможность рейдерства. Мне объяснили так. Я почувствовал себя то ли щукой, то ли раком, то ли лебедем.

В итоге мы ничего не решили. Это самая ужасная ситуация, когда нет решения. Когда нет видения, куда двигаться. Я стал искать свои варианты, но вариант нашел меня сам.

Продолжение завтра.

А практически весь товар мы брали у поставщиков в кредит с отсрочкой платежа от 2-х до 4-х месяцев.

Через 2–3 месяца после открытия магазина необходимо было оплачивать весь товарный запас. Так как оборачиваемость в книготорговле составляет 5–8 месяцев, нужно было привлекать заемные средства.

Например, товарный запас книжного магазина площадью 100 квадратных метров составляет около 1,5 миллиона рублей в закупочных ценах, при этом ежемесячные продажи (также в закупочных ценах) — 250–300 тыс. рублей. Таким образом, за два месяца работы мы могли спокойно заплатить 600 тыс. рублей за товар, но еще 900 тыс. надо было привлекать со стороны. Идеальная же ситуация для ритейлера, когда отсрочка платежа равна оборачиваемости товара.

В 2008 году для нас открылись банковские кредиты. У нас уже было 5 магазинов (первая “Сила Ума”, магазин в Эжве и на Карла Маркса, магазин в Воркуте, склад).

Банкиры стали разговаривать с нами. Так в феврале 2008 года наша компания получила первый банковский кредит в размере 2-х миллионов рублей. С помощью этого кредита мы закрыли часть накопившихся товарных кредитов.

Что я планировал на 2008 год? Развиваться дальше, пока в наш регион не пришли федеральные сети. Я видел в увеличении количества торговых точек и каналов сбыта — увеличение рентабельности.

С начала 2008 года мы стали заниматься прессой. Это был неудачный опыт, закончившийся поражением.

Мы закрыли направление в кризисном ноябре 2008 года. Это было похоже на отступление ради спасения армии. Пресса вымотала очень много сил и ресурсов. Мы просто зафиксировали убытки, потому что не могли дальше тянуть нерентабельное направление в условиях кризиса и той ситуации, в которую попали осенью 2008 (об этом далее). Но считаю, что в целом шаг в прессу был правильный, но все решил кризис.

А в начале все было очень логично. Наверное, нельзя было не наделать ошибок, потому что без них невозможно. Главное, чтобы опыт был использован в будущем.

Мы ввели в ассортимент наших книжных магазинов прессу, при чем стали ее закупать самостоятельно в Москве. Первые результаты по прессе были ужасны. Мы начали работать с “Топ-книгой“, которая сама недавно вошла в этот рынок.

Самыми больными вопросами были — логистика, управление запасами и ассортиментом. Пресса — товар “скоропортящийся”. Мы не угадывали с объемами первые 4 месяца. Не умели быстро и недорого доставлять прессу. Часто журналы попадали в магазин, когда их уже давно купили во всех ларьках — тогда они уже были макулатурой.

Но я справедливо считал, что все это закономерная цена за вход на новый сложный рынок. Надо наращивать объемы и точки сбыта по прессе, чтобы научится работать. Нужен опыт и знания. Нельзя научиться ходить, не разу не упав. Не отступать и не сомневаться!

Я решил, что на нашем рынке не хватает современных минимаркетов прессы. Пресса у нас продавалась в ларьках на улицах.

В декабре 2007 прямо из Воркуты я полетел в Москву изучать опыт столичных дистрибьюторов прессы. Я ценил каждый день. Хотел делать все не просто быстро — фантастически быстро. Встречался с директором компании “Хорошие новости” по поводу возможной франшизы и партнерстве, но ни о чем не договорились. В феврале 2008 года мы открыли первый и единственный минимаркет под новым собственным брендом “Сенсация!”.

Магазин находился на первом этаже в новом, абсолютно неудачном, торговом центре “Северный Рай”, который до сих пор имеет крайне низкую проходимость. “Сенсация!” так и не стала рентабельной. Убыточный магазин проработал до октября и был закрыт. Торговое оборудование из “Сенсации!” было отправлено в ухтинскую “Силу Ума”, прибыльную с первого дня и до сего момента (сравните фото — “Сенсации!” и “Сила Ума” в Ухте).

