Мы познакомились с Андреем Елькиным в начале февраля. Я получил от Андрея вот такое письмо:

Уважаемый Фёдор,

После встречи с вами Александр Журба обратился к своим френдам и подписчикам в фейсбуке с просьбой его проконсультировать по теме общепита. Я тогда откликнулся на его просьбу (не зная, что он ведёт переговоры с “Додо Пиццей”) и письменно ответил на его вопросы. Думаю, он не обидится если я перешлю свой ответ вам (он во вложении). Может быть это поможет вам понять взгляд инвестора на объект инвестиций.

С уважением, Андрей Елькин

Меня очень впечатлила в записке Андрея глубина понимания нашего бизнеса. С его разрешения я опубликую ее ниже, но моя заметка не об этом. После письма мы стали общаться с Андреем в Facebook. У нас было много общих тем, ведь Андрей в тот момент руководил сетью из 15-ти ресторанов быстрого обслуживания Texas Chiken. Texas Chicken — это глобальный бренд, вторая после KFC сеть в мире с блюдами на основе курицы. В США и некоторых других странах сеть носит название Church’s Chicken по фамилии создателя. В сети сейчас порядка 2000 ресторанов в 25-ти странах, а объём продаж превышает 1 млрд долларов.

Потом мы встретились в Москве, затем Андрей приезжал к нам на выходные в гости в Сыктывкар, потом помогал в переговорах с крупными федеральными поставщиками. Сейчас Андрей планирует стать нашим партнером-франчайзи — открыть “Додо Пиццу” в подмосковной Балашихе. Андрей планирует вложить в проект свои сбережения, но их не достаточно для запуска в Подмосковье, поэтому Андрей подготовил открытое инвестиционное предложение. Я уверен в том, что Андрей сможет создать эффективный операционный бизнес. С предложением можно ознакомиться здесь:

А вот и ответ Александру Журбе, который так и не стал инвестором “Додо Пиццы”. Записка составлена 28 ноября 2013 года.

1. Насколько насыщен рынок фастфуда (бургеры, суши, пиццы) в регионах? Какие тенденции?

Насыщенность рынка фастфуда сильно отличается от региона к региону, с одной стороны, с другой стороны конкуренция в целом на российском рынке слаба кроме Москвы.

Есть несколько крупных федеральных операторов, которые имеют известность по всей стране и выручки выше средней по рынку в 2–4 раза: McDonald’s, KFC, Burger King. С некоторой натяжкой можно отнести “Теремок” (его выручки выше средних, но развит он меньше – только Москва, Московская область и Санкт-Петербург). Ещё 2–3 года назад к ним можно было отнести Sbarro, но сегодня они в очень плохом состоянии и количество их ресторанов уменьшается. Не включаю сюда Subway, так как обороты одной их точки несравнимы с оборотами одного ресторана из списка лидеров. Три главных игрока присутствуют далеко не во всех регионах и плотность их присутствия падает с запада на восток. Максимальное присутствие в Москве. Дальше всех в своём развитии продвинулся McDonalds’s, его догоняют Burger King и KFC. В довольно свежей статье есть обзор рынка в штуках ресторанов.

При этом в каждом регионе есть локальные игроки фастфуда, развивающиеся в 1–5 регионах. То есть, если в региональном центре есть гипермаркет и нет федеральных игроков – там всё равно “сидит” кто-то местный на фудкорте и удовлетворяет спрос. Кое-где есть фастфуд, развивающий сеть в отдельно стоящих помещениях. В регионах это либо малораспространённые франшизы (например, Southern Fried Chicken), либо калька с перечисленных лидеров — King Burger, Royal Burger и тому подобное.

Главное изменение последних двух-трёх лет – это агрессивное развитие Burger King, KFC и ускорившегося под их давлением McDonald’s. Все они ведут активную, если не агрессивную рекламную кампанию, повышая свою узнаваемость. Для этих лидеров проблема конкуренции в регионах просто отсутствует. Они без проблем теснят местных конкурентов.

Для новых операторов, которые не являются федеральными, но делают качественный стабильный продукт, поддержанный хорошим маркетингом место тоже есть. Но свободное пространство сильно уменьшается с приходом федеральных игроков. К тому же число федеральных игроков со временем пополнится. Думаю, ещё пару – тройку федеральных брендов рынок вместит.

2. Насколько теоретически можно улучшить показатели ресторанов по сравнению с существующими франшизами (McDonald’s, Pizza Hut, Subway, Burger King)?

Общая эффективность компании (ЭфОбщ) складывается из внешней (ЭфВнеш) и внутренней эффективности (ЭфВнут).

Фактор внешней эффективности – бренд.

Фактором внутренней эффективности является производительность труда = технология (Т) * эффективность сотрудников (ЭфСотр).

Максимально эффективность может составлять 100%, при условии:

ЭфВнеш (бренд = 100%) * ЭфВнут (Т = 100% * ЭфСотр 100%) = ЭфОБщ 100%

Рассмотрим формулу по частям. Сравнивать будем с McDonald’s, как с лидером рынка. Можно конечно считать, например, что технология Burger King получше чем у McDonald’s за счёт того, что они начали позже строить рестораны и у них оборудование новее, плюс небольшие новшества, типа меню-бордов на телевизорах, против статичных в McDonald’s. Но в целом, разницы в технологии нет, а по совокупности факторов McDonald’s выигрывает у всех.

Фактор внешней эффективности – бренд. Бренд – это определённая история, заложенная в основу существования компании, которую знают и в которую верят клиенты. Теоретически любая компания может доносить правильный message через правильные каналы к правильной аудитории. На это у неё даже могут быть деньги. Но результат будет по истечении продолжительного времени. Burger King при наружной рекламе и ТВ делает примерно на 60–40% меньше McDonald’s. Нужно правильно делать правильные вещи в течение десяти лет, чтобы просто его догнать. Таким образом сделать более эффективный федеральный бренд можно, но в перспективе десяти лет, вряд ли раньше.

