Papa Johns в Чикаго. Пиццерия работает только на доставку и самовывоз. Очень грязно. Курьеры в уличной одежде ходят по кухне. Сотрудники не моют руки. Девушка приняла заказ и пересчитала кассу, затем начала готовить основу для пиццы. Работают с плеерами и мобильными телефонами. На кухне висят старые мониторы с DOS-ким интерфейсом. Заказы на доставку принимает свободный сотрудник. Для приема заказов отведено четыре старинных компьютера. Мы были в пиццерии вечером. Заказов было очень много. Курьеры то и дело гоняли с огромными сумками. Курьеры работают на собственных автомобилях, к которым прикрепляется фирменная «мигалка». Пицца вкусная. Тесто просто отличное. Все работает, но видно, что можно сделать лучше.

Что я понял после посещения Papa Johns в Чикаго?

Итак, Papa Johns в Чикаго на West Taylor Street.

Что же я понял после посещения Papa Johns в Чикаго?

Даже если мы не будем изобретать ничего нового и откроем тестовую «Додо Пиццу» в США с той же моделью, что у Papa Johns и Domino’s Pizza, у нас уже есть конкурентные преимущества, которые дадут нам шансы в борьбе за клиентов на локальном рынке. Да, у нас нет бренда. У нас нет поставщиков и централизованного производства теста, но все это решаемо даже в рамках одной стартовой пиццерии. Зато у нас есть Dodo IS. У нас есть маркетинговые находки. Система контроля качества. И еще я уверен, что потребители оценят бескомпромиссную чистоту, порядок и сервис, а добиться этого можно на любом рынке, это всего лишь вопрос фокуса и желания. На гигантском рынке США — огромное количество концепций и конкурентов, но и огромное количество потребителей. Для начала не стоит изобретать велосипед. Можно просто сделать его чуть лучше. Для начала.

Сейчас мы с Емельяном в Спрингфилде, столице штата Иллинойс. Дальше — путешествие на машине до Мемфиса в штате Теннеси, а затем — небольшой город Оксфорд в штате Миссури. За нашим путешествием можно следить здесь или здесь. В следующей заметке сделаю обзор фастфуд концепций, которые мы исследовали в Чикаго.

Читайте также. Путешествие в Америку:

• Что мы делаем в Америке?
• Chipotle — секрет успеха
• McDonalds в Америке

Мы познакомились с Андреем Елькиным в начале февраля. Я получил от Андрея вот такое письмо:

Уважаемый Фёдор,

После встречи с вами Александр Журба обратился к своим френдам и подписчикам в фейсбуке с просьбой его проконсультировать по теме общепита. Я тогда откликнулся на его просьбу (не зная, что он ведёт переговоры с “Додо Пиццей”) и письменно ответил на его вопросы. Думаю, он не обидится если я перешлю свой ответ вам (он во вложении). Может быть это поможет вам понять взгляд инвестора на объект инвестиций.

С уважением, Андрей Елькин

Меня очень впечатлила в записке Андрея глубина понимания нашего бизнеса. С его разрешения я опубликую ее ниже, но моя заметка не об этом. После письма мы стали общаться с Андреем в Facebook. У нас было много общих тем, ведь Андрей в тот момент руководил сетью из 15-ти ресторанов быстрого обслуживания Texas Chiken. Texas Chicken — это глобальный бренд, вторая после KFC сеть в мире с блюдами на основе курицы. В США и некоторых других странах сеть носит название Church’s Chicken по фамилии создателя. В сети сейчас порядка 2000 ресторанов в 25-ти странах, а объём продаж превышает 1 млрд долларов.

Потом мы встретились в Москве, затем Андрей приезжал к нам на выходные в гости в Сыктывкар, потом помогал в переговорах с крупными федеральными поставщиками. Сейчас Андрей планирует стать нашим партнером-франчайзи — открыть “Додо Пиццу” в подмосковной Балашихе. Андрей планирует вложить в проект свои сбережения, но их не достаточно для запуска в Подмосковье, поэтому Андрей подготовил открытое инвестиционное предложение. Я уверен в том, что Андрей сможет создать эффективный операционный бизнес. С предложением можно ознакомиться здесь:

А вот и ответ Александру Журбе, который так и не стал инвестором “Додо Пиццы”. Записка составлена 28 ноября 2013 года.

1. Насколько насыщен рынок фастфуда (бургеры, суши, пиццы) в регионах? Какие тенденции?

Насыщенность рынка фастфуда сильно отличается от региона к региону, с одной стороны, с другой стороны конкуренция в целом на российском рынке слаба кроме Москвы.

Есть несколько крупных федеральных операторов, которые имеют известность по всей стране и выручки выше средней по рынку в 2–4 раза: McDonald’s, KFC, Burger King. С некоторой натяжкой можно отнести “Теремок” (его выручки выше средних, но развит он меньше – только Москва, Московская область и Санкт-Петербург). Ещё 2–3 года назад к ним можно было отнести Sbarro, но сегодня они в очень плохом состоянии и количество их ресторанов уменьшается. Не включаю сюда Subway, так как обороты одной их точки несравнимы с оборотами одного ресторана из списка лидеров. Три главных игрока присутствуют далеко не во всех регионах и плотность их присутствия падает с запада на восток. Максимальное присутствие в Москве. Дальше всех в своём развитии продвинулся McDonalds’s, его догоняют Burger King и KFC. В довольно свежей статье есть обзор рынка в штуках ресторанов.