Параллельно мы попытались создать сеть дистрибции прессы в Сыктывкаре. Дело в том, что в нашем городе не было классических дистрибьюторов прессы — оптовиков, которые поставляют газеты и журналы в супермаркетах. Местные киосковые сети не продавали и не продают прессу оптом. А все региональные газеты имеют собственные службы распространения.

Я же решил заполнить эту нишу, ведь продуктовая розница Сыктывкара давно вышла на уровень столицы. Мы начали с установки фирменных стоек с прессой в мультимедийных магазинах, а также вышли с коммерческим предложением на продуктовую сеть “Ассорти”. В будущем я хотел предложить дистрибуцию всем местным издателям.

Результатом долгих переговоров с “Ассорти” стал контракт на поставку прессы с выплатой входных бонусов. За то, чтобы получить право поставлять прессу в самую мощную сыктывкарскую сетку мы выкупили у “Ассорти” просроченные журналы на сумму около 150 тыс. рублей.

Поставки в “Ассорти” дали ежемесячные продажи по прессе от 250 до 400 тыс. рублей. Мы получили объем и мощный канал сбыта. Теперь можно было отрабатывать технологии работы с прессой.

Мы заключили договора напрямую с издательскими домами, которые в отличии от “Топ-Книги” были более оперативны, а главное давали определенный процент списания на нераспроданные экземпляры (от 10% до 100% в зависимости о ликвидности журнала). Именно объемы “Ассорти” позволили работать напрямую с издательствами и снизить издержки на логистику за счет гарантированных больших объемов. Мы убедили “Ассорти” перевести на нас поставки всех местных газет, ритейлеру было удобно работать с одним крупным поставщиком. Местная пресса приносила небольшой, но стабильный источник дохода.

Весной 2008 года я сделал серьезную ошибку. Я поддержал предложение менеджера участвовать в тендере на поставку прессы в сыктывкарскую библиотечную сеть по подписке. Это было непродуманное и ошибочное решение. Подписка — это очень специфический бизнес, хоть внешне он и похож на дистрибуцию. Подпиской занимаются специализированные компании — подписные агентства.

Мы посчитали, что сможем осуществить доставку прессы по 15 городским библиотекам. Часть прессы из списка мы получали от издательств, местную прессу мы дистрибутировали в “Ассорти”, на специализированные издания планировали переподписаться в федеральном подписном агентстве. В итоге мы выиграли тендер, но потерпели фиаско в подписной логистике — мы не смогли осуществить качественную доставку. Я слишком доверился менеджеру, но в итоге мы погрязли в ошибках, недопоставках, проблемах. Все кончилось извинениями и возвратом денег в библиотечную систему. Опять же осенью 2008 года, когда у нас был “идеальный шторм” из проблем.

Параллельно мы начали менять информационную систему — мы начали долгий переход с 1с7.7 на 1с8, который потребовал много денег и практически целый год времени. Параллельно мы активно стали участвовать в государственных тендерах на поставку учебников в школы. В итоги летом 2008 года мы стали главным поставщиком и завязли в этом, как Наполеон под Москвой. Через наш маленький склад должно было пройти огромное количество учебников. А ведь параллельно мы открывали розничные книжные магазины :) Но об этом завтра…

Сегодня мы не занимаемся прессой, подпиской и дистрибуцией, сегодня мы не участвуем в государственных тендерах и оптовых поставках. Сегодня мы занимаемся только розничной торговлей. И только. И я счастлив от этого. Нужно было через все это пройти, чтобы в итоги придти к тому, с чего я начал этот бизнес.

Читайте далее:

Читать начало серии заметок:
Другая сторона истории
Четыре процента
Технологии по борьбе с бардаком
Рост как необходимость?
История моей наценки
True history

Начало 2008 года. Я имею мизерную рентабельность и много планов. На тот момент у нас работает четыре магазина в Сыктывкаре и один магазин в Воркуте.

Я считал, что у нас был только один правильный путь. Нельзя останавливаться. Необходимо увеличивать долю рынка и оборот.

Во-первых, надо занять территорию пока не пришли федеральные сети. Нам это удалось. В Республики Коми сегодня есть только одна книжная сеть — “Книга за книгой” / “Сила Ума”.

Во-вторых, увеличение оборота необходимо для увеличения рентабельности. К 2008 году у нас есть коммерческий отдел, склад, небольшой распределительный центр… Увеличение оборота при сохранении управленческого штата и склада должно было увеличить чистую прибыль. Общие расходы распределялись на большее количество розничных магазинов.