Фактор внутренней эффективности – технология. Технологию работающего ресторана можно разбить на три крупных блока:

a. планировка помещения,
b. организация потоков товара и людей в ресторане,
c. правильное разбиение работы на операции,
d. используемое оборудование,
e. используемое программное обеспечение.

Всё из перечисленного, кроме оборудования и ПО стоит недорого. Более эффективным будет тот, кто будет больше на этом концентрироваться и вкладывать интеллектуальные ресурсы. Хотя некоторое преимущество могут иметь большие компании, которые могут платить сотрудникам больше.

Оборудование для всех стоит примерно одинаково, а разница в цене определяется масштабом закупок. Одно и то же оборудование доступно всем с небольшой разницей в цене – за счёт оборудования отрыва в технологии не достигнуть.

ПО отдельный вопрос. Все представленные на рынке системы автоматизации с большими объёмами продаж плюс-минус сильно похожи. Некоторое время всех опережала iiko, но теперь есть R-keeper 7, который может быть даже лучше. Общий минус в них в том, что они автоматизируют вчерашний день и делают универсальный продукт для всех сетей – неважно фастфуд это и ресторан с обслуживанием. Нет пока программного продукта, который бы детально отражал процесс поставки, хранения, приготовления, списания продуктов и контроля этого процесса для ресторанов фастфуда, например. Я уже не говорю о комплексном продукте, который бы включал ещё и CRM-систему. Сейчас я знаю два проекта: Yum brands пытается с iiko сделать складской и закупочный модуль для Pizza Hut, а “Додо Пицца” пытается сделать под себя ERP-систему целиком.

Из перечисленных частей технологии, как внутреннего фактора эффективности, новичок может опередить лидеров только за счёт правильной организации работы в ресторане и, теоретически, за счёт использования какого-то уникального ПО. Остальные части технологии требуют масштаба сопоставимого с лидерами рынка.

a. лучше и быстрее научить новых сотрудников,
b. лучше контролировать работу сотрудников,
c. лучше заинтересовать сотрудников на достижение поставленных задач.

Здесь уже у лидеров рынка задел меньше. Хорошо поставленное обучение посильно любой заинтересованной компании и ставится за 2–3 года. Контроль сотрудников зависит от продуманности внутренних процессов в ресторане (это бесплатно) и может быть доведено до достаточно высокого уровня также за 2–3 года. Систему мотивации также по силам сделать заинтересованным в своём деле людям за пару лет.

3. Что является основным ограничивающим фактором повышения эффективности в ресторане и в сети?

Ситуация разная для больших сетей и для маленьких. Для McDonald’s основным сдерживающим фактором является собственная сеть. Невозможно сделать следующий ресторан более эффективным на принципиально ином уровне чем предыдущие, иначе начнутся проблемы с управлением. Либо нужно переделывать все рестораны, либо делать точечные улучшения в новых ресторанах, не переводя на новый уровень всю сеть.

Yum brands хватило смелости принять решение о том, что купленные Ростиксы они сильно “апгрейдят” и вкладывают в них большие деньги. Они переделали купленные рестораны и открывают новые рестораны на новом уровне.

В маленькой сети основным сдерживающим фактором, думаю, будет являться большая сумма инвестиций, которые могут не окупиться.

В рамках отдельного ресторана сдерживающим фактором будет помещение — размер, планировка, количество выделенной электроэнергии, мощности вытяжной и приточной вентиляции, расположение входов и выходов и тому подобное.

4. Основные проблемы и кризисы развития сети франчайзинга.

Мы только начинаем развивать франчайзинг и через какие-то кризисы ещё не прошли. Однако первые выводы такие.

Проблема 1. Готовность к работе с партнёрами-франчайзи. Нужны отлаженные, описанные внутренние процедуры, которые можно дублировать в новой компании. Нужны компетентные сотрудники, которые будут заниматься дублированием этих процессов у партнёров. В конце концов, нужно понимание зачем нужен франчайзинг и как зарабатываются деньги на партнёрах-франчайзи.

Проблема 2. Отобрать партнёра. Он должен быть чистоплотным в финансовых отношениях, финансово состоятельным, иметь релевантный опыт.

Проблема 3. Контроль партнёра. Контроль должен быть через поставки товаров (чтобы иметь возможность просто прекратить его снабжение). Должен быть контроль через ПО: информация с касс, доступ к камерам, доступ к складским остаткам и движению остатков и т.п.

5. Что является основным фактором успешности ресторана (место, меню, скорость обслуживания)?

Основным фактором долгосрочной успешности является продукт стабильно высокого качества. Продукт имеется в виду в широком смысле и включает в себя: чистоту в ресторане, гостеприимство, аккуратность в сборе заказа, техническое состояние ресторана, качество приготовленной еды, скорость обслуживания, обратную связь от гостей о работе ресторана и продукте. Высокое качество понимается относительно рынка, на котором работает компания (высокое качество для fast food одно, для fine dining другое). Стабильность качества понятна сама по себе.

6. Какое неконкурентное преимущество может сделать одну сеть эффективнее другой?

Что значит «неконкурентное преимущество»? Чем оно отличается от конкурентного? Любое сокращение затрат или увеличение выручки относительно конкурентов может сделать одну сеть эффективнее другой. Но я не представляю, как это было бы возможно.

7. Насколько верно утверждение, что “автоматизация и полный контроль всех процессов — залог увеличения эффективности фастфуда”?

Для полноты разобью ответ на две части.

1. Полный контроль всех процессов – залог увеличения эффективности фастфуда. Согласен. Без контроля процессов невозможно увеличивать эффективность. Если что-то не контролируется, то делается не лучшим образом.

2. Помогает ли автоматизация увеличить контроль процессов? Может помочь. Может не помочь. Автоматизация – это инструмент, который можно использовать для достижения результата, а можно для работы ради работы. Новые технологии позволяют получать и обрабатывать больше информации в более короткие сроки (в реальном времени даже). Сбор информации тоже облегчился с новыми технологиями. В общем, автоматизация – это один из путей увеличения эффективности. Другой, например, увеличение масштаба сети. Или смена оборудования на более производительное.