При этом в каждом регионе есть локальные игроки фастфуда, развивающиеся в 1–5 регионах. То есть, если в региональном центре есть гипермаркет и нет федеральных игроков – там всё равно “сидит” кто-то местный на фудкорте и удовлетворяет спрос. Кое-где есть фастфуд, развивающий сеть в отдельно стоящих помещениях. В регионах это либо малораспространённые франшизы (например, Southern Fried Chicken), либо калька с перечисленных лидеров — King Burger, Royal Burger и тому подобное.

Главное изменение последних двух-трёх лет – это агрессивное развитие Burger King, KFC и ускорившегося под их давлением McDonald’s. Все они ведут активную, если не агрессивную рекламную кампанию, повышая свою узнаваемость. Для этих лидеров проблема конкуренции в регионах просто отсутствует. Они без проблем теснят местных конкурентов.

Для новых операторов, которые не являются федеральными, но делают качественный стабильный продукт, поддержанный хорошим маркетингом место тоже есть. Но свободное пространство сильно уменьшается с приходом федеральных игроков. К тому же число федеральных игроков со временем пополнится. Думаю, ещё пару – тройку федеральных брендов рынок вместит.

2. Насколько теоретически можно улучшить показатели ресторанов по сравнению с существующими франшизами (McDonald’s, Pizza Hut, Subway, Burger King)?

Общая эффективность компании (ЭфОбщ) складывается из внешней (ЭфВнеш) и внутренней эффективности (ЭфВнут).

Фактор внешней эффективности – бренд.

Фактором внутренней эффективности является производительность труда = технология (Т) * эффективность сотрудников (ЭфСотр).

Максимально эффективность может составлять 100%, при условии:

ЭфВнеш (бренд = 100%) * ЭфВнут (Т = 100% * ЭфСотр 100%) = ЭфОБщ 100%

Рассмотрим формулу по частям. Сравнивать будем с McDonald’s, как с лидером рынка. Можно конечно считать, например, что технология Burger King получше чем у McDonald’s за счёт того, что они начали позже строить рестораны и у них оборудование новее, плюс небольшие новшества, типа меню-бордов на телевизорах, против статичных в McDonald’s. Но в целом, разницы в технологии нет, а по совокупности факторов McDonald’s выигрывает у всех.

Фактор внешней эффективности – бренд. Бренд – это определённая история, заложенная в основу существования компании, которую знают и в которую верят клиенты. Теоретически любая компания может доносить правильный message через правильные каналы к правильной аудитории. На это у неё даже могут быть деньги. Но результат будет по истечении продолжительного времени. Burger King при наружной рекламе и ТВ делает примерно на 60–40% меньше McDonald’s. Нужно правильно делать правильные вещи в течение десяти лет, чтобы просто его догнать. Таким образом сделать более эффективный федеральный бренд можно, но в перспективе десяти лет, вряд ли раньше.

Фактор внутренней эффективности – технология. Технологию работающего ресторана можно разбить на три крупных блока:

a. планировка помещения,
b. организация потоков товара и людей в ресторане,
c. правильное разбиение работы на операции,
d. используемое оборудование,
e. используемое программное обеспечение.

Всё из перечисленного, кроме оборудования и ПО стоит недорого. Более эффективным будет тот, кто будет больше на этом концентрироваться и вкладывать интеллектуальные ресурсы. Хотя некоторое преимущество могут иметь большие компании, которые могут платить сотрудникам больше.

Оборудование для всех стоит примерно одинаково, а разница в цене определяется масштабом закупок. Одно и то же оборудование доступно всем с небольшой разницей в цене – за счёт оборудования отрыва в технологии не достигнуть.

ПО отдельный вопрос. Все представленные на рынке системы автоматизации с большими объёмами продаж плюс-минус сильно похожи. Некоторое время всех опережала iiko, но теперь есть R-keeper 7, который может быть даже лучше. Общий минус в них в том, что они автоматизируют вчерашний день и делают универсальный продукт для всех сетей – неважно фастфуд это и ресторан с обслуживанием. Нет пока программного продукта, который бы детально отражал процесс поставки, хранения, приготовления, списания продуктов и контроля этого процесса для ресторанов фастфуда, например. Я уже не говорю о комплексном продукте, который бы включал ещё и CRM-систему. Сейчас я знаю два проекта: Yum brands пытается с iiko сделать складской и закупочный модуль для Pizza Hut, а “Додо Пицца” пытается сделать под себя ERP-систему целиком.

Из перечисленных частей технологии, как внутреннего фактора эффективности, новичок может опередить лидеров только за счёт правильной организации работы в ресторане и, теоретически, за счёт использования какого-то уникального ПО. Остальные части технологии требуют масштаба сопоставимого с лидерами рынка.

a. лучше и быстрее научить новых сотрудников,
b. лучше контролировать работу сотрудников,
c. лучше заинтересовать сотрудников на достижение поставленных задач.

Здесь уже у лидеров рынка задел меньше. Хорошо поставленное обучение посильно любой заинтересованной компании и ставится за 2–3 года. Контроль сотрудников зависит от продуманности внутренних процессов в ресторане (это бесплатно) и может быть доведено до достаточно высокого уровня также за 2–3 года. Систему мотивации также по силам сделать заинтересованным в своём деле людям за пару лет.

3. Что является основным ограничивающим фактором повышения эффективности в ресторане и в сети?

Ситуация разная для больших сетей и для маленьких. Для McDonald’s основным сдерживающим фактором является собственная сеть. Невозможно сделать следующий ресторан более эффективным на принципиально ином уровне чем предыдущие, иначе начнутся проблемы с управлением. Либо нужно переделывать все рестораны, либо делать точечные улучшения в новых ресторанах, не переводя на новый уровень всю сеть.

Yum brands хватило смелости принять решение о том, что купленные Ростиксы они сильно “апгрейдят” и вкладывают в них большие деньги. Они переделали купленные рестораны и открывают новые рестораны на новом уровне.

