Меня часто спрашивают, как мы находим людей, как создаем команду? Вопрос настолько сложный, насколько прост и очевиден ответ. Надо постоянно искать и не терять тех, кого ты нашел. Здесь нет никакого волшебного секрета. Только упорство, терпение и время. В поиске партнеров, поставщиков и подрядчиков, все точно также. Например, с Игорем Поливцом мы познакомились в 2008 году. Именно Игорь руководил одной из бригад, которая строила “Карандаш”, хорошо знакомый старым читателям блога и книги. Игорь оказался хорошим организатором, держал слово, его “зажигали” амбициозные задачи. Он мог сорваться на объект ночью, а если мы договорились о встрече в воскресенье в 8 утра — я был уверен, что Игорь будет. У нас сложились доверительные отношения. В 2011 году он лично строил первую пиццерию “Додо Пицца”, чтобы уложиться в тот крохотный бюджет, который у меня был. Игорь поверил в меня и не прогадал. В последствии мы помогли Игорю создать собственную строительную компанию. Сегодня его компания построила уже 14 пиццерий “Додо Пицца” по всей стране. Команда Игоря только что в рекордные сроки сдала большой и сложный объект — новую “Додо Пиццу” в самоме центре Ухты. Вот ребята записали видео, где Игорь Поливец лично проводит экскурсию по новой пиццерии:

До конца года должны открыться 15 пиццерий “Додо Пицца” — в Брашове в Румынии, в Ухте, третья пиццерия в Самаре, две новые пиццерии в Смоленске, пятая пиццерия в Сыктывкаре, пиццерии в Нижнекамске, Майкопе, Махачкале, Ростове, Мытищах, Королеве, Уссурийске, Гатчине и Альметьевске. И это только начало. Мы увеличиваем квоту новых франчайзи в месяц. Нам нужны надежные строители, поставщики, производители, логисты. У нас есть много работы. Мы растем и хотим, чтобы вместе с нами росли наши Партнеры! Мы открыты для предложений и готовы к долгосрочному сотрудничеству.

Если вы хотите работать с “Додо Пиццей”, пишите Андрею Петелину — a.petelin@dodopizza.com.

Многие итальянцы говорили, что с погодой нам не очень повезло: почти все дни было пасмурно, часто накрапывал дождь. В Сыктывкаре стояло –30. Стоит ли объяснить, что слабенький дождик в +15 никак не сказывался на нашем настрое? :)

Первой в списке была Zanolli – одна из самых старых компаний по производству печей для пиццы в Италии. Мы работаем с ними уже больше года, и все наши новые пиццерии открываются только с печами их производства. Помимо обсуждения рабочих вопросов, лично мне не терпелось увидеть, как выглядит настоящая европейская фабрика. Предстала она перед нами совершенно неожиданно – за секунды до ее появления за окнами мелькали виноградники. Никакой промзоны, всё очень компактно. Порадовало, что оба представителя компании, которые с нами работали, свободно говорили по-английски, так что общение прошло очень эффективно.

Все помещения на фабриках, где мы были, разделены на два основных блока: офис и производство.

В офисе Zanolli есть демонстрационный зал, где мы провели большую часть времени, готовя пиццу и обсуждая процесс.

К нашему прибытию уже была разогрета печь, готово тесто и ингредиенты. Почти три часа мы дегустировали пиццу, регулировали печь, вдавались в теорию печного устройства – словом, нелегкое испытание!

В другой части здания находился цех по сборке печей. Во время нашей экскурсии работа там кипела – специально для нас несколько раз печь собирали и разбирали, подробно объясняя, на что нужно обратить внимание во время эксплуатации.

Путем множества проб, удалось откорректировать настройки печи именно под нашу продукцию.

На Zanolli знают своё дело и поведали нам немало тонкостей. Шеф-повар нежно называет их печь Ferrari среди печей :) – настолько широки ее возможности.

В половине первого наша встреча завершилась, мы направились через все здание к выходу. В кабинетах стояла звенящая тишина. В сборочных цехах не работал ни один станок, будто все люди эвакуировались. «Обед откладывать нельзя» — смеясь, пояснили нам менеджеры.

В Италии действительно обед длится с 12 до 15 часов, иногда чуть меньше. Работники почти любой организации успевают съездить домой или в любимый ресторан и даже вздремнуть.

Не трудно догадаться, кто единственный в Италии работает без обеда? McDonalds.