8. Если бы вы запускали свою франшизу или ресторан — каким бы он был (ниша, модель)?

Ниша – ресторан среднего уровня с чеком около 1000 руб. Ещё недостаточно заполненный сегмент, на мой взгляд. Плюс начинается тренд азиатской еды. Можно совместить.

Вопросы: Александр Журба
Ответы: Андрей Елькин

Почему Андрей решил открыть “Додо Пиццу” — читайте здесь.

17 июня в Смоленске состоится официальное открытие первой пиццерии “Додо Пицца” с залом. Пиццерия небольшая, но очень уютная, при этом выручка зала уже в первый месяц работы составила 719 068 рублей (доставка — 2 263 300 руб.). От нашей компании на официальном открытии буду присутствовать я и Илья Фарафонов, руководитель нашей розничной компании. Если вы хотите побывать на презентации нашей пиццерии, пишите Владимиру Горецкому — v.goretskiy@dodopizza.com.

Мы оптимизируем все, что можно в этой пиццерии. Мы будем применять простые, эффективные и недорогие решения в дизайне зала. Договоримся с производителями оборудования, инвентаря, мебели, отделочных материалов о прямых поставках и лучших ценах за счет больших объемов закупок. Даже обычную плитку мы постараемся поставлять централизовано. Договоримся с крупным банком о специальной программе для финансирования запуска таких пиццерий. Мы применим всю нашу изобретательность, чтобы сделать по-настоящему «народную пиццерию».

Этот проект откроет двери в предпринимательство для огромного количества людей из небольших городов. В этих городах нет сильной конкуренции. Papa Johns и McDonalds никогда туда не придут, а Subway в небольших городах проиграет, ведь пицца, в отличии от сэндвича, уже давно «народный продукт». Наш Учебный центр позволит обучать поток франчайзи, а Dodo IS — управлять большим количеством небольших пиццерий, а единый контакт-центр контролировать качество сервиса.

Мы будем развивать формат «народной пиццерии» параллельно с проектом для средних и больших городов (“базовый формат”) и форматом для фудкортов (“Додо Пицца Экспресс”), где будем придерживаться стратегии, о которой я рассказывал ранее.

Первая “народная пиццерия” будет открыта в эжвинском районе Сыктывкара. Цех действующей delivery-пиццерии в Эжве будет передан нашему Учебному центру — там будет развернут учебный класс. Мы планируем, что “народная пиццерия” в Эжве заработает в новом помещении с залом для гостей уже летом. Осенью 2014 года мы начнем тестовый запуск первой франшизы.

Презентация проекта “Народная Пиццерия”

Меня зовут Александр Рабинович, мне 31 год. Закончил Пермский Государственный Университет по специальности «Радиофизика и электроника». Уже на последнем курсе ВУЗа начал работать в сфере ИТ.

Первые 3 года проработал в Пермском представительстве Компании «Парус». Занимался продажей и внедрением продуктов на платформе «Парус» — бухгалтерия, кадры, финансовый и управленческий учет. Основными заказчиками были различные учреждения госсектора.

Далее перешел в региональное представительство Компании IBS, в Департамент корпоративных систем управления. Я занимался внедрением модуля «Финансы» системы SAP ERP (R/3) для крупных промышленных предприятий: “Газпром Трансгаз Уфа” и “Камаз-Металлургия”. Занимал позиции от младшего консультанта-аналитика до консультанта-руководителя группы.

Следующим моим работодателем, стала компания X5 Retail Group. Один из крупнейших ритейлеров страны, владеющий сетями “Карусель”, “Перекрёсток” и “Пятерочка”. Летом 2009 года в X5 стартовал крупный проект по внедрению системы управления персоналом на платформе SAP HCM. Я занимался внедрением системы на стороне заказчика, в роли руководителя группы «Финансы».

Последним моим работодателем в сфере ИТ стала снова Компания Парус. Но работал я теперь в Московском головном офисе. Занимался проектом «Регистр медицинских работников» для Комитета информатизации и Комитета здравоохранения в г.Санкт-Петербург, в роли руководителя проекта.

Как я оказался в компании «Додо Пицца» и почему?

Как и многие читатели блога, я узнал про историю «Силы ума» из книги Максима Котина «И ботаники делают бизнес». Меня шокировала такая степень открытости ведения бизнеса и я стал следить за развитием “новой истории”. А в середине 2013 года, я понял, что начал «уставать» от того направления ИТ, которым занимался последние 10 лет. У меня пропал азарт и желание развиваться в плоскости взаимоотношений b2g и b2b.

Продолжая следить за успехами «Додо Пиццы» я узнал, на каких принципах строится сотрудничество, и какие ценности существуют в Компании. Осознав, что для меня эта «та самая идея», которая должна снова зажечь азарт и дать новый толчок для развития. Я принял решение, что хотел бы присоединиться к команде Додо, связался с Фёдором, и мы договорились о сотрудничестве. И вот, с декабря 2013 года работаю в Сыктывкаре, в штаб-квартире компании «Додо Пицца», в роли менеджера проектов.

По приезду в Сыктывкар прошёл курс «молодого бойца» с полным погружением в производственные процессы пиццерии. Даже научился готовить пиццу! Выполнил минипроект по актуализации калькуляции себестоимости продукции и исследовании потерь сырья (ингредиентов) на производстве. И в очередной раз убедился, что одна из формул успеха Компании очень хорошо отражена на этой картинке:

Если вы представляете компанию-поставщика и вам может быть интересно участие в нашем проекте, пишите мне на a.rabinovich@dodopizza.com.