В маленькой сети основным сдерживающим фактором, думаю, будет являться большая сумма инвестиций, которые могут не окупиться.

В рамках отдельного ресторана сдерживающим фактором будет помещение — размер, планировка, количество выделенной электроэнергии, мощности вытяжной и приточной вентиляции, расположение входов и выходов и тому подобное.

4. Основные проблемы и кризисы развития сети франчайзинга.

Мы только начинаем развивать франчайзинг и через какие-то кризисы ещё не прошли. Однако первые выводы такие.

Проблема 1. Готовность к работе с партнёрами-франчайзи. Нужны отлаженные, описанные внутренние процедуры, которые можно дублировать в новой компании. Нужны компетентные сотрудники, которые будут заниматься дублированием этих процессов у партнёров. В конце концов, нужно понимание зачем нужен франчайзинг и как зарабатываются деньги на партнёрах-франчайзи.

Проблема 2. Отобрать партнёра. Он должен быть чистоплотным в финансовых отношениях, финансово состоятельным, иметь релевантный опыт.

Проблема 3. Контроль партнёра. Контроль должен быть через поставки товаров (чтобы иметь возможность просто прекратить его снабжение). Должен быть контроль через ПО: информация с касс, доступ к камерам, доступ к складским остаткам и движению остатков и т.п.

5. Что является основным фактором успешности ресторана (место, меню, скорость обслуживания)?

Основным фактором долгосрочной успешности является продукт стабильно высокого качества. Продукт имеется в виду в широком смысле и включает в себя: чистоту в ресторане, гостеприимство, аккуратность в сборе заказа, техническое состояние ресторана, качество приготовленной еды, скорость обслуживания, обратную связь от гостей о работе ресторана и продукте. Высокое качество понимается относительно рынка, на котором работает компания (высокое качество для fast food одно, для fine dining другое). Стабильность качества понятна сама по себе.

6. Какое неконкурентное преимущество может сделать одну сеть эффективнее другой?

Что значит «неконкурентное преимущество»? Чем оно отличается от конкурентного? Любое сокращение затрат или увеличение выручки относительно конкурентов может сделать одну сеть эффективнее другой. Но я не представляю, как это было бы возможно.

7. Насколько верно утверждение, что “автоматизация и полный контроль всех процессов — залог увеличения эффективности фастфуда”?

Для полноты разобью ответ на две части.

1. Полный контроль всех процессов – залог увеличения эффективности фастфуда. Согласен. Без контроля процессов невозможно увеличивать эффективность. Если что-то не контролируется, то делается не лучшим образом.

2. Помогает ли автоматизация увеличить контроль процессов? Может помочь. Может не помочь. Автоматизация – это инструмент, который можно использовать для достижения результата, а можно для работы ради работы. Новые технологии позволяют получать и обрабатывать больше информации в более короткие сроки (в реальном времени даже). Сбор информации тоже облегчился с новыми технологиями. В общем, автоматизация – это один из путей увеличения эффективности. Другой, например, увеличение масштаба сети. Или смена оборудования на более производительное.

8. Если бы вы запускали свою франшизу или ресторан — каким бы он был (ниша, модель)?

Ниша – ресторан среднего уровня с чеком около 1000 руб. Ещё недостаточно заполненный сегмент, на мой взгляд. Плюс начинается тренд азиатской еды. Можно совместить.

Вопросы: Александр Журба
Ответы: Андрей Елькин

Почему Андрей решил открыть “Додо Пиццу” — читайте здесь.

Интервью агентству БНКоми (Сыктывкар) о бизнесе в маленьком городе, зверином оскале социализма, Додо и МакДоналдсе.

25 марта в Сыктывкаре открывается первый “Макдоналдс”. Что мы противопоставим транснациональному гиганту? Как приход “Макдоналдса” отразиться на наших продажах и повлияет на локальный рынок? Расскажу о нашей тактике, общей стратегии и позиционировании.

Начну с того, что мы никогда не рассматривали “Макдоналдс” как прямого конкурента. Еще на этапе поиска бизнес-идеи я понимал, что играть на одном поле с “Макдоналдсом” в моей ситуации просто невозможно. В первую очередь потому, что запуск формата, напрямую конкурирующего с “Макдоналдс”, требует очень больших капиталов, которых у нас нет.

О каком формате идет речь? Ресторан быстрого питания, работающий на небольшом чеке и большом потоке покупателей. “Макдоналдс” оттачивает этот формат уже более 70 лет. Рестораны “Макдоналдс” сегодня по сложности напоминают настоящий завод. Для открытия одного ресторана требуется от 30 до 150 миллионов рублей! Для формата необходима “золотая” недвижимость с очень высокой проходимостью. Это огромные деньги.

Я изначально искал идею, которая может мастшабироваться — не ориентировался только на локальный рынок, а рассматривал все в перспективе, поэтому понимал, что шансов конкурировать с “Макдоналдсом” в глобальном плане мало, поэтому не пошел на это “поле” общественного питания, в этот формат. Нет, я не говорю, что шансов совсем нет — они есть, но но с точки зрения стартовых возможностей, приложения усилий и получаемого результата, я выбрал формат delivery pizza. Почему? Читайте здесь.

Итак, еще до прихода “Мака” в Сыктывкар я понимал, что ниша классического фаст-фуда на коротком чеке занята, потому выбрал нишу, где мы действительно step by step сможем стать №1. Это delivery pizza restaraunt. После работы Papa Johns я был в этом уже уверен. Да, действительно, глобальная цель нашей компании — стать №1 на рынке доставки пиццы сначала в России, а потом в других странах. Мысли глобально, действуй локально.