Следующей в списке была фабрика Куппоне (Cuppone), производитель прессов для пиццы, тестомесов, подовых печей. Такие печи не подходят для нашей модели производства, но для традиционных ресторанов подовые печи с вращающимся камнем — очень красивое решение.

Со специалистами фабрики Cuppone мы по большей части обсуждали технологию изготовления и раскатки теста. Признаюсь, то тесто, с которым мы экспериментировали на их фабрике, оказалось лучшим из предложенного за всю нашу поездку.

Очень эластичное, при этом пышное, не липкое, с долгим сроком хранения и очень вкусное – словом, идеальное тесто.

Радует то, что в подходах компания очень похожа на нашу – они готовы открыто делиться любой полезной информацией, даже рецептурой. Мы уже начали активно улучшать наше тесто, применяя полученные знания в работе.

После визита владелец фабрики Cuppone пригласил нас на обед в один из местных ресторанов, где установлено хлебопекарное оборудование его завода. Заезженные слова о прекрасной итальянской кухне ни к чему — просто посмотрите, что нам принесли перед обедом, чтобы «заморить червячка». Домашнюю ветчину трех видов от шефа…

Последней фабрикой, которую мы посетили, стала Сотторива (Sottoriva), крупнейшая в Италии и одна из самых крупных в Европе по производству хлебопекарного оборудования. Нам эта фабрика была интересна с точки зрения организации автоматизированного цеха по производству живого теста для пиццерий в крупных городах.

Их масштабы впечатлили: изготовлением комплектующих и обработкой металлов они занимаются самостоятельно на этом же заводе.

Весь процесс производства находится под контролем и в одном месте, поэтому им по силам собрать почти любое хлебопекарное оборудование по требованию заказчика. Да, мы уже задумались об установке гигантских автоматических линий по производству теста :)

Стоит отметить, что наша поездка не была исключительно деловой. Компания “Алтэк” позаботилась о том, чтобы путешествие в Италию запомнилось нам не только фабриками и заводами. Мы жили в старинном городке Виченца, городе трех святых, исторический центр которого охраняется ЮНЭСКО; и провели день в Милане.

Евгения Савчук, менеджер по продуктам и технологиям “Додо Систем”

Таких историй я могу рассказать много. Ни предоплата, ни договор не дают никаких гарантий. Постепенно у меня выработались навыки правильной работы с подрядчикам. Я перестраховывался, так знал, что, например, мои мебельщики все равно сорвут сроки, а незаменимый поставщик забудет мне перезвонить.

Когда же мне встречались надежные поставщики, я понимал, какая это ценность и редкость! Я всегда искренне хотел сделать таким поставщикам что-то хорошее. Дать новые заказы или порекомендовать их своим знакомым.

В России очень мало клиентоориентированных компаний. Я решил создать свой “белый список” поставщиков, куда буду вносить всех поставщиков, с которыми я работал и хочу лично искренне порекомендовать. Итак, две первые компании.

Регистрация торговой марки

Примерно через восемь месяцев будут официально зарегистрированы торговые марки Додо и Додстер. Заявки на регистрацию поданы. Первичный поиск показал, что подобных зарегистрированных марок в нужных нам классах нет. Хочу искренне порекомендовать патентное бюро Табэлла и выразить благодарность Павлу Кудрявцеву за быструю работу, отзывчивость и терпение.

Оборудование для кухни

Рекомендую небольшую питерскую компанию Алтек. Конкурентное преимущество Алтека — клиентоориентированность, оперативность. Если нужно, выйдут и на выходных. Реагируют очень быстро. Для сравнения — для того, чтобы просто получить счет на оплату у московского монстра Торговый дизайн, мне пришлось писать десять (!) писем с требованием выставить мне счет на предоплату. Я думаю, что это связано не столько с размерами компаний, сколько с отношением к сервису собственника и корпоративной культурой. Это все при том, что в Алтеке такие же цены как в большом Торговом дизайне, и даже ниже.

“Белый список” будет выведен в отдельный раздел на сайте. Ссылка на него появится в меню слева. Он будет постоянно пополняться.

Процесс открытия книжных магазинов всегда включал в себя жесткую борьбу с подрядчикам. Когда я первый раз заказал мебель для магазина в Сыктывкаре, нам нужно было сделать диваны, совмещенные с книжными полками, для покупателей, подрядчик сорвал все возможные сроки. Только непрекращающиеся звонки директору, и решительные обещания приехать к нему домой в любое время суток, если заказ не будет сдан до открытия магазина, спасли ситуацию. В итоге мебель устанавливали в 8 утра за 2 часа до официального открытия магазина.