Друзья, мы готовим к открытию первую пиццерию в непосредственной близости от Москвы — в городе Долгопрудный. Пиццерия будет находится в самом центре города. Уже идут строительные работы. Планируем открытие в самом начале 2014 года. Мы ищем сотрудников для работы в первой “Додо Пицце” в Подмосковье. Опыт работы в общественном питании не обязателен. Кандидаты пройдут обучение в Учебном центре в Сыктывкаре. Работа в пиццерии может стать первым шагом для развития в нашей компании. Все ключевые менеджеры начинали с работы на кухне, ведь пиццерия — это сердце нашего бизнеса. В будущем мы планируем построить в Москве собственную сеть. Приходите в компанию, чтобы развиваться вместе. Каждый успешный менеджер “Додо Пицца” может стать в будущем Партнером или Предпринимателем, открыв собственную пиццерию по франчайзингу при поддержке компании. Присоединяйтесь! У нас большие планы и мы доказали, что умеем не только говорить и писать рассказы в блоге (см.график).

Динамика развития сети “Додо Пицца”

Пишите: pizzadol@gmail.com
Присоединяйтесь к нашей группе вКонтакте.

Как будет выглядеть “Додо Пицца” в Долгопрудном?

Технические рендеры и чертежи. В реальности должен быть вот такой интерьер.

Пиццерия получилась по-домашнему уютной. Мне она очень нравится и я уверен, что там будет вкуснейшая пицца и отличный сервис, так как Женя действительно вкладывает в свое дело душу. Между тем “Додо Пиццы” в Ульяновске в этом году быть не должно. История первой ульяновской “Додо Пиццы” отличается от всех наших партнерских проектов, которые мы запускаем в 2013 году (Таганрог, Башкирия, Гатчина, Долгопрудный). Это история про целеустремленность, энтузиазм и сильный характер.

Евгений Тимощенко — предприниматель из Ульяновска, 25 лет. Женя написал мне письмо с предложением открыть “Додо Пиццу” еще в мае 2012 года. Мы тогда еще не запустили франчайзинг официально. Я ответил, что мы пока не готовы. В августе Женя написал снова — сказал, что готов ждать, но уже сейчас хотел бы начать изучать наш бизнес, готов работать на кухне и многое делать самостоятельно. Мы поговорили в скайпе. И я принял решение, которое было основано на интуиции и доверии. Я принял решение работать с Евгением. Он должен был самостоятельно изучить то, что у нас уже было и с нашей поддержкой запустить “Додо Пиццу” в Ульяновске.

Женя приехал в Сыктывкар на своей машине и несколько месяцев работал в нашей пиццерии. Дома он оставил красавицу жену, с которой только-только сыграл свадьбу. Женя показал себя отличным сотрудником и человеком — позитивным, трудолюбивым, отзывчивым. Когда зимой 2012 года мы стали вместе просчитывать открытие “Додо Пиццы” в Ульяновске, я понял, что денег для открытия пиццерии в новом формате катастрофически не хватает. Изначально Женя ориентировался на нашу первую смету, но “Додо Пицца” эволюционировала и в тот момент смета была уже 2–2,5 раза больше. Например, теперь мы использовали дорогостоящие конвейерные печи. Теперь открывались только вместе с залом для гостей. Риски получались слишком большими. Нужно было привлекать много дорогих кредитных ресурсов, при этом часть стартового капитала уже была заемной. Я видел, что желание Жени начинает побеждать рациональность. Риск в таком случае становится смертельноопасным. Я делал такие ошибки — они подробно описаны в этой книге. Я видел в Евгении сильного партнера, но при этом понимал, что с нами ему работать сейчас нельзя. Представляя кредитную нагрузку, мы просто не могли забирать у него последнее в виде франчайзинговых платежей. И мы отказали Жене в франшизе.

Но… Я предложил Евгению открыть пиццерию самостоятельно, при этом мы делились с ним всем, что у нас тот момент было — стандартами, знаниями, контактами. Почему? Потому что мы хотели, чтобы Евгений добился успеха. Мы понимали, что это “наш человек”. Я написал письмо всем менеджерам, в котором просил оказывать Евгению поддержку. Инвестировать регулярное рабочее время в ульяновский проект мы уже не могли, но делиться тем, что у нас уже есть, было возможно. Мы договорились о том, что сейчас ему надо запустить маленькую прибыльную пиццерию, встать на ноги, вернуть кредиты, и потом, если все получится, он сможет присоединиться к сети “Додо Пицца”. Это было в самом начале 2013 года. Я не знал, как все сложится и потерял Евгения из виду. Может он передумает? Или откроет другой бизнес? Или никогда уже не будет с нами?

И вот в середине лета 2013 года мы получаем письмо от Евгения, где он пишет, что пиццерия готова, есть зал для гостей и он хочет присоединиться к сети “Додо Пицца”. Честно, мы были сильно удивлены, когда узнали, в какую смету смог уложиться Евгений. Он буквально сам строил пиццерию. Мы были впечатлены его целеустремленностью и подходом к делу. Да, пиццерия сегодня не соответствует на 100% нашим стандартам по оборудованию и интерьеру, но мы приняли решение работать с Евгением Тимощенко. Мы уверены, что предпринимательская энергия, энтузиазм, трудолюбие и правильный подход к делу важнее наличия больших денег и стартовых возможностей. Мы с таким же энтузиазмом поддержим Евгения и сделаем все, что бы он смог построить большую сеть пиццерий. Так “Додо Пицца” появилась в Ульяновске.

Итак, до встречи 12 декабря в Ульяновске. Приходите, чтобы пожать Евгению руку. Присоединяйтесь к группе “Додо Пицца Ульяновск” и следите за новостями.

Еще новости и анонсы

Итак, мы начинаем наш первый международный проект. Прежде чем я расскажу предысторию, необходимо сделать важное объявление.

Мы открываем вакансию «Менеджер проекта «Додо Пицца в Румынии».

Наши требования: предпринимательский склад ума, организационные и аналитические способности, управленческий опыт, понимание маркетинга, коммерческих вопросов и экономики, отличное знание английского языка. Мы ищем человека, который будет курировать со стороны нашей компании запуск «Додо Пиццы» в Румынии. Ему предстоит принять участие в решении множества задач, связанных с адаптацией нашей бизнес-системы на новом рынке и в другой культуре – от маркетинговых до коммерческих вопросов. И это должна быть не просто копирование. Мы должны сделать локальный живой вариант «Додо Пиццы», сохранив наш душу, принципы и эффективность. Наша цель быть №1 на всех рынках, где мы присутствуем. Над проектом будут сообща работать наш партнер в Румынии Серджиу Болокан (Sergiu Bolocan), Федор Овчинников, Менеджер проекта от нашей компании и вся наша Команда. Я уверен, что среди читателей блога есть множество талантливых управленцев, разделяющих наши принципы. Присоединяйтесь! Это будет очень интересный проект. Ваше местожительства не имеет значения. Если вы нам подходите, об условиях договоримся.