Итак, мы не считаем “Макдоналдс” прямым конкурентом. Однако с самого начала появления новости о выходе “Макдоналдса” в Сыктывкар, мы стали продвигать мысль, что приход “Мака” — это смертельная угроза для бизнеса Додо. Почему? Пусть все считают, что “Макдоналдс” — наш главный конкурент и мы являемся его альтернативой. Мы вполне готовы быть №2 на рынке. Если в “Макдоналдс” нет свободных столов, в 350 метрах есть “Додо Пицца”. Если надоели бургеры и хочется разнообразия, есть додстер.

Стоит отметить, что мы прямо конкурируем с “Макдоналдсом” только в стационарном формате, который является дополнением нашей доставки. Чем же мы будем лучше на этом поле? Наш ресторан расположен в центре, но на второй линии, да еще и в цоколе. Наши затраты на аренду, содержание стационарного ресторана несопоставимо ниже, чем у “Макдоналдса”. К тому же у нас еще есть доставка, которая дает больше половины оборота пиццерии. Все это дает нам возможность создать для клиентов более комфортные условия, чем в “Макдоналдсе”, потому что “Мак” стремиться выжать из своей небольшой площади и ограниченного количества столов максимум. “Мак” нацелен на высокую оборачиваемость столиков. Мы же напротив готовы к тому, что Клиенты у нас будут проводить время на мягких диванах. Мы можем себе это позволить. Не забывайте, что пицца — это продукт для компании, скорее для отдыха, а не просто для перекуса. Мы будем развивать наш ресторан именно в этом направлении.

Почему “Макдоналдс” — не конкурент “Додо Пиццы”?
1. Совершенно разные основные продукты: Додо — пицца, Мак — бургеры.
2. Наш основной бизнес — это доставка.
3. “Макдоналдс” ориентирован на быструю оборачиваемость столиков — “поел и ушел”. Мы можем себе позволить, чтобы Клиенты задерживались в “Додо” надолго.

Как “Макдоналдс” повлияет на продажи?
Думаю, что сначала продажи нашего ресторана упадут, но затем произойдет коррекция и не исключаю, что затем выручка продолжит расти. Клиентов хватит на всех. Уверен, что “Макдоналдс” в целом увеличит рынок общественного питания в Сыктывкаре.

Считаю, что в целом появления “Мака” дает только плюсы для рынка:
1. Рост рынка демократичного общественного питания.
2. Рынок труда: рост количества людей, знающих как работать в фаст-фуде.
3. Хороший пример и стимул для конкуренции по сервису, качеству и чистоте.

Все это не означает, что мы не будем конкурировать с “Маком”. Бизнес — это война. Просто мы не будем идти на встречу паравозу. Мы будем конкурировать там, где мы можем быть сильнее. Уверен, что “Макдоналдс” в Сыктывкаре практически вообще не будет заниматься локальной рекламой. Уверен, что им совершенно все равно на локальных конкурентов, они будут просто делать свое дело и станут лидерами в своей нише.

Итак, что мы предпримем?
1. Мы продолжим развивать нашу доставку.
2. Будем повышать комфорт, уют в нашем ресторане, создавать атмосферу, вводить приятные мелочи для Клиентов (например, бесплатная аренда настольных игр в спокойные часы, неограниченный очень быстрый wi-fi, афиша городских мероприятий…).
3. Будем развивать наш уникальный продукт “додстер” — единственный прямой конкурент бургерам. В ближайшее время планируется презентация улучшенного рецепта. Бургеров много. Додстер — один. Пиццы, конечно, тоже будем развивать. Pizza Limited Edition — скоро ;)
4. Будем продвигать реальные преимущества наших продуктов, например:

- наше тесто — живое и натуральное, делается прямо в пиццерии, руками наших тестомесов…
— “Макдоналдс” использует готовые булочки длительного хранения, которые поступают в ресторан в полителеновых пакетах;

- мы ежеденевно нарезаем в “Додо Пицце” свежие овощи…
— “Макдоналдс” использует восстановленный лук; это такой сухой обработанный “лук”, который заливают водой, он набухает и превращается в лук;

- в “Додо Пицце” нет ничего жаренного; все запекается в печке — пицца, картошка и даже додстеры;
— в “Макдоналдсе” много жаренного (это вредно!), а картофель фри, обжаренный в масле во фритюре, гораздо более вредный, чем картофель в “Додо”, запеченный в печке.

5. Мы будем более мобильны, “локальны” в рекламе и социальных сетях.

Конкуренция — это прекрасно, особенно с транснациональным гигантом. Будет интересно ;)

Друзья, ваши прогнозы по динамике нашей выручки? На сколько упадет выручка в нашей пиццерии (может и на доставке?) после открытия “Макдоналдса”? Правильную ли стратегию мы выбрали?

Начиная со следующей недели, буду еженедельно публиковать динамику нашей выручки со сравнением — до и после “Макдоналдса”. Шоу начинается.

P.S. Обращаюсь к работникам “Макдоналдса” (особенно топ-менеджерам), которые, возможно, изучают сейчас эту заметку, обязательно прочитайте мой следующий пост!

Он будет опубликован во вторник, 26 марта.

Продолжение следует…

Я не видел будущего у Компании, которой будут управляют мои партнеры. Не видел себя в роли стороннего “акционера”. Я был уверен, что с приходом партнеров бизнес будет непременно развален. И мне были важны не только вложенные деньги и силы. Мне была важна судьба этого бизнеса. Мне были важны менеджеры, поставщики, которые верили мне. Я хотел, чтобы Компания развивалась дальше. Пусть даже без меня.

Я давно думал о “разводе” с партнерами — перебирал огромное множество решений. Выходить из бизнеса партнеры не хотели. Ситуация была практически патовая. В начале лета 2010 понял, что выходить надо мне.