Хороший подрядчик, к сожалению, большая редкость, поэтому если я встречал ответственного и надежного, то начинал работать с ним постоянно. Когда мы открывали наш самый большой магазин, я нашел хорошего мебельщика. У нас был очень большой заказ — мы никогда не открывали таких огромных магазинов. Макс сделал маленькое чудо — успел все поставить за месяц. Последние стеллажи устанавливались как обычно ночью перед открытием. Но теперь это было связано не с задержкой сроков, а с большими объемами заказа.

После этого я работал только с Максом. Макс делал очень качественную мебель. Он был настоящим профессионалом с золотыми руками и головой — много лет проработал на различных мебельных производствах, а затем создал свою небольшую фирму. Он мог сделать любую мебель, которую вообразит себе заказчик. В медиамаркете именно Макс помог мне с нуля за месяц создать совершенно новое оборудование для канцтоваров.

Вот еще работы Макса — раз, два, три, четыре, пять.

Больше всего мне нравилось в нем то, что он сам внутренне не приемлет плохое качество. Макс просто не мог отдать некачественный продукт заказчику. Для себя я в шутку нашел объяснение его характеру — Макс был русским немцем.

Но все же русским… :) После первого заказа и Макс стал срывать сроки, но все же его задержки исчислялись днями, а не неделями. Макс также мог не брать трубку, если заказ не был готов в условленное время, но я уже давно понял и принял то, что идеальных подрядчиков нет, а Макс был лучшим из всех, кого я знал. Нам даны ресурсы, других у нас нет — значит надо работать с тем, что есть.

Летом, когда я уже не работал в “Бук-Трейде”, мы встретились с Максом и разговорились о бизнесе. Макс рассказал о своих рабочих проблемах и в итоге предложил мне стать партнером.

Макс был классный производственник и продавец. Клиенты были от него без ума. Пока заказов было немного, штат был не большой, а Макс вел каждый заказ от начала до конца — не было никаких проблем. Проблемы начались, когда производство стало расширяться. Летом 2010 его фирма была в жестком кризисе. Заказы все чаще стали заканчивались скандалами, так как просрочка могла составлять даже не месяц, а полгода. Накапливались долги. Макс видел причины своих проблем в первую очередь в нехватке оборотных средств, а не в организации бизнеса.

Я решил изучить ситуацию более подробно. У Макса было производство, станки, опытные люди, лояльные заказчики, но при этом существовал серьезный кассовый разрыв, нарушались сроки, не был налажен учет. Макс не мог завершить заказы, потому что не хватало денег на нужные материалы. Заказчики не платили денег, потому что заказы были не сданы. При этом предоплата была уже потрачена, а на складе лежало много материала, но совершенно не того, который был нужен. При этом сказать точно — сколько и какого материала лежит на складе было невозможно. Работники в цеху требовали денег и работы, и могли уйти, если не будет ни того, ни другого, а хорошие работники, так же как и подрядчики, — большая ценность. Были клиенты, которые просто не платили денег, хотя заказ был уже сдан и принят. Могло оказаться, что договор с такими заказчиками не подписан. Да и договор был формальным.

Продолжение завтра…

Серия заметок о поиске бизнес-идеи:
Часть I.
Часть II.
Часть III.
Часть IV.
Часть V.
Часть VI.

Проект первый: магазин Fixprice

Fixprice — сеть магазинов, где все товары продаются по 35 рублей. В Америке магазины одной цены существуют с начала ХХ века. В России эту концепцию попытались внедрить основатели “Копейки”. Мне был очень интересен данный формат, так как он построен на низких ценах, небольшой наценке, импульсных покупках и покупательском ажиотаже. Я следил за развитием этой сети с самого начала, как прочитал о них в “Секрете Фирмы”.

Когда мы запускали “Карандаш” в Сыктывкаре, я написал письмо в Fixprice — предложил закупать у них товар оптом. Мне отказали в оптовых продажах, но обещали выслать предложение, как только будет запущена программа франчайзинга.

Через год, как раз в тот момент, как я расстался с “Бук-Трейдом”, ко мне на e-mail приходит предложение об открытии магазина Fixprice на условиях франчайзинга. Конечно, я не рассматривал франчайзинговый проект, как свою искомую главную идею, но ведь это была розничная торговля! Я считал, что имея опыт и понимание торговли, поставщика, который думает об ассортименте и самостоятельно экспортирует товар из Китая, информационную систему на базе Oracle, которую предоставлял Fixprice, агрессивную рекламу — смогу открыть успешный прибыльный магазин. Самое главное, что я не только понимал, что надо делать, но то, что делать не надо в рознице :) Это стоило мне многих ошибок. Такой капитал надо было использовать.