Жду резюме и рассказ о себе: fedor@sila-uma.ru.

Итак, почему же мы отклонились от нашей стратегии? Почему я принял предложение румынского предпринимателя Серджиу Болокана? Напишу кратко. Я увидел в Сергее партнера, с которым мы сможем найти общий язык, и предпринимателя, который сможет многое сделать самостоятельно. Ответ в личности. Сергей написал мне письмо, когда у него уже были куплены билеты в Сыктывкар. После личного общения я понял, что серьезные амбиции, решительность, ум и целеустремленность сочетаются в нем с рассудительностью, тактичностью, рациональным разумным подходом и трудолюбием. И главное я увидел общие ценности — клиентоориентированность, стремление к качеству и отличной работе. И я принял решение.

Остальные ответы, уверен, вы сами найдете в рассказе Сергея. Почему именно «Додо Пицца»? Почему Сергей хорошо знает русский? Какова конкуренция на рынке доставки в Румынии? Сколько точек у Domino’s Pizza в Бухаресте?

Итак, интересный рассказ Сергея о себе и краткий обзор румынского рынка.

Sergiu Bolocan

Привет!

Меня зовут Болокан Сергей, мне 29 лет и я предприниматель из Румынии, будущий франчайзи и член команды Додо Пицца. Родился и вырос в Молдавии, в 1998 переехал в Румынию учится и остался навсегда. Обе школы — лицей и факультет были экономического профиля — бухгалтерия и менеджмент — потому что идея предпринимательства была мне привита школьным предметом “Экономика — Junior Achievement”, преподавателем которой в начальной школе мне была моя мать.

До переезда в Бухарест учился в пяти городах Румынии, в разных уголках страны и потом три года проработал на НПЗ Лукойла в Румынии переводчиком английско-румынско-русского прежде чем начать свой собственный бизнес.

Предпринимательский опыт

Еще с факультета хотелось заняться чем-нибудь своим — пробовал организовать службу доставки и консиержи (батлеринг) в городе, где был студентом, производить искусственную икру, изготавливать изделия из кованного металла и еще много разных идей, но все они были испробованы с минимально доступными вложениями и были похожи больше на лабораторный проект.

После окончания школы, работая на заводе занимался в свободное время, вместе с другом, информационным сайтом CNews.ro (2005–2006 гг.) — обзоры железа и софта — переводили статьи и брали разные ИТ-товары у импортеров на тестирование и обзор. Мысль сайта была добиться максимального количества посетителей и рекламировать на нём свой интернет-магазин портативной техники digits.ro. Так как риск вложения больших заёмных денег в портативную технику был велик, по сравнению с возможной прибылью и не очень активным интересом румынской молодёжи к mp3-плеерам и прочей техники в те времена идею отложили.

Будучи переводчиком на заводе “сквозь” меня проходило много информации и однажды, узнав что на предприятии есть проблема с грызунами — перекусывают кабеля слабого напряжения — я предложил поставить эти товары через свою недавно зарегистрированную фирму. Мне не отказали и через 5 дней я продал первую большую партию отпугивателей грызунов, после недели другой промышленный завод города обратился с такой-же заявкой. Поняв, что спрос есть, а предложения мало, я решил заняться импортом и продажей отпугивателей и ушел с работы на заводе.

Первую фирму — BrandBox — открыл в 2005 году и сейчас она занимается импортом и продажей двух линеек — отпугивателей и уничтожителей насекомых собственной марки PEST-STOP (www.pest-stop.eu) и фильтр-кувшинами и проточными системами фильтрации русского производителя БАРЬЕР (www.barrier.com.ro). Поставщики по первой линейке — производители из Китая и Тайвани. С большинством поставщиков работаем еще с основания, интуиция при их выборе не подвела.

После первого года работы ко мне присоеденилась и моя мать, которая взяла на себя финансы и бухгалтерию, на данный момент финансовый директор всей группы фирм.

Фирма базируется в Бухаресте в Румынии и имеет один офис с одним рабочим в Кишинёве в Молдавии и еще один в Измаиле в Украине. Так мы поставляем свои товары в свыше 200 магазинов типа DIY и key-account (МЕТРО, SELGROS, Леруа Мерлин, Епицентр, Баумакс, ОБИ и т.п.) на территории трех стран. Были, конечно, и неверные решения — открытие филиала в маленькой Болгарии, и интернет-магазинов в Венгрии и Франции с доставкой из Румынии, что всё в конечном счете было свёрнуто, но всё это были хорошие опыты для понятия рынка и особенностей.

За прошлый 2012 год оборот фирмы достиг 0,45 млн.$ без Молдавии и Украины. На этот год прогноз 0,6–0,7 млн.$ Рабочих — 4 в Румынии, 1 — Молдавия, 1 — Украина.

Вторая моя маленькая компания занимается клининговым оборудованием и инвентарём – SaniTex (www.sanitex.ro). Так как многие производители отпугивателей производят и другие товары — сушки для рук, дозаторы, и т.п. Решил этим заниматься из-за того, что продавая нишевые товары через ретэйл — было свободное время, в основном я был занят поиском поставщиков, поиском реселлеров key-account, разработкой упаковки и организацией транспорта и расстаможивания в БрэндБоксе. Так появилась вторая фирма — с более амбициозными планами.