Мне надо было найти реальный работающий вариант, который устроит всех и сохранит компанию. Здесь было очень много ограничивающих факторов.

Продажа федеральным игрокам была вряд ли возможна по нескольким причинам. Во-первых, “федералам” неинтересен пакет в 25%. Партнеры же были не готовы продавать свою долю по ценам, которые могли предложить “федералы” в период кризиса. Они хотели получить большую прибыль при продаже компании. Во-вторых, наше развитие привело к тому, что бизнес стал диверсифицированным. Канцтовары занимали уже не менее 50% нашего оборота. “Карандаш” был уникальным форматом и был бы неинтересен классической книжной сети. Может быть только “Топ-Книге”, которая также развивала формат книжно-канцелярских дискаунтеров “Литера”. Но “Топ-Книга” — была на грани банкротства.

Я нашел, с моей точки зрения, оптимальный вариант. Я сделал предложение о продаже своего пакета Константину Румянцеву, владельцу компании “Ликор”, лидеру на канцелярском рынке Республике Коми.

“Ликор” уже 15 лет занимается оптовой, корпоративной и розничной торговлей канцелярскими товарами.

С “Ликором” нас связывали долгие и не всегда радужные взаимоотношения. Сначала “Ликор” был нашим поставщиком, потом — конкурентом. Летом 2009 года между нашими компаниями разыгралась настоящая маркетинговая и торговая война. Противник был очень сильный. Борьба — бескомпромиссная. Но я всегда уважал этого соперника.

Несмотря на то, что мы были конкурентами, я и Константин, понимали, что мы на “одной волне”. У нас схожие взгляды на бизнес. “Ликор” всегда была по-настоящему передовой компанией на нашем рынке, а Костя — ярким современным предпринимателем. Меня, например, еще до знакомства с ними поразили две вещи. Первое — “Ликор”, занимаясь корпоративной торговлей канцтоварами, официально заявил, что не дает откатов. Это принципиальная мировоззренческая позиция! Второе — в “Ликоре” создана с “нуля” и развивается своя собственная информационная система (альтернатива 1с).

Если бы в компанию пришел “Ликор”, а партнеры дали бы возможность Константину контролировать оперативное управление, я был бы спокоен за будущее бизнеса. Ведь “Ликор” — профессиональный участник рынка с большим опытом и ресурсами. Я был готов проиграть войну, ради того, чтобы сохранить компанию. В новом виде.

И на самом деле конкурент “Ликор” был мне гораздо ближе, чем мои “родные” партнеры.

Все участники возможной сделки получали плюсы.

Партнеры (доля 50%) снимали с себя управленческие риски. Они не умели заниматься торговлей. Они реально не знали, что делать с бизнесом. В итоге вместо “неуправляемого” Федора они получали опытную торговую компанию. Это был выход для них!

Я (доля 25%) выходил из бизнеса с уверенностью, что компанией будут управлять профессионалы. Шансы на развитие значительно увеличивались.

Алексей (доля 25%) вообще не видел компанию без меня. А “Ликор” давал ему уверенность в будущем.

И, конечно, огромные плюсы получал “Ликор”.

Во-первых, с помощью этой сделки он становился практически монополистом на канцелярском рынке Сыктывкара. В 2009 года мы очень агрессивно зашли на рынок и “откусили” серьезную часть. По очень скромным оценкам мы заняли около 15–20% розничного рынка. Только “Карандаш” ежемесячно пропускал через себя 1,5 млн. рублей, а это корпоративный рынок, на котором давно работал “Ликор”.

Во-вторых, “Ликор” как оптовый поставщик канцелярских товаров получал огромный канал сбыта в виде нашей розничной сети. В магазинах “Книга за книгой” канцтовары занимали примерно 30% от оборота. “Ликор” мог стать монопоставщиков и просто зарабатывать на поставках.

В-третьих, этой сделкой “Ликор” нейтрализовал активного и растущего конкурента.

В-четвертых, “Ликор” получал контроль над рынком офисной бумаги, на котором мы “хулиганили” и занимались демпингом.

В-пятых, “Ликор” становился участником торговой компании, которая являлась абсолютным лидером на книжном рынке Сыктывкара.

Сделка была выгодна всем. В начале лета я сделал предложение Константину. Он сразу заинтересовался. После изучения управленческой отчетности он принял решение о покупке моей доли. После этого я убеждал партнеров одобрить сделку. Сначала они восприняли мое предложение с недоверием и искали в нем подвох.

Все лето шла подготовительная работа — изучалась отчетность, мы вели переговоры — сначала с партнерами, потом с Константином о цене сделки, и только в середине августа пришли к окончательному решению. Затем готовились документы. В итоге сделка закрылась только 27 сентября 2010 года.

Я продал свою долю недорого. Но если бы я остался, если бы у руля остались мои партнеры, то, возможно, моя доля через какой-то период времени уже ничего бы не стоила. Также я до сих пор остаюсь кредитором “Бук-Трейда”.

Я продал свою долю недорого, но мне хватит этих денег, чтобы начать новый бизнес. Впереди новая жизнь. Все только начинается! Я расскажу об этом уже завтра.