Конечно, меня тут опять искусил “демон” — ведь, если Fixprice не мог стать моим главным проектом, значит это распыление ресурсов и энергии. С другой стороны, я предложил одному из опытных менеджеров “Бук-Трейда” заняться Fixprice. Да, я не работал в “Бук-Трейд”, но ведь команда осталась. Предложение было принято с большим энтузиазмом. Таким образом, было слишком много “за”.

Я все взвесил. И решил для себя так. Главное в таком розничном формате — удачное помещение. Я сказал себе: если найду хорошее помещение — буду запускать проект. Если помещения не будет — забуду о Fixprice. Раньше мне сложно было сказать себе “нет!”, если загорался какой-то идеей.

К середине июля я нашел отличное, если не лучшее, помещение в городе для данного магазина, которое соответствовало всем требованиям франчайзера. Пришлось, конечно, для этого немного постараться. Ради первого проекта Fixprice в Сыктывкаре владелец торгового центра “Рубликъ” готов был выделить место на первом этаже прямо у входа. Лучше места не придумаешь. Самое большое скопление целевой аудитории Fixprice в нашем городе (жители Сыктывкара меня поймут).

Помещение было площадью 200 кв.м. Это считается достаточно большим объектом для Сыктывкара, но для формата Fixprice — это нижняя планка. Переговоры с “Рубликомъ” шли долго. Я добивался лучших условий. В итоге, когда мы договорились, инвестиционный комитет Fixprice не утвердил мое помещение из-за недостатка площади :( Мне предложили найти помещение не менее 240 кв.метров.

Я звонил менеджерам Fixprice — объяснял, что у нас просто нет других хороших помещений в городе, предлагал снять рядом склад, чтобы нам хватило торговой площади. Пообщался с генеральным директором сети Дмитрием Кирсановым (что говорит об открытости компании!). Но Fixprice были непреклонны — “помещение на подходит по формату”. Я понял, что это решение не может поменяться. Я искренне зауважал Fixprice за железное “нет” и верность выбранной концепции, ведь по-сути они ни чем не рисковали, так как деньги в проект вкладывал франчайзи.

Я сказал себе “нет” и забыл про Fixprice. Другие помещения существенно увеличивали риски.

Читайте завтра: Проект второй: производство мебели.

Серия заметок о поиске бизнес-идеи:
Часть I.
Часть II.
Часть III.
Часть IV.
Часть V.
Часть VI.

Мой твиттер: twitter.com/silauma

В ближайшее время расскажу о том, что же это будет за проект и как он появился — от идеи до реального старта. Фотографии с места текущих событий смотрите здесь. А пока, вот такой юридический кейс.

Уверен, что среди читателей блога есть пользователи и владельцы интернет-магазинов, а также юристы. Буду очень благодарен, за консультации. Может кто-то уже сталкивался с подобной проблемой.

Для будущей кухни мне нужен был накопительный водонагреватель. В интернет-магазине Dostavka.Ru я нашел нужную мне модель по самой низкой цене. В сыктывкарских магазинах такой же бойлер продавался в 1,5 раза дороже. Отзывы на интернет-магазин на Яндекс.Маркете были самые положительные, поэтому я решил купить в Интернете. Оформил заказ на юридическое лицо. Выбрал доставку “Первой экспедиционной компанией” до склада в Сыктывкаре. Оплатил товар и доставку интернет-магазину. Таким образом, услуги по доставке мне оказывал интернет-магазин, а транспортная компания была его подрядчиком.

Товар отправили очень быстро. Через 5 дней, 5 марта, я уже забирал со склада водонагреватель на своей машине. При приеме внимательно осмотрел коробку. Никаких видимых повреждений упаковки не было. Коробка была достаточно большая (водонагреватель 100 литров), поэтому я попросил грузчика положить мне ее в салон машины.

6 марта, на следующий день, коробку на моих глазах вскрыли. Оказалось, что часть водонагревателя сильно повреждена — по-видимому, от внешнего давления на стенку коробки. Самое обидное, что был сломан переключатель, а не просто декоративные панели.