Думая развить сеть офисов по всей стране и превратится в национальную компанию. Но я не учёл одно — человеческий фактор и особенности рынка клинингового оборудования. Открывая офисы в разных городах — Яссы, Клуж, Брашов, Тыргу Муреш, Плоешть — мы их закрывали после времени из-за того что контролировать менеджеров по продажам на расстоянии в сегменте B2B продаж было непросто. Но в конечном счёте я понял, что для масштабирования этого бизнеса не хватает еще одной вещи — конкурентного преимущества. Да, мы решали задачи клиентов, поставляли вовремя, делали и делаем всё, чтоб наш клиент был доволен работой с нами — но на этом рынке этого достаточно для стабильности, но мало для роста. Поэтому я принял решение закрыть все офисы, продать часть машин (в определённый момент их было 14 легковых + Спринтер типа Газель) и оставить лишь центральный офис со складом в Бухаресте. Это решение привело к небольшому падению выручки, но к огромному сокращению расходов. В итоге — прибыльность повысилась.

За прошлый 2012 год оборот фирмы достиг 0.5 млн.$. На этот год планируется удержать оборот в пределах 0, 4 млн.$, но повысить прибыльность. Рабочих — 4. После всей реструктуризации с начала 2013 года фирма работает без моего участия. Финансовый директор отслеживает выручку и прибыльность. Обдумывается и вариант продажи фирмы дружественной клининговой компании с условием сохранения за мной права покупать любые товары по входным ценам. Данное рассматривается не из-за неприбыльности фирмы или других негативных факторов, EBITDA 12–15% от оборота в 1,2–1,4 млн. руб. месяц (в переводе на рубли).

И третья активная фирма – FloorTex (www.floortex.ro) — занимается поставкой и монтажом фальшполов для серверных, диспетчерских и офисов. Она возникла после моих попыток продать промышленных напольных покрытий своему старому работодателю — нефтеперерабатывающему заводу — они сказали что им нужен фальшпол для Единного Командного Центра. Сделал предложение и импортировав из Италии материалы, наняв монтажного подрядчика через месяц пол был смонтирован в срок. Увидя что есть спрос на маленькие проекты — серверные, диспетчерские, и т.п., за которые не хотели браться гранды — клиенты легко находились без особых рекламных действий кроме сайта и рекомендации. Данная фирма, так как нет желания и тяги этим заниматься, а посредственно обслуживать клиентов нельзя, приостановит свою деятельность в ноябре этого года. Оборот за прошлый год — 75 тыс.$, рабочих — 0. Я занимался лишь техническими и коммерческими предложениями, согласованием контрактов. Инженер из SaniTex-a занимался проверкой монтажа подрядчиком.

На данный момент я активно занимаюсь передачей всех знаний и исполнительных полномочий своему помощнику который будет полностью заниматься действиями первой компании. Отслеживанием эффективности и прибыльности фирмы будет финансовый директор.

Почему другой бизнес?

Ритейловый бизнес я не покидаю, остаюсь единственным партнёром BrandBox-а, который будет управлятся без моего участия. По клининговому сектору — я понял что прямые продажи B2B уязвимы и тяжело управляемы, если нет конкурентного преимущества и усилие для повышения доходов / национального присутствия не оправданы уровнем продаж, данный бизнес, если будет объективное предложение — мы продадим клининговой компании.

Я уже давно ищу сферу деятельности которую можно контролировать, маштабировать, связаную с массовым сектором, а главное — от работы в которой — получать удовольствие. Без этого — никак.

Почему общепит?

Все говорят вокруг — еда будет продаватся всегда, но это лишь отчасти правда. Видно по закрывающимися или убыточными заведениями. Во внимание всегда бросались сети — стандартизация процессов, ориентация на каждого клиента (хотя стратегия думается под большие массы), контроль над процессами и постоянное усовершенствование деталей.

Как узнал и почему Додо Пицца?

Сначала прочитал книжку М.Котина про Фёдора, за ночь, потому что был интересен опыт других. Потом начал читать блог и проходя через все этапы рождения бренда Додо Пицца я всё больше понимал что это именно ТА ИДЕЯ, которую я давно ищу.

Через неделю я уехал в Кишинёв на семинар Михаила Чернышева, о котором узнал из блога Фёдора. Семинар был про хулиганский маркетинг, а поехал я отчасти из-за интересного семинара, но больше — чтоб задать вопросов о том, что он думает о развитии Додо Пицца в Европе, так как он прожил много лет в недалёкой Хорватии. После встречи с ним я был уверен, что надо лететь в Сыктывкар. Написав Андрею Петелину — Директору по Франчайзингу — он ответил что выход на рынки кроме России не рассматривается в ближайшем будущем. Но я ожидал этого ответа, так как с этими планами был знаком из блога. Через неделю я был в Сыктывкаре и встретился с Андреем и с Фёдором. После возвращения в Бухарест я был еще больше уверен, что хочу этим заниматься. Все компании говорят про команду в первую очередь, но пока не увидишь и поймёшь — это лишь слова. Я уверен что Додо Пицца станет большой компанией, лишь только из-за того что там такие энергичные и позитивные люди.

Проблем с личным эго на счет брэнда на этот раз у меня небыло, я был знаком с историей ребят из Смоленска — Владимиром который задавал себе этот вопрос и думаю выбрал правильно.

А по-сути почему Додо? Потому что пицца вкусная и додстер вкусный и люди позитивные и работать будет приятно, весело, тяжело — и не в последнюю очередь – прибыльно.

Вернувшись я начал искать помещение и составлять смету для первого ресторана с доставкой, даже не зная на каких условиях. После знакомства с Фёдором я был уверен, что условия будут такими, что работать будем. Спустя пару дней мы договорились с Фёдором о условиях международных франчайзи и начинаем работу.

Впереди долгий путь, так как проект по открытию даже одного ресторана Додо Пицца в Румынии или другой не-русскоговорящей стране означает большое количество работы по — переводу и локализации меню, стандартов, Dodo IS вместе с сайтом, маркетинга, системы обучения персонала, но я уверен что оно того стоит.

…поехали!

Обзор конкурентов на румынском рынке

Конкурентов я поделил на две категории — профессиональные — те кто, мощно занимаются доставкой, это будучи их базовым бизнесом — исключение Pizza Hut, которые имеют и рестораны, но это обычно выведено в отдельный от доставки бизнес. И на непрофессиональных — это рестораны, которые имеют и пиццу в меню и осуществляют доставку.