О нашей маленькой “войне” с “Ликором” можно почитать здесь:
7 июля 2009 года. Конкуренция
5 августа 2009 года. Ценовая война
6 августа 2009 года. Диверсанты

Читать с начала серию заметок:
Другая сторона истории
Четыре процента
Технологии по борьбе с бардаком
Рост как необходимость?
История моей наценки
True history
2008: шаги в сторону
2008: госзаказ
2008: то ли щука, то ли рак
2008: на берегу
2008: no doubt
2008: выходы
2009: новый уровен
2009: Карандаш
Продолжение следует
Жизнь после сезона
Sale
Как я вышел из дела

Мой твиттер: twitter.com/silauma

Выручка “Карандаша” росла за счет развития корпоративных и оптовых продаж. Мы открыли новый большой магазин в Эжве, который увеличил наш оборот при небольшом росте издержек. Мы вышли из кризиса, в котором оказались осенью 2009 года после завершения “школьного сезона”. Но я видел, что этого мало. Надо было сделать еще один шаг, чтобы система стала стабильной.

Каждый месяц мы платили кредит в размере 475 тыс. рублей. На этот кредит мы купили помещение, в котором находился наш распределительный центр и магазин-склад “Карандаш”. Необходимо, чтобы прибыль “Карандаша” закрывала кредит. В марте оборот “Карандаша” достиг 1,88 млн. рублей. Но этого было мало для такого большого помещения и оптовой небольшой наценки. Необходимо было, чтобы “Карандаш” продавал больше. Но как это сделать?

В конце 2009 года для того, чтобы увеличить продажи, мы ввели в ассортимент “Карандаш” бытовую химию и хозяйственные товары для офисов. Мы стремились к тому, чтобы юридические лица могли купить в “Карандаше” все, что им необходимо — от бумаги и ручек до моющих средств и плечиков для одежды. Но это не дало большого прироста.

К весне 2010 года мы достигли определенного потолка выручки в “Карандаше”. За счет агрессивной рекламы нас хорошо знали на рынке. Мы очень бодро занимались активными продажами. Проверили рекламную кампанию в районных газетах для того, чтобы привлечь оптовиков и снабженцев из сельских районов вокруг Сыктывкара — и расширили рынок сбыта. Оптимизировали бизнес-процессы на складе и в магазине. Но этого было мало.

Я считал, что теперь увеличить продажи “Карандаша” можно было только за счет расширения ассортимента. Но в какую сторону двигаться? Я решил, что надо идти в сувениры, подарки и бытовые мелочи. Почему?

Это смежная с канцелярией товарная категория, которая может продаваться как в книжных магазинах, так и в “Карандаше”. Целевой клиент в “Карандаше” — мелкий оптовик. Например, небольшой магазин в сельском районе или ларёк — он как раз и продает весь этот ассортимент — от канцтоваров до недорогой бижутерии.

Введение данной категории должно было повысить ценность “Карандаша” для оптовых клиентов, которые смогут купить в одном месте весь необходимый для них товар. Все это повысит продажи и наших старых товарных категорий — канцтоваров, книг, пазлов. К тому же данный товар позволяет делать большие наценки — до 100% в опте, и до 300% в рознице. В книжных магазинах можно было создать отделы подарков и сувениров. Я стал лично искать поставщиков и прорабатывать ассортиментную матрицу.

Увеличение продаж розничной сети, наших книжных магазинов, я также видел в расширении ассортимента. Продажи книг не вернулись на докризисный уровень, в среднем падение составляло 10–15%. Заставить людей больше читать — нельзя, поэтому я планировал привлечь новых покупателей за счет новых товаров.

Ресурсы для роста в я видел в компьютерных играх, профессиональных товарах для художников, развивающих играх, подарках и сувенирах. Я, как категорийных менеджер, взял себе направление “компьютерные игры” и поставил цель — привлечь в книжные магазины “геймеров”. В медиамаркете мы планировали открыть целый отдел с профессиональными товарами для художников. Будущее книжных магазинов — супермаркет товаров для культурного досуга.

Но мои взгляды о развитии “Карандаша” не совпали с видением партнеров. Они выступили против введения категории “подарки и сувениры”. Предоставленный бизнес-план их не убедил.

Партнеры предлагали организовать службу доставки канцтоваров в офисы. А здесь я был резко против. “Карандаш” был уникальным форматом на рынке Сыктывкара. Мы предлагали очень низкие цены за счет отсутствия сервиса. Магазин-склад работал с юридическим лицами по принципу самообслуживания. Введение доставки нарушило бы наши бизнес-процессы и размыло наш формат, так как нам пришлось бы поднять цены. При этом рынок доставки был очень конкурентным. Я был уверен, что нам надо остаться на своем “поле”.

Мне не удалось убедить партнеров. И я думаю, что это уже было невозможно сделать. Я не видел другого выхода в развитии “Карандаша”, не видел другого синергетического ассортимента. Безусловно, подарки и сувениры не могли стать главным локомотивом, но они бы дали значительный прирост продаж в “подарочные сезоны” — Новый год, 8 марта и 23 февраля. Я взял на себя ответственность и привез в “Карандаш” экспериментальную партию сувениров, подарков и бытовых мелочей.

Увеличить

Увеличить

Тем временем мои отношения с партнерами перешли в стадию открытого конфликта. Противоречия и взаимная неприязнь накапливалась весь последний год. И весной 2010 партнеры решили окончательно навести “порядок”. Мне предложили ввести в компании должность финансового директора. Это был человек партнеров. Я был не против — я видел в финансовом директоре некий выход. Тогда я еще верил в свое будущее в Компании.

Я думал, если человек партнеров изнутри увидит ситуацию — он поможет мне и компании. Я надеялся, что глазами финансового директора партнеры будут реально смотреть на вещи, ведь до этого они никогда не участвовали в оперативном управлении. Мы объединимся и будем вместе двигаться к одной цели.

К финансовому директору присоединился и новый главный бухгалтер — также рекомендованный моими партнерами.

Развязка произошла в конце мая. В октябре 2009 года я привлек под свои личные гарантии краткосрочный займ от своего друга для пополнения оборотных средств “Бук-Трейда” в размере 400 тыс. рублей. Эти займы помогли нам выйти из кризиса “после сезона”.