Эффект масштаба дает дополнительные возможности. Огромное количество рычагов для повышения рентабельности!

Большой оборот дает возможность работать с издательствами напрямую без оптовиков, что снижает входные цены и улучшает условия поставок. Большой оборот дает возможность снизить издержки на логистику, ведь фрахтовать фуру выгоднее, чем везти сборным грузом транспортными компаниями… Большой оборот и большая прибыль дают возможность инвестировать в информационную систему компании. Я уверен: эффективность скрыта в информационной системе. Большой оборот, магазины по всей Республики, дают возможность проводить единые рекламные кампании в республиканских СМИ. И так далее…

Главная цель, которую я поставил на 2008 год — агрессивный рост с жестким контролем издержек и борьбой за эффективность. Развитие одновременно и вглубь, и вширь. Ресурсов для открытия магазинов как галочек на карте у меня не было.

Вот мой реальный to-do list на 2008 год из моего Moleskine:

1. Увеличить оборот. Открыть новые магазины. Чем больше, тем лучше. Стать книжной компанией №1 на рынке Республики Коми.

2. Уйти от книжных оптовиков к книжным издательствам.

3. Провести переговоры — снизить закупочные цены, улучшить условия поставок. Увеличить отсрочки платежей. Получить товар на реализацию.

4. Оптимизировать логистику при увеличении объемов закупок.

5. Модернизировать информационную систему. Перейти с 1С7.7 на 1С8. Продолжить адаптацию информационной системы под потребности книготорговли.

6. Создать и наладить систему управления закупками — планирование закупок. Анализ оборачиваемости товарных запасов.

7. Упорядочить бизнес-процессы в розничной сети. Создать стандарты и процедуры.

8. Наладить финансовый менеджмент. Ввести жесткое бюджетирование в Компании, планирование расходов, доходов, планирование закупок, платежей.

9. Повысить торговую наценку со 100% до 120% после снижения закупочных цен.

10. Расширить ассортимент за счет близких товарных категорий — прессы, мультимедийной продукции, открыток, игрушек.

11. Выйти на рынок учебной литературы, на рынок госзаказа (тендеры на поставки учебников в школы).

Что из этого получилось, я расскажу вам “завтра”.

Читать продолжение: История моей наценки

На самом деле я вас обманул. Первым покупателем в Воркуте был не человек с собакой, а я. Утром 12-го декабря я купил первую книгу в магазине за полярным кругом. Я купил учебник по финансовому менеджменту. Я успел прочитать “введение” — на большее пока не хватило времени. Жду небольшого новогоднего отпуска. По-мимо финансов я бы хотел найти время на HR, логистику, информационную систему… Времени на образование не хватает. Необходимо действовать сразу на практике, используя интуицию, опыт, знания, собранные в Интернете, деловых-журналах, прочитанных книгах. Решения надо принимать быстро, схватывать все налету. Учимся на ошибках и действуем. Книги дают знания, но они не могут научить видеть ситуацию и прогнозировать.

Мы переживаем, безусловно, экстремальный этап развития. Каждая компания имеет свой жизненный цикл — рождение, становление, зрелость, старение… Мы немного научились ходить и сейчас пытаемся сесть на велосипед. Мы резко выросли, а новая одежда по размерам пока не готова. Что бы удержаться и двигаться дальше, не снижая темп — нам надо сделать огромный объем работы. И мы не можем стоять на месте, так как обратного пути нет — процессы уже запущены.

Сейчас у нас 5 розничных магазинов и для того, чтобы в Сеть бесперебойно поступали книги наш достаточно небольшой склад должен пропустить через себя в 4 раза больше товаров, чем раньше. Менеджеру по ассортименту, главному бухгалтеру необходимо обработать в 4 раза больше информации. И так везде. Мы должны перестроится, создать систему для новых условий и все это требует труда и волевых усилий.

Вот один из примеров.

В августе я понял, что нам надо менять старую проверенную систему поставок.

Практически все книги мы поставляли в магазины транзитом через склад напрямую от поставщиков. Специально на склад книги не заказывались. Мы стремились увеличить оборачиваемость и вкладывались деньгами только в то, что будет стоять на полках в розничном магазине. Главная задача была — сократить время пути книги от склада поставщика до полки магазина. Мы покупаем товар с отсрочкой платежа, которую надо было использовать максимально эффективно.