В первую очередь изучил проффесиональных.

Jerry’s Pizza
Сайт: www.jerryspizza.ro

1. Профиль
Один из важнейший игроков на рынке деливери пиццы. Исключительно доставка, в некоторых точках доступен самовывоз. Создан американцем в 90-х годах, но бренд исключительно местный. Возможно, лидер по продажам в Бухаресте.

Есть два типа — Jerrys Pizza и NEW Jerrys Pizza. В Бухаресте три точки старых и две новых. Новые точки также в 3-х близких к Бухаресту городах — Плоешть, Брашов и Питешть. Старые выглядят устало и не свежо. В старых — печи неизвестного мне производства. Работники и курьеры в униформах. Работники горячего цеха без шапочек, отсчитает сдачу и вернётся к упаковке пиццы. Курьеры заходят в горячий цех — это и по старым и по новым. Отличие — свежесть дизайна и новые печи (Morreti Forni, электрические).

Старая Jerrys Pizza

Новая Jerrys Pizza

В Бухаресте 5 точек, порывают весь город. В остальных городах — по одной и покрывают доставкой весь город.

2. Города присутствия
Бухарест, Плоешть, Брашов, Питешть

3. Чистота
Средняя, чисто в зоне самовывоза, но курьеры снуют с улицы в горячий цех.

3. Сервис
Средний, вежливые но неторопливые.

4. Вкус пиц (субьективно)
Средний, ничего сверхъестественно положительного.

5. Доставка
Довозят быстро 30–40 минут, так как к ним близко нахожусь. Доставка в Бухаресте — Матизы и скутеры. В других городах — Матизы.

6. Загруженность в обеденное время
Средняя. При мне еще один самовывоз и 1–2 заказа.

7. Личное мнение
Один из первооткрывателей румынской пицца деливери. Подход неплохой принесённый основателем — американцем из штатов. В книге Гинесса с рекордом — самая длинная пицца — более 400 метров длинной. Начали развиватся вне Бухареста позно, лишь в 2010, когда им было более 10 лет.

Domino’s Pizza
Сайт: www.dominos-pizza.ro

1. Профиль
Открылись в Бухаресте в 2008 году. Это мастер-франшиза взятая одной компанией главной деятельностью которой — продажа автомобилей. 5 точек с самовывозом в Бухаресте. Готовят на печах Middleby Marshall – газ. Но смотря на нижнюю печь 4-х летней пиццерии — конвейер новый — вряд ли часто пользовали.

2. Города присутствия
Бухарест

3. Чистота
Низкая, видно на фото. Курьеры в мотоциклетных касках могут зайти в горячий цех и нарезать пиццу. Люди ленивые, пока я ждал единственный видимый работник пиццерии приготовил пиццу, кинул в печь и вышел покурить. Потом вернулся и запаковал пиццу и отдал. Руки мыл лишь при начатии преготовления пиццы, после чего взял с меня деньги.

3. Сервис
Средний, вежливые но неторопливые.

4. Вкус пиц (субьективно)
Средний, ничего сверхестественно положительного.

5. Доставка
Довозят быстро 30 мин, так как к ним близко нахожусь и возят в основном на скутерах. Доставка в Бухаресте — Сузуки Сплэш и скутеры.

6. Загруженность в обеденное время
Низкая. При мне готовился только мой заказ.

7. Личное мнение
Выручка с прошлого года пошла вниз, настроения в пиццерии какие-то ленивые, грязно. Это их к добру не приведёт, если не опомнятся во время.

Pizza Hut
Сайт: www.pizzahut.ro

1. Профиль
В Румынии Pizza Hut пошла путём открытия своих ресторанов преимущественно в моллах, в 2009–2010 годах они активно начали работать над доставкой, но так как из моллов это невозможно, они доставку вывели в отдельную структуру с отдельными кухнями, персоналом и арендой. Мощный игрок в Бухаресте, но в остальных городах не уверен.

2. Города присутствия
Рестораны: Бухарест, Клуж, Констанца, Яссы, Тимишоара, Плоешть.
Доставка (отдельная от ресторанов): Бухарест, Клуж

3. Чистота
Высокая, чисто, организованно.

3. Сервис
Высокий, вежливый, но торопливый.

4. Вкус пицц (субьективно)
Средний, ничего сверхестественно положительного — при мне клиенты которые в зале ожидания со столиками ели пиццу выразились — ничего особенного.

5. Доставка
Довозят быстро 30–40 мин возят в основном на скутерах.

6. Загруженность в обеденное время
Высокая, при мне только на самовывоз были 5 заказов.

7. Личное мнение
Профи в своём деле, но слишком долго не развивали доставку.

Trenta Pizza
Сайт: www.trentapizza.ro

1. Профиль
Довольно популярная в Бухаресте. Единственный город присутствия. Местный бренд. При доставке выглядит неплохо, коробка и т.п., но курьеры в спортивных костюмах не радуют. Готовят на незнакомого производства печах.

2. Города присутствия
Бухарест

3. Чистота
Низкая, в зале ожидания самовывоза будучи и комнатой курьеров — грязно. В горячем цеху с первого взгляда чисто — но туда ковыряясь в носу заходят курьеры забрать пиццу и напитки из холодильника.

3. Сервис
Неприятный, но придраться не к чему.

4. Вкус пицц (субьективно)
Затрудняюсь ответить, но скорее всего всё среднее.

5. Доставка
Возят на машинах — Матизы. По времени пока не заказывал на дом / офис у них.

6. Загруженность в обеденное время
Низкая, 5 курьеров в комнате самовывоза смотрели телевизор. При мне лишь один уехал с заказом.

7. Личное мнение
Возможно, клиенты, которые не видят их кухни изменили бы мнение при самовывозе — не очень презентабельно. А если не видеть, то можно заказывать. Коробки ничего, между крышкой и бортом коробки мне втыкнули чек и влажную салфетку.