Я все сфотографировал, составил официальную претензию на имя интернет-магазина ООО “Интернет Гипермаркет” (с копией транспортной компании), и выслал электронной почтой. Дополнительно создал запрос на сайте магазина. Реакции на мое письмо не получил. В первый же рабочий день после праздников я связался с транспортной компанией и магазином.

Транспортники сразу отослали меня к магазину, так как коробка была не повреждена, и заказчиком доставки был не я, а магазин. Дозвонился до интернет-магазина. Долго переключали. Пообещали ответить на мой запрос. Два дня мне ничего толком не говорили. После очередного звонка в Москву предложили мне отправить официальную претензию почтой, на которую они ответят в течении 10 дней. Я настаивал, чтобы они дали ответ по скан-копии претензии. В результате сегодня получил вот такой ответ:

По итогам электронной переписки можем ответить Вам следующее. В момент получения товара наличие повреждений не было зафиксировано, то есть на момент получения (05.03.2011г.) водонагреватель не имел повреждений. О том, что на товаре обнаружены внешние повреждения, Вы заявляете спустя сутки после получения, то есть товар уже сутки находился у Вас. Так как продавец несет ответственность за внешний вид и комплект товара только до передачи товара покупателю, то ответственность за внешние механические повреждения, полученные при эксплуатации товара, несет покупатель. Исходя из этого, мы не можем помочь Вам в обмене или возврате товара”.

Теперь вопрос. Кто прав?

Я считаю себя добросовестным покупателем, который не мог знать о внутренних повреждениях товара при приеме на складе транспортной компании. Сразу после обнаружения брака я обратился к продавцу и доставщику товара. Могу ли я рассчитывать на возврат или обмен товара при наличии фотографий и акта, составленного при свидетелях.

Цена вопроса небольшая (всего 5700 руб.), но для меня этот вопрос — принципиальный. Компания должна отстаивать свои интересы. Мы не разбивали водонагреватель. Если я прав, готов судиться — не пожалею времени. Буду рассматривать это как юридический опыт. Акты выполненных работ по услугам доставки, которые предоставил магазин, я не подписал.

Или прав интернет-магазин? А я должен был на холодном складе транспортной компании вскрыть огромную коробку с водонагревателем для осмотра? Если так, то буду считать это уроком, который стоил денег и времени. Откажусь в будущем от покупок подобных товаров через Интернет, так как это большой риск.

Новости этого юридического кейса буду добавлять к данной заметке. Следите за обновлениями.

11 марта. Выслал заказным письмом с уведомлением о вручении на адрес ООО “Интернет Гипермаркет” претензию, фотографии и акт за подписью трех свидетелей.

Я не видел будущего у Компании, которой будут управляют мои партнеры. Не видел себя в роли стороннего “акционера”. Я был уверен, что с приходом партнеров бизнес будет непременно развален. И мне были важны не только вложенные деньги и силы. Мне была важна судьба этого бизнеса. Мне были важны менеджеры, поставщики, которые верили мне. Я хотел, чтобы Компания развивалась дальше. Пусть даже без меня.

Я давно думал о “разводе” с партнерами — перебирал огромное множество решений. Выходить из бизнеса партнеры не хотели. Ситуация была практически патовая. В начале лета 2010 понял, что выходить надо мне.

Мне надо было найти реальный работающий вариант, который устроит всех и сохранит компанию. Здесь было очень много ограничивающих факторов.

Продажа федеральным игрокам была вряд ли возможна по нескольким причинам. Во-первых, “федералам” неинтересен пакет в 25%. Партнеры же были не готовы продавать свою долю по ценам, которые могли предложить “федералы” в период кризиса. Они хотели получить большую прибыль при продаже компании. Во-вторых, наше развитие привело к тому, что бизнес стал диверсифицированным. Канцтовары занимали уже не менее 50% нашего оборота. “Карандаш” был уникальным форматом и был бы неинтересен классической книжной сети. Может быть только “Топ-Книге”, которая также развивала формат книжно-канцелярских дискаунтеров “Литера”. Но “Топ-Книга” — была на грани банкротства.

Я нашел, с моей точки зрения, оптимальный вариант. Я сделал предложение о продаже своего пакета Константину Румянцеву, владельцу компании “Ликор”, лидеру на канцелярском рынке Республике Коми.

“Ликор” уже 15 лет занимается оптовой, корпоративной и розничной торговлей канцелярскими товарами.

С “Ликором” нас связывали долгие и не всегда радужные взаимоотношения. Сначала “Ликор” был нашим поставщиком, потом — конкурентом. Летом 2009 года между нашими компаниями разыгралась настоящая маркетинговая и торговая война. Противник был очень сильный. Борьба — бескомпромиссная. Но я всегда уважал этого соперника.