Схема транзитного заказа была следующая:
1) анализ продаж конкретного магазина;
2) заказ поставщику на конкретный магазин;
3) приемка книг и сразу же отгрузка в конкретный магазин.

Тогда это было очень эффективно. Мы экономили время. То есть мы объединяли два процесса — приемку и отгрузку. Товар принимался и затем сразу же отгружался. Даже документ “отгрузка” (внутренее перемещение книг) создавался на основе документа “приемка” (поступление ТМЦ), то есть не надо было два раза сканировать товар. Более того, мы создали в 1С специальную обработку, с помощью которой сразу при приемке на книгах проставлялись розничные цены того магазина, в который она должна попасть.

Нашими основными поставщиками были оптовые компании, а не издательства. Преимущество оптовых компаний в том, что они могут поставлять книги разных издательств в любом объеме. Это удобно, когда у вас небольшие заказы. Если у ваш еженедельный суммарный заказ всего на 50000 рублей, то закупаться в 15 разных издательствах абсурдно.

Наши объемы резко выросли и теперь мы просто не успевали отгружать книги транзитно. Цепочки транзитныех отгрузок в разные магазины стали наслаиваться друг на друга, то есть приемка и отгрузка книг на один магазин тормозила поставку книг на другой магазин. Время от заказа книги до ее поступления в розницу стало увеличиваться. Мы перестали успевать за спросом. В магазинах стали появляться пустые полки. Безусловно, мы могли бы увеличить количество рабочих мест на складе для приемки и отгрузки, количество кладовщиков, но все это бы увеличило стоимость бизнес-процессов.

Пришло время менять схему работы.

1) Мы решили создать на складе товарный запас ликвидной литературы, который бы позволял оперативно “грузить” розничные магазины. На складе всегда должны быть новинки, хиты продаж, сезонная литература и заменяемые книги. Безусловно, мы не отказались от транзитных поставок, но теперь это — редкие книги, заказы розничых и оптовых покупателей.

Проанализировав наши поставки и заказы, мы пришли к выводу, огромная часть книг, которые мы возим из раза в раз, — взаимозаменяема.

Все книги с точки зрения управления ассортиментом делятся на два типа: уникальные книги и заменяемые книги! Уникальные — это те книги, которые нельзя заменить аналогом. Если вам нужен “Мастер и Маргарита”, то вам бесполезно предлагать “Собачье сердце”. Это уникальная книга. А есть книги заменяемые… И они занимают очень большую долю в ассортименте. Что это за книги?

Например, книгу Жуковой И.Н. “Готовим в горшочках” можно легко заменить на книгу Клыковской Т.З. “Готовим в горшочках”… И если в магазине продали книгу Жуковой, не обязательно привозить именно эту книгу — можно заменить аналогом со склада.

2) Мы разделили процессы отгрузки и приемки книг. Все книги принимаются на центральный склад, параллельно со склада может формироваться отгрузка на магазины или оптовым клиентам. Специально для отгрузки мы приобрели на склад ручной терминал-сканер. Теперь мы можем принимать и отгружать книги одновременно, используя один компьютер.

3) Мы приняли стратегическое решение о переходе к работе с издательствами напрямую. Безусловно мы не исключили оптовые компании полностью, но издательства стали нашим приоритетом. Централизованные закупки на склад дали возможность работать даже с очень небольшими издательствами напрямую. Мы стали заключать договора со всеми крупнейшими издательствами. Все это позволило снизить входные цены. В оптовой торговле мы сделали ставку на издательства, которые дали нам наилучшие условия…

Все эти изменения вызвали цепную реакцию во всех бизнес-процессах — от кардинальной смены схемы управления ассортиментом до резкого увеличения числа поставщиков. Мы до сих пор не наладили все идельно. Тут очень многое завязано — процессы, люди, информационная система, время. Все это лежит на плечах небольшого количества людей. Это один пример. Возможно, я описал все не очень понятно и подробно…

На наших сотрудниках лежит сейчас огромное напряжение. На центральном офисе — коммерческом директоре, главбухе, менеджерах, IT… Это сложный этап. Я заметил, что люди, работавшие в компаниях на стадии зрелости, где все процессы уже давно налажены, не выдерживают экстремальной работы в нашей компании. Остаются самый сильные и стойкие :)