Продолжение следует…

Что же такое франчайзинг “Додо Пицца”?
В чем особенности нашей концепции?

1. Модель. С точки зрения модели франчайзинга мы ближе к McDonalds, чем к Subway. Мы очень требовательно подходим к отбору и обучению франчайзи. Subway называет своих франчайзи “инвесторами”, мы — партнерами. Концепция Subway предполагает, что ресторан может открыть любой человек и он, как минимум, будет не в убытке. Мы нацелены на лидерство на рынке в своем сегменте, на высокую производительность и нормы прибыли, на жесткое следование стандартам качества и сервиса, поэтому нам очень важно, чтобы франчайзи были способными и эффективными предпринимателями. Мы не готовы работать с каждым. Мы уверены, что сила всей цепи в силе самого слабого звена.

2. Ценность. Франшиза — это продукт в виде успешной бизнес-модели. Как и любой продукт франшиза имеет “потребительские свойства”, которые определяют ее конкурентные преимущества. В общественном питании главными ценностями для франчайзи являются бренд, бизнес-модель и система поддержки. Мы понимаем, что сегодня у нас нет сильного бренда. Мы делаем ставку на сильную бизнес-модель и поддержку партнеров.

Подробнее о нашей франшизе как продукте читайте здесь и смотрите здесь.

3. Доход. Мы рассматриваем как источник дохода только две вещи — вступительный взнос и ежемесячных отчислениях франчайзи от выручки. Мы не зарабатываем на поставках, бонусах от поставщиков, разницы в цене на оборудование или чем-либо еще. Мы стремимся всеми возможными способами максимизировать прибыль наших партнеров, а за это франчайзи делятся с нами частью своей выручки. Чем успешнее наши франчайзи, тем быстрее будет развиваться наша сеть.

4. Контроль. Так как для нас важна в первую очередь личность франчайзи, а не месторасположение, наша сеть раскидана по всей стране. Частые выездные проверки могут привести к серьезным расходам. Также мы понимаем, что при увеличении количества ресторанов эффективность таких проверок будет падать. Исходя из всего этого, мы делаем ставку на удаленный контроль, не отказываясь при этом от классических проверок на месте, но с меньшей периодичностью и по необходимости. Постоянный удаленный контроль мы осуществляем с помощью Dodo IS, мониторинга социальных сетей, прямого общения с Клиентами через единый колл-центр.

5. Продвижение. Мы сфокусированы в первую очередь на повышении прибыльности и поддержке наших действующих франчайзи, а не на активных продажах франшизы. Мы уверены, если наши франчайзи будут успешны, спрос на франшизу “Додо Пицца” будет всегда. Нашей главной рекламой должны стать истории успеха наших партнеров, а главным каналом продвижения — интернет, социальные сети, блог.

6. Обучение. Мы делаем ставку на сильный Учебный центр, который будет готовить управляющих, директоров пиццерий и менеджеров среднего звена. Мы будем учить наших франчайзи не только стандартам, но в целом предпринимательству, регулярному менеджменту, управлению финансами, а менеджеров — лидерству. Учебный центр обслуживать как нашу розничную сеть, так и франчайзи.

7. Культура. Мы хотим, чтобы франчайзи приняли не только наши стандарты, но и подходы, культуру, принципы ведения бизнеса. Мы будем развивать внутренний портал, где будет происходить обмен опытом и распространение информации, организовывать сетевые мероприятия, тренинги, слеты.

8. Мотивация. Основные финансовые показатели всех пиццерий являются открытой информацией для участников системы. Франчайзи могут сравнивать результаты своей деятельности с другими пиццериями по всем показателям. Это способствует обмену опытом. Мы будем устраивать соревнования между франчайзи, мотивируя их на более качественную работу.

9. Стратегия. Мы начинаем с небольших городов, а затем выходим в большие, и делаем ставку на сильных франчайзи. Согласно нашей бизнес-модели одна пиццерия обслуживает строго ограниченный район, в рамках которого возможно осуществить доставку не более, чем за 60 минут. В больших городах мы будем создавать сеть из пиццерий, которые закроют своими секторами доставки весь город. Производство теста, подготовка ингредиентов и склад в таких локальных сетях будут централизованными. Такая бизнес-модель предполагает, что у нас будет один франчайзи на город. Сегодня мы предлагаем всем новым франчайзи начать с небольших городов, где одна пиццерия закрывает доставкой весь город, а конкуренция ниже. Если франчайзи будет успешен, то мы отдадим ему большой город полностью и поможем его захватить.

10. Удержание. Серьезная проблема для “молодых” франшиз, не обладающих сильным брендом, в условиях российской реальности в том, что франчайзи, получив технологии и знания, “меняют вывеску”. Мы стремимся к тому, чтобы франчайзи с нами было работать выгоднее, чем без нас. При этом вероятность выхода франчайзи из нашей системы практически равна нулю за счет “облачной” информационной системы, которая обеспечивает работу пиццерий, сайта, единого федерального номера и колл-центра.

Подробнее об условиях нашей франшизы, динамике развития, партнерах:

Эта заметка — часть серии Dodo Pizza online «road show», продолжение следует четко по графику:

23 сентября. Наша бизнес-идея.
25 сентября. О компании: структура, команда, корпоративная культура.
26 сентября. Знакомьтесь, наша команда!
29 сентября. История Додо 2010–2012
1 октября. История Додо 2013
3 октября. Dodo IS: обзор, история создания, деньги, планы.
4 октября. Наш продукт: линейка, преимущества, планы.
6 октября. Маркетинг. Бренд. Реклама.
7 октября. Франчайзинг «Додо Пицца».
8 октября. Розничный формат «Додо Пицца».
9 октября. Финансовая отчетность: активы, отчет о прибылях и убытках.
10 октября. Стратегия 2014–2015: бизнес-план, куда пойдут инвестиции?
11 октября. Стратегический план-цель 2013–2020.
12 октября. Структура бизнеса: схема владения, описание сделки.
14 октября. Инвестиционное предложение: elevator pitch, наша оценка 10% компании.