Несмотря на то, что мы были конкурентами, я и Константин, понимали, что мы на “одной волне”. У нас схожие взгляды на бизнес. “Ликор” всегда была по-настоящему передовой компанией на нашем рынке, а Костя — ярким современным предпринимателем. Меня, например, еще до знакомства с ними поразили две вещи. Первое — “Ликор”, занимаясь корпоративной торговлей канцтоварами, официально заявил, что не дает откатов. Это принципиальная мировоззренческая позиция! Второе — в “Ликоре” создана с “нуля” и развивается своя собственная информационная система (альтернатива 1с).

Если бы в компанию пришел “Ликор”, а партнеры дали бы возможность Константину контролировать оперативное управление, я был бы спокоен за будущее бизнеса. Ведь “Ликор” — профессиональный участник рынка с большим опытом и ресурсами. Я был готов проиграть войну, ради того, чтобы сохранить компанию. В новом виде.

И на самом деле конкурент “Ликор” был мне гораздо ближе, чем мои “родные” партнеры.

Все участники возможной сделки получали плюсы.

Партнеры (доля 50%) снимали с себя управленческие риски. Они не умели заниматься торговлей. Они реально не знали, что делать с бизнесом. В итоге вместо “неуправляемого” Федора они получали опытную торговую компанию. Это был выход для них!

Я (доля 25%) выходил из бизнеса с уверенностью, что компанией будут управлять профессионалы. Шансы на развитие значительно увеличивались.

Алексей (доля 25%) вообще не видел компанию без меня. А “Ликор” давал ему уверенность в будущем.

И, конечно, огромные плюсы получал “Ликор”.

Во-первых, с помощью этой сделки он становился практически монополистом на канцелярском рынке Сыктывкара. В 2009 года мы очень агрессивно зашли на рынок и “откусили” серьезную часть. По очень скромным оценкам мы заняли около 15–20% розничного рынка. Только “Карандаш” ежемесячно пропускал через себя 1,5 млн. рублей, а это корпоративный рынок, на котором давно работал “Ликор”.

Во-вторых, “Ликор” как оптовый поставщик канцелярских товаров получал огромный канал сбыта в виде нашей розничной сети. В магазинах “Книга за книгой” канцтовары занимали примерно 30% от оборота. “Ликор” мог стать монопоставщиков и просто зарабатывать на поставках.

В-третьих, этой сделкой “Ликор” нейтрализовал активного и растущего конкурента.

В-четвертых, “Ликор” получал контроль над рынком офисной бумаги, на котором мы “хулиганили” и занимались демпингом.

В-пятых, “Ликор” становился участником торговой компании, которая являлась абсолютным лидером на книжном рынке Сыктывкара.

Сделка была выгодна всем. В начале лета я сделал предложение Константину. Он сразу заинтересовался. После изучения управленческой отчетности он принял решение о покупке моей доли. После этого я убеждал партнеров одобрить сделку. Сначала они восприняли мое предложение с недоверием и искали в нем подвох.

Все лето шла подготовительная работа — изучалась отчетность, мы вели переговоры — сначала с партнерами, потом с Константином о цене сделки, и только в середине августа пришли к окончательному решению. Затем готовились документы. В итоге сделка закрылась только 27 сентября 2010 года.

Я продал свою долю недорого. Но если бы я остался, если бы у руля остались мои партнеры, то, возможно, моя доля через какой-то период времени уже ничего бы не стоила. Также я до сих пор остаюсь кредитором “Бук-Трейда”.

Я продал свою долю недорого, но мне хватит этих денег, чтобы начать новый бизнес. Впереди новая жизнь. Все только начинается! Я расскажу об этом уже завтра.

О нашей маленькой “войне” с “Ликором” можно почитать здесь:
7 июля 2009 года. Конкуренция
5 августа 2009 года. Ценовая война
6 августа 2009 года. Диверсанты

Читать с начала серию заметок:
Другая сторона истории
Четыре процента
Технологии по борьбе с бардаком
Рост как необходимость?
История моей наценки
True history
2008: шаги в сторону
2008: госзаказ
2008: то ли щука, то ли рак
2008: на берегу
2008: no doubt
2008: выходы
2009: новый уровен
2009: Карандаш
Продолжение следует
Жизнь после сезона
Sale
Как я вышел из дела

Мой твиттер: twitter.com/silauma