Нам нужно было вернуть деньги в мае 2010 года. Партнеры знали об этом. Когда срок подошел, мне заявили, что мы не должны возвращать деньги, так как сейчас “не можем себе этого позволить”. Формальная логика была такая: “Вы же не возвращаете деньги нам, потому что говорите, что нет возможности. Почему ты возвращаешь деньги свои друзьям, то бишь себе?” Это была демонстративное обострение. Это был абсурд. Бред. Я сказал, что верну деньги в любом случае и никто мне не сможет это запретить.

Мне действительно никто не мог помешать. Финансовый контроль был полностью в моих руках пока я был генеральным директором — именно мои подписи были в банках. Только вот мой контракт генерального директора заканчивался 31 мая.

Партнеры заявили: “Если ты вернешь займ, мы заблокируем продление твоего трудового договора как генерального директора”. Я сделал выбор.

Я вернул займ и получил 1 июня уведомление о том, что трудовой договор со мной продлен больше не будет. Конечно, можно было это оспаривать. Можно было бороться. У меня и Алексея было вместе 50% уставного капитала Общества. Но я уже не хотел бороться.

Я понял, что теряю время.

В следующей заметке: почему и как я продал свою долю конкуренту?

Я закончил свой рассказ летом 2009 года, когда мы открыли канцелярский дискаунтер “Карандаш”. Запуск “Карандаша” был очень успешный. В первый же “школьный” сезон мы заняли около 15–20% канцелярского рынка Сыктывкара. Безусловно, наше появление почувствовали конкуренты.

Но “школьный сезон” закончился. У нас был недостроенный магазин-склад “Карандаш” и кредит банку ВТБ24 в размере 483 тысяч рублей в месяц.

Продажи в “Карандаше”, который находится далеко не в центре города, резко упали до 10–15 тысяч рублей в день. При таких продажах мы уходили в большой минус. Точка безубыточности — 30 тыс. рублей в день (средняя выручка в июле-августе 2009 года — 103 тыс. рублей в день). Нам предвещали быструю смерть, так как корпоративного клиента заманить за канцтоварами на склад, казалось бы, невозможно.

К тому же после сезона у нас практически не осталось товара. В августе мы продали практически все, что у нас было. С ликвидностью тоже возникли проблемы. В самом конце августа мы заплатили партнерам, которым принадлежало 50% компании, 2 миллиона рублей — процентов и кредитов, единоразово вытащив из оборота огромную для нас сумму. Это был совершенно незапланированный платеж.

Из-за этого платежа у меня с партнерами возникли серьезные разногласия, которые в конечном итоге привели к недоверию и “холодной войне”. Я не буду писать о подробностях моего конфликта с партнерами, потому что я вышел из бизнеса, и это является одним из условий моей сделки.

Ситуация была очень сложная. Компания была измотана. Мы только что один за другим запустили два больших проекта — медиамаркет “Книга за книгой” и магазин-склад “Карандаш”. Мы уже прыгнули выше головы. Эти проекты забрали колоссальное количество энергии и эмоций. Но останавливаться было нельзя, так как самое сложное было впереди. Нам надо было сделать проект “Карандаш” прибыльным после сезона.

Сложностей добавляло то, что “Карандаш” был еще не достроен до конца. Надо было срочно решать вопросы с отоплением. Вдобавок ко всему магазины в Усинске и Воркуте ушли за черту рентабельности и стали приносить серьезный убыток. Все лето мы пытались поднять продажи в этих магазинах, но результата не добились.

Что делать? Как привлечь покупателей в “Карандаш”, когда “школьный” сезон закончился? Ведь основные продажи осенью и зимой в канцелярской торговле составляют корпоративные клиенты. Но как заставить офисы приехать в магазин-склад, ведь они привыкли, что весь товар им доставляют до дверей? Службу доставки мы организовать не могли. Это требовало серьезных инвестиций, которых не было. И к тому же, доставка противоречила нашей концепции магазина-склада и не соответствовала нашим “розничным” бизнес-процессам.

Я принял следующее решение.

Мы оперативно закрываем бесперспективные магазины в Воркуте и Усинске. Оборудование и товар перевозим в Сыктывкар. Оборудование используем в “Карандаше”, а товар распределяется по нашим прибыльным магазинам Сыктывкара и Ухты.

Как привлечь офисы в “Карандаш”? Мы решили сделать “локомотивом” продаж офисную бумагу. Конечно, это был риск, но выбора не было.

Бумага для оргтехники — это основной расходный материал, который потребляют офисы. Мы решили продавать бумагу не просто дешево. Мы решили продавать бумагу в “Карандаше” по себестоимости! Пачка бумаги “Снегурочка” стоила в рознице от 140 до 170 рублей. Самая низкая цена для корпоративных клиентов на тот момент составляла — 115–118 рублей с доставкой. Летом мы брали бумагу оптом в розничную сеть по 110 рублей. Мы же решили продавать бумагу по 99 рублей для всех клиентов.

План был такой: необычайно низкая цена на бумагу привлечет малый и средний бизнес в “Карандаш”, устроенный по принципу самообслуживания. Продажи бумаги потянут за собой продажи канцтоваров. Мы не будем иметь прибыли на продаже бумаги, но будем зарабатывать на канцелярских товарах.

Цены на канцелярские товары у нас ниже на 15–20%, чем у конкурентов, но конкуренты осуществляют доставку. Мало, кто был готов приехать за недорогими канцтоварами на склад, а вот за бумагой, как оказалось, офисы были готовы приезжать. Но если приехал за бумагой, значит можно купить и канцелярские товары.

Конкуренты, которые занимаются доставкой, принципиально не смогут держать такие же как мы низкие цены, ведь они несут дополнительные транспортные и операционные издержки на доставке. Таким образом, мы сможем занять часть корпоративного рынка. Мы сможем отвоевать клиентов, которые стремятся снизить издержки, в кризис таких клиентов становится все больше и больше…

Но где нам было взять бумагу по хорошей цене? Для того, чтобы иметь хорошую цену — надо было брать целую фуру бумаги. Стоимость фуры порядка 800 тыс. рублей. Свободных денег — нет. Нужен товарный кредит. Максимальный товарный кредит, который дают на бумагу, составляет — 21 день. Значит нам надо найти поставщика и успеть обернуть бумагу за 21 день. В итоге мы нашли бумагу и нам дали товарный кредит.

Мы запустили агрессивную рекламную кампанию.

Идея сработала. Бумага за 99 рублей оказалась — настоящим товарным “маячком” — магнитом, который привлек покупателей. Мы успели обернуть фуру бумаги за 21 день и запустили маховик продаж канцелярских товаров. К нам поехали офисы, детские сады и школы, мелкооптовые клиенты и розничные покупатели. Продажи “Карандаша” резко пошли вверх. К нам даже пришли милиционеры с запросом — почему мы так дешево продаем бумагу :) Самое интересное, что потом они же пришли через несколько месяцев покупать у нас бумагу и канцтовары.

Увеличить

Мы стали работать по безналичному расчету, используя розничные бизнес-процессы. Мы разработали простую схему самообслуживания корпоративных клиентов. Мы заключаем с клиентом договор на поставку канцелярских товаров с отсрочкой платежа. Клиент приезжает в “Карандаш” с доверенностью, выбирает товар, ему на кассе сканируют товар и сразу же выписывают документы на оплату по безналичному расчету. Клиент сам забирает товар, вывозит и оплачивает в течении 5 дней. Все просто и быстро. Менеджер или кладовщик практически не участвует в отгрузке — только контролирует оплату. Все это сокращает организационные издержки и дает нам возможность держать низкие цены.

Постепенно мы стали вводить в ассортимент “Карандаша” сопутствующие товары для офисов — бытовую химию и хозяйственные товары. Мы стали активно работать не только с сыктывкарскими компаниями, но с клиентами из регионов Коми, которые были готовы самостоятельно вывозить товар.

Мы боролись. Выручка росла. Но не хватало оборотных средств. У нас было слишком мало товара. Нам очень были нужны оборотные средства. Тогда я и Алексей (партнер 25%) привлекли в компанию деньги под свои личные гарантии. Я продал свою машину для пополнения наших оборотных средств. Выбора не было — только вперед двигаться.

Между тем развивался конфликт с партнерами, которым принадлежит 50% компании. Партнеры резко захотели финансового и оперативного контроля за компанией. Я отказал им, потому что боялся они начнут выводить деньги. Я знал, что кроме меня никто лучше не справится сегодня с оперативным управлением. Они мало что понимают в торговле и делали просто опасные предложения (например, резкое снижение товарных запасов) для высвобождения денег. Меня поддержал Алексей, вместе у нас также было 50%.

Меня обвинили меня в том, что я, как генеральный директор, не выполняю Устав. И это было отчасти правдой. В текущих условиях я просто не мог согласовывать с ними каждую сделку, как это написано в Уставе. Это просто бы парализовала работу в “военной ситуации”, в которой мы находились. Но я был открыт и готов отчитаться за любое действие, ведь все было направлено на общую цель.

Партнеры инициировали ревизионную проверку нашего Общества. Я был не против. Я всегда предоставлял все данные о нашем бизнесе. В результате проверки они ничего не нашли — никаких злоупотреблений.

Мы разрабатывали с Алексеем разные пути выхода из ситуации. Мы предложили партнерам выкупить их долю. Но по тем или иным причинам ни один вариант не был принят. Мы приняли решение работать, не обращая внимания на партнеров. С конца 2009 и до мая 2010 года, я, Алексей и партнеры не встречались. Об открытии магазина в Эжве партнеры узнали, по-видимому, из этого блога.

Для того, чтобы выжить нам нельзя было стоять на месте. Мы имели большую кредитную нагрузку. Либо двигаешься, либо замерзнешь. Нужно спокойно уверенно двигаться, несмотря на все. Сокращать издержки. Повышать прибыль. Как делать это на падающем рынке? Увеличивать долю рынка.

С осени 2009 года мы сделали три больших шага вперед и к весне 2010 года ситуация в компании стабилизировалась:

1. Мы увеличили валовую прибыль “Карандаша” за счет корпоративного и мелкооптового рынка.

2. Мы открыли большой магазин в Эжве на хороших условиях по аренде, без серьезных инвестиций. 80% торгового оборудования мы использовали из закрытых магазинов в Усинске и Воркуте.

3. Мы сократили издержки, закрыли все убыточные точки, улучшили управление компанией и ассортиментом.

Читайте далее: почему и когда я решил выйти из бизнеса? Почему конкурент — это лучший друг?

Прочитать больше про “Карандаш”:
Карандаш Cash & Carry
Без корзинок вход воспрещен
Конкуренция
Бизнес — это война
Диверсанты
Самая лучшая реклама

Читать с начала серию заметок:
Другая сторона истории
Четыре процента
Технологии по борьбе с бардаком
Рост как необходимость?
История моей наценки
True history
2008: шаги в сторону
2008: госзаказ
2008: то ли щука, то ли рак
2008: на берегу
2008: no doubt
2008: выходы
2009: новый уровен
2009: Карандаш

Мой твиттер: twitter.com/silauma